文/谷承文

如何成為新零售創(chuàng)業(yè)“品類殺手”？

文/谷承文

據(jù)CNBC報道，“品類殺手”鼻祖——玩具反斗城已聘請法律顧問，幫助其重組2018年將要到期的約4億美元債務(wù)，其中包括考慮申請破產(chǎn)保護的可能性。

和很多新零售從業(yè)者交流的時候，他們經(jīng)常提及亞馬遜這樣的公司。確實，亞馬遜是零售領(lǐng)域標桿性的公司。

但如果我們回看零售發(fā)展的幾百年歷史，在亞馬遜這個“線上超級物種”誕生之前，“品類殺手”也曾在線下零售大戰(zhàn)中展現(xiàn)出強大的生命力和獨特的競爭力。它們是某一個細分品類的“代言人”，往往能獲取規(guī)模用戶，具有良好的性價比及美譽度，自帶流量和品牌屬性。

品類殺手的核心是什么？

我認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恒的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質(zhì)的商品，或者以2倍的價格購買到5倍甚至10倍品質(zhì)的商品，其本質(zhì)就是性價比。如果非要說有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的范疇以內(nèi)。

“降低價格使得大部分商品都能被一般意義上的消費者接觸到，這就是消費者文化的民族進程。

——《品類殺手》”

新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨特，但在我看來，新零售的本質(zhì)還是零售，而零售就需要持續(xù)的優(yōu)化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰(zhàn)。

如何成為新零售創(chuàng)業(yè)大潮的獨角獸，很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場挑戰(zhàn)中不斷調(diào)整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發(fā)。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷，當(dāng)然也結(jié)合了很多我自己的心得和體會。

熊貓資本董事總經(jīng)理谷承文。

“零售創(chuàng)新”是過去模式的演繹和重復(fù)

很多人都講中國的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次。

比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業(yè)模式的開創(chuàng)者，事實上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其會員用戶提供33%的折扣；PriceClub則在1976年開始向會員收取25美元的年度會員費，并向其會員提供獨家折扣的商品，其背后反映出的是超高庫存周轉(zhuǎn)率（每年16次）的效率優(yōu)勢。

比如說免費送貨。早在1850年，百貨公司鼻祖之一BonMarche就為其巴黎市區(qū)及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務(wù)，亞馬遜則是在2009年之后才開始學(xué)習(xí)的。

比如說自助服務(wù)?，F(xiàn)在火得不得了的無人便利店也并不是什么新鮮概念。1921年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到自己在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗要更好一些。

亞馬遜是零售領(lǐng)域標桿性的公司。

另外，在上世紀90年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系，但是當(dāng)時沒有推廣下去的原因是技術(shù)不夠成熟。一方面成本高昂，每一臺機器要8萬美金，另一方面，它的出錯率很高，且容易發(fā)生偷盜等問題。最終自助結(jié)算系統(tǒng)變成了一個“錦上添花”的解決方案，主要用途是在圣誕等購物狂歡節(jié)作為補充的結(jié)算工具。

還有現(xiàn)在大熱的消費金融。CircuitCity在03年時，其信用卡收入就占了總利潤的100%（后賣給第一銀行）；西爾斯，其信用卡收入則占總利潤54%（后出售給了花旗銀行）。延展開去可以思考一個問題，是否專業(yè)的金融機構(gòu)才能擁有更低的資金成本和更強的風(fēng)控能力？

包括零售渠道的自有品牌產(chǎn)品。今天，自有品牌產(chǎn)品是所有渠道型電商BP中未來戰(zhàn)略方向的標配，而實際上，線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌Allstate（輪胎及汽車保險品牌）銷售額超過其零售業(yè)務(wù)；美國超市渠道自有品牌銷量占比20%，英國則為45%左右，德國這一數(shù)據(jù)可能更高。

所以我認為，今天很多所謂的商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括微商等等，其實也并不是真的創(chuàng)新，之前在線下已經(jīng)有多次驗證，只是現(xiàn)在搬到了線上而已，本質(zhì)是沒有變的。

零售的變和不變

今天的“新零售”和以前的零售有什么不同？或許從零售的變遷來看會更有啟發(fā)。

今年以來，熊貓資本也在看無人便利、無人box等項目，討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，比如北京的連鎖便利店沒有上海發(fā)達，有人解釋說，北京因為交通原因，只能做半條街的生意。

