劉一鳴+宋瑋

三位長(zhǎng)江商學(xué)院教授陸續(xù)加入頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司，凸顯了這些公司對(duì)系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考的渴求。學(xué)者與企業(yè)家正以一種更緊密的方式合作，探索科技和商業(yè)變革

在十幾年前，談到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技公司的戰(zhàn)略，大多與模仿和復(fù)制有關(guān)。如今，新一代互聯(lián)網(wǎng)科技公司已經(jīng)離開(kāi)了之前的老路，站在中國(guó)這個(gè)第二大經(jīng)濟(jì)體目視全球。一個(gè)引人注目的現(xiàn)象是，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，長(zhǎng)江商學(xué)院起了特殊作用，不僅因?yàn)樗切律虡I(yè)理論和商業(yè)精英的匯聚地，也在于它接連為中國(guó)多家頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司提供首席戰(zhàn)略官。

“管理是一種實(shí)踐，本質(zhì)不在于知，而在于行。”廖建文喜歡引用彼得·德魯克的這句話，他是最新一位從長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、戰(zhàn)略創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理教授一職離任，于2017年加入京東（Nasdaq：JD）任首席戰(zhàn)略官。

在廖建文之前，時(shí)任長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授曾鳴，于2006年加入阿里巴巴（NYSE：BABA），任集團(tuán)參謀部資深副總裁；主管長(zhǎng)江商學(xué)院DBA及校友事務(wù)的副院長(zhǎng)陳龍，于2014年出任螞蟻金服集團(tuán)首席戰(zhàn)略官。

長(zhǎng)江商學(xué)院創(chuàng)辦院長(zhǎng)、中國(guó)商業(yè)與全球化教授項(xiàng)兵在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的采訪時(shí)表示，中國(guó)市場(chǎng)孕育了許多科技創(chuàng)業(yè)公司，它們不只震撼著本國(guó)市場(chǎng)，還向全球延伸著自己的影響力。

教授在科技公司任職，亦是全球趨勢(shì)。斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)JonathanD.Levin對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)：“在斯坦福大學(xué)，有很多院系都與公司關(guān)系密切，很多教授每周會(huì)有一天是在公司度過(guò)的。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)教授也會(huì)在科技公司任職，包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家一職，例如Microsoft的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Susan Athey，就出自斯坦福大學(xué)商學(xué)院，她協(xié)助Microsoft建立了數(shù)字廣告平臺(tái)?！?/p>

曾鳴對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，對(duì)于商學(xué)院而言，如果純粹講國(guó)外那一套理論，很快就沒(méi)有市場(chǎng)了，因?yàn)槟切╇x中國(guó)很遠(yuǎn)，你需要講出當(dāng)下企業(yè)家真正感興趣的問(wèn)題，用學(xué)術(shù)的系統(tǒng)性思考能力形成有價(jià)值的觀點(diǎn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，長(zhǎng)江商學(xué)院是一個(gè)“壓力很大的檢驗(yàn)平臺(tái)”。

在同行眼里陳龍是極富學(xué)術(shù)氣質(zhì)的戰(zhàn)略官，他認(rèn)為掌握框架性思考能力的教授，必須能產(chǎn)生實(shí)踐洞見(jiàn)，才能有更大的成就。他以亞當(dāng)·斯密舉例，其之所以能夠成為經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖原因有三，一是集諸人之思想大成于一身，形成了自己的理論體系；二是與當(dāng)時(shí)的前沿探索者們廣泛交流、碰撞觀點(diǎn)，以致形成新的思想；三是將理論體系與重要實(shí)踐融會(huì)貫通，能夠真的理解社會(huì)未來(lái)的重要趨勢(shì)，用德魯克的話來(lái)說(shuō)叫“預(yù)見(jiàn)正在發(fā)生的未來(lái)”。

如今隨著科技對(duì)商業(yè)的影響越來(lái)越深，新興行業(yè)的佼佼者們同樣焦慮，他們正前所未有地渴求“預(yù)見(jiàn)正在發(fā)生的未來(lái)”。另一方面，隨著公司體量變大、業(yè)務(wù)變復(fù)雜，急需一個(gè)角色，來(lái)確保將集團(tuán)戰(zhàn)略分解到各個(gè)事業(yè)部中去。這些正是“首席戰(zhàn)略官”能夠給企業(yè)帶來(lái)的核心價(jià)值。

