（國元證券股份有限公司 安徽合肥230001）

一、引言

隨著我國金融體制改革的不斷深化，證券公司競爭日益激烈，按照國家的發(fā)展規(guī)劃周期，證券行業(yè)及各個公司也紛紛制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，一般多是五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃，再轉(zhuǎn)化為每一年的年度經(jīng)營計劃，最終體現(xiàn)為年度預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算介入業(yè)務(wù)，全面管理、控制公司運(yùn)營。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略順利實施的支持系統(tǒng)和有力工具，證券公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須加強(qiáng)自身管理水平，優(yōu)化配置有限的資源，提高核心競爭能力，切實提高全面預(yù)算管理水平。

二、Y證券公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

Y證券公司是一家成立近20年，設(shè)有100多家分支機(jī)構(gòu)的全國性綜合券商，是我國第一批上市券商之一，各項指標(biāo)在行業(yè)中排名較前，以Y公司為例研究分析證券公司的全面預(yù)算管理問題較具有行業(yè)代表性。

Y公司早在多年前就引進(jìn)并實施了全面預(yù)算管理，建立了全面預(yù)算管理制度，制定了全面預(yù)算管理的文件；建立了全面預(yù)算管理的組織體系，成立了全面預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的決策和日常管理工作，各預(yù)算執(zhí)行單位在全面預(yù)算管理委員會的統(tǒng)一指導(dǎo)下分別執(zhí)行預(yù)算、承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；建立了全面預(yù)算編制體系、采取上下結(jié)合的預(yù)算編制流程，并分配下達(dá)給總部各部門和全國的分支機(jī)構(gòu)，明確各自的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利；定期進(jìn)行預(yù)算分析，建立了較為完善的全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制；建立了預(yù)算管理分級授權(quán)機(jī)制、預(yù)算調(diào)整機(jī)制和預(yù)算考核機(jī)制，預(yù)算考核結(jié)果作為公司績效考核的依據(jù)之一?？傮w來看，Y公司較為重視全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理得到了良好的推廣與發(fā)展，其管理思想也在一定程度上得到認(rèn)可,但與全面的預(yù)算管理模式還有一定的差距，在具體的預(yù)算管理操作過程中還存在一些問題。

三、Y證券公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制方面

1.以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向不夠明確。Y公司已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，并在公司的全面預(yù)算管理辦法中明確了預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，這也是多數(shù)引進(jìn)全面預(yù)算管理的公司的共識。但是，在實務(wù)中，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向這一原則卻執(zhí)行得不夠明確、不夠堅決，表現(xiàn)在以下兩方面：一是有的年度比較明確地以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)來編制預(yù)算，一般是剛剛編制好五年規(guī)劃的前兩年，而有的年度預(yù)算卻與公司戰(zhàn)略貼合度較低，戰(zhàn)略束之高閣；很多部門不以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)來編制預(yù)算，而是站在對本部門最有利的角度，留有余地，讓公司去核實增減，無形中加重了公司的預(yù)算工作，失去了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃作用。第二，很多部門在預(yù)算時往往是以現(xiàn)有的資源為限制條件去制定目標(biāo)，而不是從戰(zhàn)略出發(fā)制定年度目標(biāo)，這很容易導(dǎo)致預(yù)算松弛，難以激發(fā)發(fā)展的潛力。

2.預(yù)算編制方法有待改善。Y公司使用的預(yù)算編制方法基本上還是定期預(yù)算、增量預(yù)算和固定預(yù)算，而滾動預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算基本沒有使用。由于預(yù)算工作時間緊，工作量大，增量預(yù)算以上年實際金額為基礎(chǔ)增減一定金額作為新的預(yù)算，這種編制及領(lǐng)導(dǎo)審批的做法很容易造成“馬太效應(yīng)”，導(dǎo)致各預(yù)算單位缺少完成任務(wù)的積極性。

（二）預(yù)算控制方面

1.現(xiàn)金預(yù)算控制。證券公司因其業(yè)務(wù)特點，料工費(fèi)、生產(chǎn)及銷售預(yù)算基本不適用，除業(yè)務(wù)預(yù)算外，主要是資金和資本的預(yù)算。在現(xiàn)金預(yù)算控制方面，Y公司往往比較強(qiáng)調(diào)安全風(fēng)險的控制，保證貨幣資金的安全和足額，而對效率風(fēng)險控制不夠，對資金使用的效率和效果重視不夠。

2.資本預(yù)算控制。資本預(yù)算與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、長期預(yù)測密切相關(guān)，資本預(yù)算執(zhí)行的好壞，不僅直接影響預(yù)算當(dāng)期的經(jīng)營績效，還影響著公司未來期間的成本和績效，但是資本預(yù)算在編制時往往事先控制不夠，沒有立項和審批流程，以及可行性分析，編制較為隨意。

（三）預(yù)算考核方面

1.考核指標(biāo)單一。與大多數(shù)企業(yè)一樣，Y公司在考核指標(biāo)設(shè)計上較為單一，且只在年度預(yù)算期結(jié)束后考核一次，考核重收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)，不能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理的導(dǎo)向和意圖，不利于公司資源的優(yōu)化配置。

2.考核較為松弛。Y公司在預(yù)算編制和控制環(huán)節(jié)花費(fèi)了大量人力物力，但在考核環(huán)節(jié)較為松弛，嚴(yán)肅性不夠，沒有做到有獎有懲、獎懲分明，與公開、公正、透明的原則尚有一定差距，這也導(dǎo)致全體員工對全面預(yù)算管理缺乏主動性、創(chuàng)造性、積極性，致使員工對預(yù)算的認(rèn)識和重視程度較低，甚至產(chǎn)生抵抗情緒，對考核評價機(jī)制抱有質(zhì)疑與不滿，這都嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的最終作用和效果。