實際上，零售和消費文化與城市化進程、品位、本地文化都有著休戚相關(guān)的聯(lián)系。

零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態(tài)，交通網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是3公里還是30公里，甚至更大。其次，經(jīng)濟的發(fā)展、消費文化與品位、人口結(jié)構(gòu)與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。

比如，在二戰(zhàn)以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對應(yīng)的是城市人口的快速擴張。二戰(zhàn)結(jié)束之后，1945年到1980年代開始出現(xiàn)了專賣店，也就是品類殺手店。在上世紀80年代之后，在城市中心外開始出現(xiàn)很多大型的購物中心，背后都與二戰(zhàn)以后美國的新興富裕階層轉(zhuǎn)向郊區(qū)生活這一歷史背景相關(guān)。而繁盛于日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續(xù)增加——相對價格，新一代日本消費者更追求極致的“便利”。

我們不禁要想，零售的持續(xù)演進會不會走向更極端的兩級分化？比如一端是郊區(qū)的超級購物中心，一端是城市中心的小店，而互聯(lián)網(wǎng)則能解決“小店”展示效率的問題。

在這場充滿未知的演進中，一方面意味著持續(xù)的“機會”，另一方面則意味著“高不確定性”。我認為，在持續(xù)變化的市場中，“變異”很難捕捉，把握“不變”則相對可行。

“如果你想要一份成功可持續(xù)的事業(yè)，不要問自己在未來將發(fā)生什么或影響你的公司的改變。相反，你應(yīng)該問自己，什么不會改變，然后將自己的時間和精力投入到這些事上。

——亞馬遜CEO杰夫·貝索斯JeffBezos”

總結(jié)來看，不變的東西有哪些？我認為有三點：第一，要為用戶創(chuàng)造價值；第二，你要跟當(dāng)時的環(huán)境結(jié)合，正好在勢能上；第三點，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價值，各方共贏。

1.為用戶提供價值

在零售領(lǐng)域，消費者永遠都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務(wù)、更高的性價比、更好的體驗，這是永恒的“消費需求”，而這背后則意味著效率的持續(xù)優(yōu)化。

2.順勢而為

所有大成的公司都需要一點“天時地利人和”。簡單來說，公司要站在一個正確的勢能上。

比如說亞馬遜的崛起可以說是借了兩個勢能：

第一，亞馬遜站在了美國線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創(chuàng)立之初，亞馬遜就與玩具反斗城（Toys"R"Us）、史泰博（Staples）、歐迪辦公（OfficeDepot）、電路城（CircuitCity）等都建立強關(guān)系，為它們經(jīng)營其網(wǎng)上業(yè)務(wù)，后期才開始自己對接品牌商，建立自有供應(yīng)鏈。

第二，亞馬遜早期享受了美國對網(wǎng)絡(luò)消費稅收的減免政策。

3.為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價值

還有一個不變的邏輯，你的存在一定是為整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游創(chuàng)造價值。比如說曾經(jīng)很火的比價網(wǎng)站，站在用戶的角度是沒有問題的，用戶都想要最便宜的東西，但是站在供應(yīng)鏈的角度，它會損害商家的利益。最終這些比價網(wǎng)站沒有一家能大成。

品類殺手的游戲叫做“效率”

整個零售的發(fā)展，是一部血腥的兼并收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷迭代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現(xiàn)，而這場游戲的名字叫作效率。

效率其實來自于兩個方面，一是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)主要體現(xiàn)在上游價格的談判，以及運營效率上（規(guī)模對運營成本的攤銷）；二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪?shù)膸齑娓櫹到y(tǒng)以及它的定價系統(tǒng)都遠遠領(lǐng)先于其他公司。

所以亞馬遜創(chuàng)業(yè)的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統(tǒng)——庫存系統(tǒng)和定價系統(tǒng)人才全部是來自沃爾瑪?shù)腣P，相當(dāng)于直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發(fā)揮了“變”帶來的優(yōu)勢。

成為品類殺手與隨后的挑戰(zhàn)

《品類殺手》一書中有一個重點案例，叫玩具反斗城。它是品類殺手的鼻祖，它開創(chuàng)了這個模式。

如果說零售渠道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。

比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。

比如今天大家熱議的Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產(chǎn)品的“性價比”，而其實現(xiàn)方式并不是通過深庫存來實現(xiàn)，而是通過窄SKU來實現(xiàn)。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的SKU中去，從而打造出相對的規(guī)模優(yōu)勢（如Costco的SKU在數(shù)千量級，僅是其它綜合零售商的1/10），同時還幫助用戶簡化了購買決策流程，優(yōu)化其體驗。