在陳龍看來(lái)，長(zhǎng)江商學(xué)院是一個(gè)融合之處，因?yàn)楹玫慕淌谄毡槎紦碛锌蚣苄缘乃伎寄芰?，但卻往往不能產(chǎn)生實(shí)踐洞見(jiàn)。很多企業(yè)家通常只有實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，雖能判斷商業(yè)的重點(diǎn)與機(jī)遇，卻無(wú)法形成公司的戰(zhàn)略體系。

“一個(gè)好企業(yè)若想發(fā)展，一位好教授若想成長(zhǎng)，都必須同時(shí)具備框架思考、交流碰撞與實(shí)踐三部分，缺一不可?！标慅堈f(shuō)，“長(zhǎng)江商學(xué)院不僅改變學(xué)生，也改變了教授，它是一個(gè)化學(xué)反應(yīng)體，讓雙方能夠真正去理解和推動(dòng)在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中發(fā)生的事情?！?h4>先行者曾鳴

三位首席戰(zhàn)略官都是在各自企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折期加入，其中曾鳴加入阿里最早，也是最完整地經(jīng)歷了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的黃金十年。

早在2000年，曾鳴開(kāi)始研究中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，那時(shí)候他還在INSEAD（英士工商管理學(xué)院）任教。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司多數(shù)在拷貝美國(guó)公司的商業(yè)模式，曾鳴一時(shí)找不到有意思的案例。

“那時(shí)候的阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常獨(dú)特，沒(méi)有人能夠看清它的未來(lái)。當(dāng)時(shí)如果講新浪，無(wú)非就是‘中國(guó)版雅虎，但阿里可以講很多東西，雙方可以辯論?！痹Q回憶。

在INSEAD和長(zhǎng)江商學(xué)院任教期間，曾鳴越來(lái)越覺(jué)得技術(shù)的變革給商業(yè)帶來(lái)了巨大影響：一是企業(yè)所熟悉的傳統(tǒng)知識(shí)，很多不能用了，企業(yè)本身需要一些原創(chuàng)思想；二是商學(xué)院的那套傳統(tǒng)教學(xué)理論，對(duì)學(xué)員的吸引力急劇下降。所以越來(lái)越需要有思考能力的企業(yè)家，和有理論背景的教授共同創(chuàng)造新知識(shí)。

“十年前教授加入公司還很少見(jiàn)。但今天，在美國(guó)已經(jīng)有幾百位經(jīng)濟(jì)學(xué)家在互聯(lián)網(wǎng)公司中任職，這是比較常見(jiàn)的事情。”曾鳴說(shuō)。

曾鳴一直關(guān)注著阿里，2001年給阿里員工做培訓(xùn)，2003年成為阿里的戰(zhàn)略顧問(wèn)，直至2006年正式加入阿里任集團(tuán)參謀部資深副總裁，“如果不去企業(yè)，那就永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)校里的學(xué)院派教授了”。

彼時(shí)的阿里亦處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一方面剛剛接管雅虎中國(guó)，次年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)在香港上市，由此開(kāi)啟了阿里業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快的十年。淘寶的搜索和廣告平臺(tái)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等幾個(gè)重要業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及阿里后期的幾次大分拆（25個(gè)BU的設(shè)置），都有曾鳴的影子。

曾鳴曾表示，戰(zhàn)略說(shuō)白了非常簡(jiǎn)單，就是決定一個(gè)企業(yè)該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為。一項(xiàng)業(yè)務(wù)可不可做，最重要的是對(duì)機(jī)會(huì)成本的判斷。

曾鳴將2016年之前淘寶的戰(zhàn)略總結(jié)為三個(gè)階段：戰(zhàn)略嘗試期、成形期和擴(kuò)張期，分別對(duì)應(yīng)了創(chuàng)立之初至2007年（日均GMV過(guò)億）、2007年至2012年（日均收入過(guò)億）、2012年至2016年（超過(guò)沃爾瑪）。這三個(gè)階段中，隨著產(chǎn)品種類越來(lái)越豐富，分別對(duì)應(yīng)了社區(qū)、市場(chǎng)和平臺(tái)三個(gè)核心能力。

在2007年，淘寶日均GMV過(guò)億，曾鳴認(rèn)為這是從“0”跨越到“0.1”的象征，但當(dāng)時(shí)其實(shí)沒(méi)人知道為什么硬要過(guò)一個(gè)億，只是有種模糊的感覺(jué)會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

