站著說話不腰疼，傳統(tǒng)企業(yè)渠道轉型豈是說轉就轉？

文 | 劉 屹

站著說話不腰疼，傳統(tǒng)企業(yè)渠道轉型豈是說轉就轉？

文 | 劉 屹

企業(yè)視點

對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，其營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，畢竟它背后是數(shù)以萬計的經(jīng)銷商伙伴和業(yè)務兄弟。

“我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，特朗普向來語不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對一不小心就搞出新零售、新通路、無人超市、人工智能的變革社會。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車。當然，彎道超車本身是值得慶賀的事，但當有一家超車成功的企業(yè)出現(xiàn)時，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術的深度分銷貼上“窮途末路”的標簽以作對比，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢中醒來，就發(fā)現(xiàn)外界在說羚羊跑得越來越快了，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會讓人陷入一種漫長的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調(diào)動并優(yōu)化全身的著力點以達成目標。因此，對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，既無法靠一時的心血來潮，也不能一蹴而就。就如美國營銷學教授W·Stem先生所言：“一個大公司可以在短期內(nèi)變動產(chǎn)品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調(diào)研機構、修改促銷計劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難對其進行改動?！彼郧雷兏?，不是某程在手，說走就走。

如果真正想要渠道轉型，除了外部壓力，更取決于企業(yè)內(nèi)生力是否源源不絕。轉型企業(yè)既要能堅定地通過自我革新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，也要能堅持循序漸進的推進步調(diào)，一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學會無視外部對于“轉型太慢”“你只轉了半個身子，是不是假轉型”的質(zhì)疑，也要正視內(nèi)部在轉型期間出現(xiàn)的真實問題，確保渠道轉型始終在可駕馭的環(huán)境中進行?？偨Y來說，就是堅持“積極且穩(wěn)妥”的轉型思路。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉型路徑如何走？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級舉例。

抓思路

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè)，其流通體系偏向直營，采取的是人海戰(zhàn)術。在20年前，深度分銷因為成本低廉且可以快速實現(xiàn)市場的高覆蓋而備受追捧，但立足當下，隨著人口紅利消失，行業(yè)增長封頂，密集的直營線路產(chǎn)生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營已不再適用于當下該企業(yè)的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。

抓調(diào)研

沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權，更沒有決策權。在頂層設計初期，該企業(yè)內(nèi)部首先進行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經(jīng)營模式，也針對自身實際狀況找病癥，最終確認由直營向客營的渠道轉型。

從直營到客營，一字之差，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷，后者是拉銷；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商成為經(jīng)營主體，充分調(diào)動其積極性，合作共贏。

基于客營制的確認，該企業(yè)同步針對合作經(jīng)銷商進行了在線調(diào)研，結果顯示有87%的經(jīng)銷商具有危機感，并有86%的經(jīng)銷商積極尋求變革。這個數(shù)字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調(diào)研，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進、再造意向強烈的經(jīng)銷商達成共識，制訂一攬子合作計劃。

抓推進

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點支配的。在渠道升級過程中，一旦操之過急往往適得其反，甚至會讓組織內(nèi)部產(chǎn)生很多無謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業(yè)在渠道升級初期，首先不設任何時間表、路線圖，而是提出了“一個中心，兩個基本點，四項基本原則”。

“一個中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營向客營轉變的過程中，重新建立通路等級制度，明確各級通路職責，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經(jīng)銷商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個基本點”：客戶做大做強是以客營為主銷售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過內(nèi)部的食飲合并，將客戶規(guī)模增大，經(jīng)營邊界擴大，規(guī)模分攤成本，從而提升客戶贏利能力。做強即提高經(jīng)營效率，食飲合并后，兩股業(yè)務人員同步整合為一股，得以驅(qū)動客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計劃），提升客戶綜效。

“四項基本原則”：趨利避害、因時制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項改革已得到了包含組織內(nèi)部及客戶在內(nèi)絕大多數(shù)成員的認同，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治。重點城市仍然維持直營制，客營區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見。同時，在施行客營制的過程中，一進一退，先進后退，當客戶具備全面經(jīng)營當區(qū)市場的能力后，廠家方有序撤離市場。

抓落實

喊破嗓子，不如甩開膀子?？蜖I制推進得越深入，遇到的新情況、新問題就越多，風險挑戰(zhàn)越多，不可預料的事情也越多?！扒郎墵幵诔?，落實難在方寸”，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級過程中，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題，如何解決？

首先，針對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單、明確責任，快速調(diào)動企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門及支持部門的力量，為客營制持續(xù)提供配套頂層設計。

有的區(qū)域渠道變革意愿低，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績考核轉變?yōu)閱蜗涮岢?，打破平均主義，鼓勵多勞多得，讓有實力、有意愿的少數(shù)人先動起來，帶動大部分片區(qū)，從而完成客營制的自然過渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈，渠道升級遇到迷霧，該企業(yè)就主動針對經(jīng)銷商經(jīng)營思路進行引導。在維持以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體策略不改變的情況下，對其商流、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當區(qū)信用高、覆蓋率高的B2B平臺進行合作補強，配備B2B服務業(yè)務，輔助經(jīng)銷商經(jīng)營B2B平臺；物流上TOP門店仍由經(jīng)銷商配送，偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉為借助第三方B2B平臺配送分流，從而各取所長，最終在渠道升級過程中完成新的合作平衡。

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當然，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營向客營轉變的大方向上進行的衍生、詮釋、補充和完善。

同時，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級的力量，建立支撐渠道升級的資源，訓練敢于思變的團隊，總結執(zhí)行的經(jīng)驗。這個概念就相當于以點帶面，即以一個個重要的渠道升級支撐點帶動起整個戰(zhàn)略面的發(fā)展，利用示范作用產(chǎn)生強大的“噴泉效應”，從而形成了企業(yè)、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進渠道升級的生動局面，讓星星之火形成燎原之勢。

當然，羅馬不是一天建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉型也不可能一蹴而就，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉型并非說轉就轉，畢竟它們的背后是數(shù)以萬計的經(jīng)銷商伙伴和數(shù)以萬計的業(yè)務兄弟，意味著幾十萬個家庭，有人說這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠如該企業(yè)CEO所言，這是企業(yè)的社會責任，更是企業(yè)的寶貴財富，無論如何轉型，無論如何改革，裁員永遠不是企業(yè)的選項，而做出讓消費者感動的產(chǎn)品，激活企業(yè)的通路渠道，通過積極開源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力?。ㄗ髡邅碜灾貞c一中2019級八班）