而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗相當(dāng)差。

所以這樣一個“2+2”的組合：2個很好（便宜、選擇多）、2個不好（便利性和體驗差），能切的品類是會有其局限性的。

從結(jié)果來看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導(dǎo)者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。

而在后續(xù)不斷的演進中，由于電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”，與電商這一渠道新物種的核心競爭力正面相撞，而電商還能給用戶更優(yōu)質(zhì)的體驗，比如更豐富的SKU、更便捷的發(fā)現(xiàn)效率（通過算法及社交網(wǎng)絡(luò)推薦）。

品類殺手的生存技能

渠道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會遇到規(guī)模優(yōu)勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存并更好的發(fā)展，看起來只有兩條可行的路：

第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物喂養(yǎng)咨詢、洗浴中心、醫(yī)療服務(wù)等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平臺難以簡單復(fù)制的。

第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產(chǎn)品中，只有40種與沃爾瑪重復(fù)，其余均來自獨家合作or自主品牌。

而關(guān)于自有品牌的共性，我的總結(jié)是：

1.該品類對用戶的重要度一般（比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那么重要的護手霜為切入口）；

2.用戶對該品類的產(chǎn)品感知能力較強，好與壞能判斷出來；

3.用戶不愿意付溢價，“性價比”是較為核心的因素。

也就是說，自有品牌切的是對用戶而言重要程度一般，同時又比較能夠判斷商品的好壞、注重性價比的品類。比如家居百貨，雜貨等等，網(wǎng)易嚴選也算是主打這些品類。

反之而言，用戶覺得對自己很重要，同時又不太具備差異感知能力的領(lǐng)域，最有可能出現(xiàn)超級品牌公司，因為在這些品類中用戶愿意為品牌付溢價。較為典型的例子就是女性護膚品，護膚品對女性用戶而言很重要，但是她們卻很難判斷產(chǎn)品的品質(zhì)，從而依賴“品牌”來進行購買決策。

對當(dāng)今新零售的思考

今天的流量已經(jīng)轉(zhuǎn)到微信上來了，微信目前是9億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時長還在不斷地增加。我們已經(jīng)進入了微信注意力時代。

上世紀20年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及后續(xù)的美泰公司（當(dāng)時的數(shù)據(jù)顯示，2/3的有電視家庭的用戶都有12歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。

那么今天，在微信這個新型的“Branding（品牌）＋Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平臺，能否成長出新型的品牌公司及渠道公司？我覺得這是完全可能的。

所以，今天我們在看微信平臺的時候，基本原則也是去遵循那些不變的規(guī)律，然后去把握變化的部分。

以微商為例。早在微信出現(xiàn)之前，就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”，美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團（為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉集團下屬品牌，以直銷起家，且直銷目前仍是其第一銷售渠道），中國的無限極等等。

微信目前是9億多的日活躍用戶，我們已經(jīng)進入了微信注意力時代。

這些存活下來的“直銷品牌”都有一個共同點，那就是產(chǎn)品品質(zhì)要好，效果能感知，最終將“用戶變?yōu)樽约旱匿N售代理”（比如無限極300億的年銷售額，近100億是其底部的直銷大軍自消費的）。

而在我們拜訪微商行業(yè)從業(yè)者時，大家都在強調(diào)的一個詞是“裂變”。裂變的本質(zhì)在于你把你的用戶變成了粉絲，把粉絲變成代言人，把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。

但同時我們又在思考未來可能的“變異點”，不管直銷還是微商，它的“鏈條”都是相對比較長的，這與零售追求極致的效率似乎相矛盾，而從現(xiàn)狀來看，真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那么未來，微商能減少流通環(huán)節(jié)，甚至把信息流與物流分開（信息流多層，而物流則從品牌商或者工廠直接到達終端用戶），進一步提升效率，從而切入更多的品類嗎？或者它可能會變成品牌最低門檻最快迭代的“試驗田”嗎？抑或是“branding”和“distribution”的組合拳？

歷史總在輪番重演，當(dāng)我們身處其中，越希望看得清楚明白，卻又越覺得模糊搖擺。但不管怎樣，時時翻讀歷史，總能給我們啟發(fā)和引導(dǎo)。而關(guān)于“新”零售的探索，我們還在路上，歡迎一起交流探討。

(作者系熊貓資本董事總經(jīng)理)