在這一階段，淘寶的戰(zhàn)略核心就是社區(qū)，早期賣(mài)家和買(mǎi)家的關(guān)系沒(méi)有辦法清晰劃分，很多好賣(mài)家本身就是好買(mǎi)家，好買(mǎi)家本身也演化成好賣(mài)家，因?yàn)楹觅u(mài)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)好，就自然而然變成賣(mài)家。早期角色定義很模糊，充滿了自動(dòng)發(fā)展和演化的可能性。其中，一個(gè)很重要的戰(zhàn)術(shù)上的基石是阿里旺旺，最早開(kāi)發(fā)出來(lái)是想與QQ競(jìng)爭(zhēng)，但后來(lái)這個(gè)工具起到的作用是允許賣(mài)家和買(mǎi)家直連互動(dòng)，從中產(chǎn)生淘寶的市場(chǎng)文化，例如“親”這樣的淘寶體就是從中產(chǎn)生的，相比之下，ebay則禁止賣(mài)家和買(mǎi)家聯(lián)系，因?yàn)檫@樣ebay從中收費(fèi)更簡(jiǎn)單，這也是淘寶將ebay打敗的核心原因之一。

在組織上，這一階段是戰(zhàn)略共識(shí)期，“不僅是CEO腦子里的想法，至少是VP能開(kāi)口說(shuō)出來(lái)的那張圖。”曾鳴說(shuō)。

2008年至2012年淘寶進(jìn)入爆發(fā)期，這是從“0.1”到“1”的過(guò)程。在這個(gè)階段，日收入過(guò)億成為里程碑標(biāo)志，因?yàn)槿帐杖脒^(guò)億的背后，首先要平臺(tái)上各個(gè)角色能賺錢(qián)，然后平臺(tái)才能賺錢(qián)。由此淘寶引入了廣告營(yíng)銷(xiāo)體系，把淘寶上各個(gè)角色的利益用智能算法自動(dòng)完成，而不是靠人工。其帶動(dòng)了幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)淘寶客和賣(mài)家聯(lián)系在一起，淘寶賣(mài)家可以提供商品鏈接，小廣告主通過(guò)把鏈接放在自己的小網(wǎng)站上，只要他的網(wǎng)站有人點(diǎn)擊和購(gòu)買(mǎi)，小網(wǎng)站就可以分利。在第二階段，其核心戰(zhàn)略是這套廣告體系，它奠定了淘寶利益分配的機(jī)制，如果不通過(guò)智能算法，投入再多人力都無(wú)法完成這件事。

在這期間，公司內(nèi)部開(kāi)始需要互動(dòng)，自上而下和自下而上這兩部分要在中間碰，CEO是不能脫手的，需要把戰(zhàn)略上的想法，變成一個(gè)可執(zhí)行的東西。

2012年淘寶開(kāi)始討論第三個(gè)階段的戰(zhàn)略升級(jí)，曾鳴回憶，當(dāng)時(shí)的會(huì)議開(kāi)得特別膠著，爭(zhēng)論非常激烈。特別是2014年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無(wú)線時(shí)代的到來(lái)，淘寶如何升級(jí)亦是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

到了第三階段，光靠野蠻生長(zhǎng)已經(jīng)不行，需要運(yùn)用組織的力量，這時(shí)起到關(guān)鍵作用的是開(kāi)放平臺(tái)。由于各種各樣的軟件服務(wù)商、代運(yùn)營(yíng)等角色出現(xiàn)，淘寶從交易市場(chǎng)走向電子商務(wù)生態(tài)，整個(gè)阿里后來(lái)都聚焦于最底層的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，把上面的各種創(chuàng)新讓給外部合作伙伴去做。

這一階段的戰(zhàn)略需要能夠被傳達(dá)和分解，公司需要的是聚焦、效率和紀(jì)律性，所以可以制定細(xì)致的KPI。大多數(shù)基礎(chǔ)員工需要了解到，在這個(gè)業(yè)務(wù)模式中，自己創(chuàng)造了什么價(jià)值、靠什么賺錢(qián)。

“戰(zhàn)略是打出來(lái)的，不要追求完美，這與純學(xué)院派有很大不同。在大方向明確后，另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是一定要找到突破口，然后在此之上擴(kuò)大戰(zhàn)果。”曾鳴說(shuō)，阿里的所有大項(xiàng)目，例如B2B業(yè)務(wù)、淘寶、云計(jì)算，以及今天的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服等，其團(tuán)隊(duì)都是尋找了三年以上才找到突破口的，在此之前，需要安靜下來(lái)。