另外，在全面預(yù)算管理的過程中，Y公司的信息化程度還較低，雖然可以通過用友系統(tǒng)對費(fèi)用進(jìn)行控制，但是預(yù)算下達(dá)、調(diào)整、分析及考核基本還是采用表格的方式手工進(jìn)行，嚴(yán)重影響了該公司全面預(yù)算管理水平的提升。

四、完善證券公司全面預(yù)算管理的建議

（一）預(yù)算編制。第一，堅決以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理的對接。沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具備操作性、空洞的公司戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略指引為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值，導(dǎo)致年年都有預(yù)算，卻流于形式，公司戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。因此，編制預(yù)算時不能以現(xiàn)有資源定目標(biāo)，本末倒置，而應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定年度目標(biāo)，為達(dá)目標(biāo)再去配置和尋找資源，成功的預(yù)算能夠發(fā)現(xiàn)公司的瓶頸，提高資源的配置和使用效率，也是上下溝通、通力合作的過程，確保每一年年度目標(biāo)的實現(xiàn)，才有可能最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，證券公司因業(yè)務(wù)特點受市場影響波動較大，較為適合采用彈性預(yù)算；增量預(yù)算較為簡單、省時省力，但可以適度使用零基預(yù)算，比如每隔幾年編制一次零基預(yù)算或者各個部門輪流編制零基預(yù)算，相對目前只采用增量預(yù)算而言對公司的成本管控應(yīng)會有所裨益；滾動預(yù)算在證券公司也有適用的基礎(chǔ)，但因成本效益原則可能不太便于現(xiàn)實中采用。

（二）預(yù)算控制。在目前定期進(jìn)行預(yù)算分析、授權(quán)審批、預(yù)算調(diào)整，加強(qiáng)成本核算和費(fèi)用管控的基礎(chǔ)上，還應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算的控制，在拓寬融資渠道、保持財務(wù)彈性的同時，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，做好期限搭配，使用系統(tǒng)工具，做好資金使用的精細(xì)化管控，提高資金的使用效率和效果；對資本預(yù)算的控制，要特別重視事前控制，包括規(guī)范投資項目的立項和審批流程，做好項目的可行性研究和投資分析工作，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期預(yù)測做出決策，另外，由于投資項目周期較長，在市場環(huán)境多變的情況下，也要重視資本預(yù)算的事中和事后控制，當(dāng)外部條件發(fā)生重大變化時，資本預(yù)算也應(yīng)按照規(guī)定的審批程序進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。預(yù)算管理是一種全過程的管理，為了控制預(yù)算執(zhí)行的偏差，需要加強(qiáng)對一線經(jīng)營活動信息的獲取和利用以及預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，建立預(yù)算執(zhí)行情況信息報送系統(tǒng)，做好調(diào)研和分析工作，如在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題，要及時采取相應(yīng)的管理措施，以促進(jìn)預(yù)算的順利實施。

（三）預(yù)算考核。對考核指標(biāo)體系的設(shè)計，可以按照平衡計分卡的思路，發(fā)揮公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)，短期與長期的平衡，建立考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，不僅有營業(yè)收入、利潤、ROE、EPS及其增長率等指標(biāo)，針對證券公司的業(yè)務(wù)特點，還應(yīng)有客戶滿意度、客戶流失率、市場占有率、市場排名、行業(yè)或區(qū)域影響力等非財務(wù)指標(biāo)，并且，在預(yù)算下達(dá)時就明確各個指標(biāo)的含義，這樣在預(yù)算考核時就容易比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，避免考核時意見分歧和討價還價；同時，建立嚴(yán)格的考核制度，加強(qiáng)考核的嚴(yán)肅性，對所有預(yù)算執(zhí)行單位和個人進(jìn)行考核，獎懲分明，讓每個部門和員工感受到切身利益和預(yù)算目標(biāo)密切相關(guān)，引導(dǎo)部門和全員的利益和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）信息化管理。預(yù)算管理、薪酬及考評是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)化的管理體系，應(yīng)建立和完善信息化系統(tǒng)，除依托于用友NC系統(tǒng)預(yù)算管理模塊實施預(yù)算控制以外，還應(yīng)利用會計信息化的基礎(chǔ)，建立企業(yè)較為完善的ERP系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理體系、預(yù)算考評體系與財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的無縫對接，一方面提高預(yù)算管理和考核的效率，另一方面也減少手工操作時的人為因素，這將大大提高整個預(yù)算管理的水平和質(zhì)量。

（五）企業(yè)文化。全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的綜合管理活動，不單單是一種管理方法，更應(yīng)成為一種企業(yè)文化，在全面預(yù)算管理的實施過程中,管理層應(yīng)當(dāng)有意識地培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算文化，引領(lǐng)員工形成一種正確的責(zé)任意識，即制定預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的事，而是全體員工的事；制定預(yù)算不是為了約束員工，不是壓力或懲罰手段，而是促使員工將預(yù)算視作一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調(diào)的工具，是為了激勵員工，帶動全體員工對全面預(yù)算產(chǎn)生參與感和認(rèn)同感，需要加強(qiáng)公司文化與績效考評體系的培訓(xùn)，在實施績效考評前，對所有預(yù)算指標(biāo)、績效考評的內(nèi)容以及信息化系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行全面的培訓(xùn)，讓公司全體員工共同參與，解決預(yù)算的決策、編制和執(zhí)行者三者之間的信息不對稱問題，充分發(fā)揮管理層及員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，樹立現(xiàn)代績效考評理念，使績效管理理論在全體員工中傳播和推廣，形成良好、正面的預(yù)算管理和績效評價的企業(yè)文化，更好地促進(jìn)全面預(yù)算管理工作，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。