李金鐋

2010年，美國(guó)各地突然出現(xiàn)了一條廣告：“凡是購(gòu)買激浪者均可獲贈(zèng)一瓶沃特，而且買一贈(zèng)一，多買多贈(zèng)?！?/p>

此消息一出，一片嘩然。要知道“沃特”是可口可樂(lè)公司旗下的果味碳酸飲料，而“激浪”則是百事可樂(lè)旗下的。眾所周知，在飲料界，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大公司是出了名的“死對(duì)頭”。

可口可樂(lè)公司的員工想不通：為啥我們的產(chǎn)品非要和對(duì)方捆綁，還是贈(zèng)送，這不是自降身價(jià)嗎？

同樣百事可樂(lè)公司的也想不通：這不是為我們?cè)黾愉N量嘛，對(duì)方是打算不干了？

其實(shí)這是一場(chǎng)精明的算計(jì)。

先說(shuō)激浪與沃特之爭(zhēng)。

田納西州兩兄弟在調(diào)制雞尾酒的過(guò)程中無(wú)意間發(fā)明了激浪飲料。碰巧1964年，百事可樂(lè)集團(tuán)有了進(jìn)軍檸檬味碳酸飲料市場(chǎng)的打算，于是激浪這個(gè)品牌被順理成章地收購(gòu)，經(jīng)過(guò)包裝迅速打入市場(chǎng)。

作為對(duì)手的可口可樂(lè)自然不甘落后，在三年后公司推出了包裝都極其類似的沃特飲料。為了彰顯自己的誠(chéng)意，每瓶沃特的售價(jià)均比激浪少10美分。

但是即便如此，問(wèn)津者仍寥寥無(wú)幾。長(zhǎng)期以來(lái)，激浪廣受市場(chǎng)歡迎，市場(chǎng)占有率為80%，而沃特不到可憐的4%。

2010年初，可口可樂(lè)總部任命克魯尼·喬森為市場(chǎng)部經(jīng)理。俗話說(shuō)“新官上任三把火”，喬森便策劃了一個(gè)史無(wú)前例的贈(zèng)飲計(jì)劃。

于是，文章開頭的廣告橫空出世，全美所有零售商均參與此活動(dòng)，范圍遍及大型超市、街頭便利店等。

“干嗎要買激浪送沃特？完全可以開展沃特的買一贈(zèng)一活動(dòng)，或者直接降價(jià)也行。白癡，腦袋簡(jiǎn)直被驢踢了?！笨煽诳蓸?lè)集團(tuán)內(nèi)部一片討伐聲。

同樣得知此消息后的百事CEO也想不明白，雖然他知道對(duì)手不會(huì)安什么好心，但是實(shí)在找不出什么破綻來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)促銷更有利于自己，完全沒(méi)毛?。?/p>

很快，過(guò)了大約一個(gè)月，事情發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變。很多人，尤其是青少年，紛紛發(fā)出驚嘆：原來(lái)沃特的味道相當(dāng)不錯(cuò)。就在這個(gè)時(shí)候，可口可樂(lè)宣布終止贈(zèng)飲活動(dòng)。

“大事不妙！”百事一方猛然發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)，連呼上當(dāng)，但為時(shí)已晚。這時(shí)，無(wú)數(shù)人紛紛改喝沃特，其市場(chǎng)份額一下子飆升到了76%。

在公司的銷售慶功宴上，面對(duì)同事們驚訝的目光，喬森解釋：經(jīng)過(guò)一系列調(diào)研后，我發(fā)現(xiàn)，沃特的口感不在激浪之下。也就是說(shuō)沃特的銷量之所以不好，只是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度不高而已。所以我堅(jiān)信，只要消費(fèi)者嘗試了沃特之后，肯定會(huì)越喝越愿意喝。再加上其價(jià)格比激浪低，所以就不愁打不開市場(chǎng)了。

喬森分析道，之所以買激浪送沃特，是因?yàn)槔眉だ溯^高的市場(chǎng)認(rèn)知度，以此來(lái)順?biāo)浦邸?/p>

這下同事們恍然大悟。

可口可樂(lè)打了一個(gè)漂亮的翻身仗，一場(chǎng)足以成為教科書案例的翻身仗。

（張秋偉摘自“我們愛歷史”微信公眾號(hào)）endprint