“其實(shí)戰(zhàn)略官這個(gè)位置特別的難，因?yàn)槭紫人枰鶦EO有很強(qiáng)的同頻共振，現(xiàn)在因?yàn)樾袠I(yè)變化太快，一個(gè)人的腦子真的很難應(yīng)付得過(guò)來(lái)，所以很需要有一個(gè)思考的伙伴。戰(zhàn)略官本身的確要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有影響力，否則很大程度上是一種失職。但戰(zhàn)略本質(zhì)上是CEO的事情，所以必須他說(shuō)了算，戰(zhàn)略官的影響力絕對(duì)不能干擾到CEO本身的戰(zhàn)略決策。”曾鳴對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。所以曾鳴的工作是通過(guò)跟馬云的溝通和交流，影響他最后的戰(zhàn)略決策。對(duì)其他總裁的影響，更多體現(xiàn)在思維方式、思考問(wèn)題的取舍上面，而不是具體地討論業(yè)務(wù)。

“戰(zhàn)略官是錦上添花，不是雪中送炭，沒(méi)有辦法在一個(gè)底子很弱的企業(yè)上玩出花來(lái)，它是一個(gè)珠聯(lián)璧合的過(guò)程。”曾鳴說(shuō)。

陳龍的新旅途

“是在長(zhǎng)江商學(xué)院做中國(guó)最好的教授，還是去阿里干一番大事業(yè)？”這個(gè)曾經(jīng)擺在曾鳴面前的選擇題，在2014年令陳龍“當(dāng)場(chǎng)雷倒了”。

陳龍與曾鳴是復(fù)旦大學(xué)同班同學(xué)，曾鳴回國(guó)加入長(zhǎng)江商學(xué)院時(shí)，陳龍?jiān)诿绹?guó)華盛頓大學(xué)獲終身教職。曾鳴曾多次勸陳龍回國(guó)，因?yàn)樗陂L(zhǎng)江商學(xué)院“跟中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家交流，成長(zhǎng)很快，也能看到一些新的方向和格局”。

陳龍對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)：“直到今天，大部分的金融研究和分析文章，其語(yǔ)言體系還是那個(gè)工業(yè)時(shí)代的體系，純粹是講套利空間、預(yù)測(cè)走勢(shì)，全都圍繞著錢(qián)的問(wèn)題，不是以用戶為核心的?！?/p>

在曾鳴揮別長(zhǎng)江商學(xué)院四年后的2010年，陳龍加入長(zhǎng)江。2013年6月，在支付寶開(kāi)發(fā)了余額寶的樊治銘來(lái)長(zhǎng)江上課，這款產(chǎn)品令陳龍印象深刻，他開(kāi)始意識(shí)到技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)金融代表了不一樣的未來(lái)。于是他開(kāi)始做相關(guān)研究，并受邀到螞蟻金服講課。2014年10月，這家2011年從阿里集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)的公司正式更名為螞蟻金服，陳龍也同時(shí)加盟。

“金融行業(yè)與電商最大的不同是，在交易中其風(fēng)險(xiǎn)和收益都具有滯后性。如何把互聯(lián)網(wǎng)公司高速發(fā)展的特點(diǎn)，與金融所要求的穩(wěn)健結(jié)合起來(lái)，是一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。螞蟻是在成長(zhǎng)中形成自己的性格。”陳龍說(shuō)，另一個(gè)重要挑戰(zhàn)是如何處理好與監(jiān)管和金融業(yè)同行的關(guān)系，這都需要想清楚自己的定位。

在陳龍來(lái)螞蟻金服第一個(gè)月后，他畫(huà)了一個(gè)三角形，三個(gè)角分別是商業(yè)、金融和監(jiān)管，底層是技術(shù)?！斑@實(shí)際上是一個(gè)生態(tài)，你需要明白無(wú)論技術(shù)如何改變金融，金融的生命力永遠(yuǎn)在于服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，同時(shí)因?yàn)榻Y(jié)果滯后的原因，需要平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益，需要保護(hù)好消費(fèi)者，并且處理好與監(jiān)管和同行的關(guān)系。所以在戰(zhàn)略上，做什么和不做什么，至關(guān)重要?！标慅堈f(shuō)。

2014年末陳龍加入螞蟻金服后，陪伴螞蟻經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展期，那時(shí)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)在探索由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的普惠金融，例如螞蟻財(cái)富、芝麻信用、網(wǎng)商銀行、花唄、借唄等都是這一階段誕生的，國(guó)際上在戰(zhàn)略投資印度版“支付寶”P(pán)aytm，嘗試全球化路徑。

后來(lái)隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)從狂熱開(kāi)始回落，螞蟻金服也進(jìn)入第二階段，2016年的螞蟻在夯實(shí)風(fēng)控能力，尋求風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展的平衡點(diǎn)，這一階段螞蟻也招了不少技術(shù)和風(fēng)控人才。

2016年末、2017年初，隨著招財(cái)寶3億元私募債違約及支付寶圈子事件的爆發(fā)，螞蟻開(kāi)始進(jìn)入第三個(gè)反思階段，此時(shí)戰(zhàn)略會(huì)的重要議題是“我是誰(shuí)、做什么、不做什么”，螞蟻確立了“Tech-Fin”的定位，多做一些“Tech”，少做一些“Fin”，與現(xiàn)有的金融機(jī)構(gòu)合作構(gòu)建開(kāi)放生態(tài)。另一方面則是全球化戰(zhàn)略逐漸清晰，在搭建跨境支付體系的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)全球化中的當(dāng)?shù)鼗趸鲊?guó)當(dāng)?shù)氐摹爸Ц秾殹?，輸出技術(shù)和風(fēng)控體系等。

和曾鳴一樣，陳龍強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是集體的結(jié)晶，是打出來(lái)的。他亦不認(rèn)為哪個(gè)公司的戰(zhàn)略官會(huì)說(shuō)“這個(gè)事情是我定的”，因?yàn)橐粋€(gè)公司最重要的戰(zhàn)略官是它的董事長(zhǎng)和CEO，但他們需要“思考的伙伴”。

陳龍為螞蟻金服帶來(lái)了系統(tǒng)性思考，例如他提出了好的普惠金融應(yīng)該具備可觸達(dá)（accessible）、可負(fù)擔(dān)（affordable）、豐富多樣（rich）和商業(yè)可持續(xù)（sustainable）四個(gè)特點(diǎn)；以及普惠金融的邊界在于風(fēng)險(xiǎn)甄別的能力和消費(fèi)者適當(dāng)性。

2016年初，面對(duì)環(huán)境問(wèn)題的世界性挑戰(zhàn)，陳龍還在螞蟻金服內(nèi)部牽頭推動(dòng)綠色金融，他和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起搭建了螞蟻森林這一產(chǎn)品，并和聯(lián)合國(guó)環(huán)境署共同推出了綠色數(shù)字金融聯(lián)盟，力圖讓綠色的行為可衡量，以帶來(lái)更好的資源配置，讓聯(lián)合國(guó)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)有一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”?！霸趺磸漠a(chǎn)品層面到上層的設(shè)計(jì)，有很多事情需要思考，從一個(gè)教授走到這一步，是新的旅途。”

不過(guò)，學(xué)者商途并非易事，陳龍對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)：“首先你需要忘記自己是教授，每一片面包都是你自己賺來(lái)的，這需要重新出發(fā)?！?/p>

雖然熱愛(ài)現(xiàn)在做的事，但陳龍依然很懷念在長(zhǎng)江商學(xué)院教書(shū)的日子，“我記得在上課時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)場(chǎng)景：慢慢地發(fā)現(xiàn)自己一個(gè)人在講話，靜靜的，大家都不說(shuō)話，聽(tīng)你講。這個(gè)時(shí)候你會(huì)跳出自己，像是在空中看，一個(gè)老師在那里講他想出來(lái)的事，大家靜靜地聽(tīng)他分享，這是一種非常幸福的感覺(jué)?！?/p>

“很多企業(yè)家來(lái)長(zhǎng)江讀書(shū)，有的是遇到了困境，有的是有些地方想不清楚，有的是追求更大的發(fā)展。外界看見(jiàn)的是熱鬧的表面，但其實(shí)深層次是企業(yè)家饑渴的求知欲和進(jìn)取心，這就是企業(yè)家精神?！标慅堈f(shuō)。

廖建文，不一樣的研究

曾鳴和陳龍的來(lái)去，廖建文都是見(jiàn)證者。他從2002年長(zhǎng)江商學(xué)院成立起，就開(kāi)始擔(dān)任訪問(wèn)教授，他也獲得了美國(guó)伊利諾伊理工斯圖沃特商學(xué)院的終身教職。他們?nèi)硕际巧鲜兰o(jì)90年代初留學(xué)美國(guó)攻讀商學(xué)的一批人，當(dāng)時(shí)因經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金豐厚，所以中國(guó)學(xué)生多以“經(jīng)濟(jì)學(xué)”為專業(yè)，而鮮有人學(xué)管理。因此在國(guó)際戰(zhàn)略學(xué)界，華人的圈子很小。

2012年廖建文放棄美國(guó)的終身教職，全職加入長(zhǎng)江商學(xué)院，他對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)：“那時(shí)候非常想做不一樣的研究，因?yàn)榻K身教授之于很多人，是可以躺在功勞簿上悠閑度日的籌碼，但70歲時(shí)還在用40歲的教案，人生最可怕的，莫過(guò)于此。”

廖建文很欣賞曾鳴對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的敏感度，并得以把西方的研究方法跟中國(guó)本土管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，形成了一套個(gè)人的研究體系，他渴望去“做不一樣的研究”。

2016年，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東開(kāi)始通過(guò)朋友牽線約見(jiàn)廖建文。劉強(qiáng)東在2017年的《財(cái)經(jīng)》專訪中提及，兩三年前京東就想建立戰(zhàn)略部。以前京東的戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，比如做電商的時(shí)候就三樣?xùn)|西：用戶體驗(yàn)、成本、效率，那時(shí)候公司并不需要戰(zhàn)略部。但是今天京東的業(yè)務(wù)布局跟過(guò)去已經(jīng)不可同日而語(yǔ)，技術(shù)、金融、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)很復(fù)雜，需要強(qiáng)大的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，來(lái)確保整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略能夠分解到各個(gè)事業(yè)部去。

“我前后面試了二三十個(gè)人，這是京東從成立以來(lái)，面試最多的一個(gè)職位?！眲?qiáng)東說(shuō)，最終他找到了廖建文。

2016年初，京東定下四大戰(zhàn)略——O2O、智能化、國(guó)際化、金融，那時(shí)這四大戰(zhàn)略中只有金融進(jìn)展較為順利。而隨著劉強(qiáng)東為期一年在京東內(nèi)部的重新調(diào)整和治理，財(cái)務(wù)上已見(jiàn)成效，當(dāng)務(wù)之急是全面梳理京東現(xiàn)有業(yè)務(wù)、明確清晰的戰(zhàn)略方向以及新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

“教授看問(wèn)題是‘Three thousand away（三千英里以外），是一覽眾山小的感覺(jué)，要求的是寬度、高度和廣度。加入京東后，要求的是寬度1米、深度1萬(wàn)米，需要沉淀到一個(gè)行業(yè)里，來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革?！绷谓ㄎ膶?duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，學(xué)術(shù)研究有對(duì)錯(cuò)，但教授無(wú)需對(duì)此負(fù)責(zé)，但在企業(yè)試錯(cuò)的成本很高，所以一定要“看的準(zhǔn)、看的狠”。

廖建文加入京東后，力圖搭建一個(gè)體系化的戰(zhàn)略部，每位戰(zhàn)略部同事都向廖建文和項(xiàng)目事業(yè)部雙頭匯報(bào)，他們需要跟進(jìn)自己負(fù)責(zé)的事業(yè)部，要為其提供戰(zhàn)略合作價(jià)值、發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和組織優(yōu)化服務(wù)，以此將集團(tuán)層面的想法貫徹到事業(yè)部，同時(shí)將事業(yè)部的想法體現(xiàn)到集團(tuán)。這個(gè)組織的目標(biāo)不僅僅是戰(zhàn)略研究，更重要的在于將想法落實(shí)。

“京東的決策速度非?？欤瑒?qiáng)東對(duì)公司也保持了足夠的敏感度?！绷谓ㄎ呐e例，由于京東是以自營(yíng)起家，采銷(xiāo)體系最強(qiáng)大，這使得供應(yīng)商很重要，以客戶為中心的概念有時(shí)候沒(méi)有那么清晰，他在今年初向劉強(qiáng)東提議，將一項(xiàng)200多億的大客戶采購(gòu)事業(yè)部從一個(gè)2C事業(yè)部獨(dú)立出來(lái)，因?yàn)閮烧吣Ｊ讲惶粯?，一周后這個(gè)部門(mén)便獨(dú)立出來(lái)了。

除了推動(dòng)組織革新外，廖建文還在思考零售業(yè)的宏觀問(wèn)題，并參與提出了“第四次零售革命”，他認(rèn)為京東需要從簡(jiǎn)單的零售業(yè)務(wù)，走向“零售即服務(wù)”（Retail as a Service），推進(jìn)零售基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)線上與線下融合。