包容型領導對下屬創(chuàng)造力的雙刃劍效應

古銀華，卿 濤，楊 付，張 征

1 成都理工大學 管理科學學院，成都 610059 2 復旦大學 管理學院，上海 200433 3 西南財經(jīng)大學 工商管理學院，成都 610074 4 山西財經(jīng)大學 工商管理學院，太原 030006

包容型領導對下屬創(chuàng)造力的雙刃劍效應

古銀華1,2，卿 濤3，楊 付3，張 征4

1 成都理工大學 管理科學學院，成都 610059 2 復旦大學 管理學院，上海 200433 3 西南財經(jīng)大學 工商管理學院，成都 610074 4 山西財經(jīng)大學 工商管理學院，太原 030006

創(chuàng)新成為企業(yè)生存和發(fā)展的動力，而企業(yè)的創(chuàng)新要依賴于員工的創(chuàng)造力。因此，如何提高員工的創(chuàng)造力成為組織管理理論和實踐的熱門話題。領導者作為組織管理的關鍵和靈魂，領導風格對員工創(chuàng)造力的影響備受關注。然而，領導風格往往具有積極作用和消極作用的兩面性。

為驗證包容型領導對下屬創(chuàng)造力的雙刃劍效應，基于組織支持理論和領導力-創(chuàng)造力模型，構(gòu)建以團隊心理安全感為促進機制和以下屬依賴為抑制機制的并列多重中介模型，從正反兩個視角探討包容型領導對下屬創(chuàng)造力的影響機制。

通過對67家企業(yè)的468套上級-下屬配對問卷調(diào)查，研究結(jié)果表明，①包容型領導對下屬創(chuàng)造力的直接效應和總效應均為正向；②包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間，由團隊心理安全感、下屬認知依賴和下屬動機依賴構(gòu)成的多重中介作用顯著；③團隊心理安全感的中介效應為正向(前后兩半段路徑均為正向)；④下屬認知依賴的中介效應為負向(前半段路徑為正向，后半段路徑為負向)；⑤下屬動機依賴的中介效應為正向(前后兩半段路徑均為負向)。

研究結(jié)果驗證了包容型領導對下屬創(chuàng)造力的雙刃劍效應，拓展了領導力-創(chuàng)造力模型和包容型領導理論，構(gòu)建了包容型領導對下屬創(chuàng)造力的影響機制模型，并找到了打開兩者之間黑箱的鑰匙，從多路徑剖析包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間的傳導機制，驗證了下屬依賴可分為下屬認知依賴和下屬動機依賴兩個維度，并在綜合前人觀點的基礎上對下屬依賴、下屬認知依賴和下屬動機依賴的內(nèi)涵進行界定。研究結(jié)論對營造和諧安全的組織氛圍和提高員工創(chuàng)造力提供了理論參考和管理啟示。

包容型領導；下屬創(chuàng)造力；團隊心理安全感；下屬依賴；下屬認知依賴；下屬動機依賴

引言

在政治多極化和經(jīng)濟全球化背景下，創(chuàng)新成為企業(yè)生存和發(fā)展的動力[1]。然而，企業(yè)的創(chuàng)新要依賴于員工的創(chuàng)造力。領導者在群體行為方面發(fā)揮著核心作用[2]，所以領導力對員工創(chuàng)造力的影響自然備受關注。特別是TIERNEY et al.[3]提出領導力-創(chuàng)造力模型之后，領導力與員工創(chuàng)造力的關系研究更加系統(tǒng)和深入。已有研究主要集中在3個方面：一是基于領導力特質(zhì)視角，認為高情商[4]、創(chuàng)造性的認知風格[5]等個人特質(zhì)有利于領導他人進行創(chuàng)造[6]；二是基于領導力行為視角，認為領導者可以根據(jù)一定的行為套路提高員工的創(chuàng)造力[7]；三是基于領導力關系視角，認為領導與員工之間不同的關系對員工創(chuàng)造力的影響也不一樣[8]。

近些年，魅力型領導[9]和變革型領導[10]等領導風格與創(chuàng)造力的關系研究得到國內(nèi)外學者的關注。然而，魅力型領導對員工創(chuàng)造力的影響還存在較大爭議[9]；變革型領導雖被不少學者證實能顯著影響員工創(chuàng)造力[11]，但也有研究表明它與員工創(chuàng)造力的關系不顯著[12]。之所以這些研究結(jié)論不一致，是因為在研究中領導風格的消極影響往往被忽視[13]。為此，EISENBEI? et al.[13]、YUKL[14]和BEYER[15]大力倡導應同時從積極影響和消極影響兩個方面對領導風格進行探討。

隨著知識經(jīng)濟的到來，組織中呈現(xiàn)出創(chuàng)新需求迫切、人力資源多元化等新特征，迫使以控制、等級、規(guī)則為導向的領導風格轉(zhuǎn)化為包容型領導風格[16]。然而，包容型領導對員工創(chuàng)造力的影響機制尚不清楚。領導風格具有積極作用和消極作用的兩面性[13]，包容型領導也不例外。因此，本研究以團隊心理安全感為促進機制、以領導風格最基本的副作用下屬依賴[17]為抑制機制，同時從正反兩方面探討包容型領導對下屬創(chuàng)造力的雙刃劍效應。

1 相關研究評述

包容型領導概念源于教育學領域。20世紀90年代初，西方學校呼吁包容性教育，倡導公平對待不同種族、社會地位、宗教和性別的學習者，這促使學校的管理者在工作中展現(xiàn)出了更多的包容性[18]。與此同時，KOMIVES et al.[19]提出關系領導模式理論，認為包容性是關系領導中一個非常重要的因素，這為包容型領導理論的誕生奠定了理論基礎。NEMBHARD et al.[20]把包容性引入到管理學領域，正式提出包容型領導這一概念。作為一種新興的領導理論，當前關于包容型領導的研究尚未形成完整體系，特別是包容性增長、包容性創(chuàng)新、包容性發(fā)展和包容性文化等理念提出后，包容型領導的實踐需求遠遠超過其理論發(fā)展。目前關于包容型領導的概念界定和結(jié)構(gòu)維度也尚未達成統(tǒng)一認識，缺乏系統(tǒng)全面的測量工具。而且，文化情景對包容的含義有深刻影響，當前對不同文化背景下的包容型領導的研究較少，中國的相關本土化研究也不夠深入。此外，目前的研究都在關注包容型領導的積極影響，還未發(fā)現(xiàn)有學者關注其消極的一面。

下屬依賴是組織行為學中一個新興的研究領域，其定義還存在很多爭議，比較有代表性的觀點有：DE VRIES et al.[21]于1984年首次將下屬依賴概念納入組織情景時指出，如果領導比下屬更強大、更能干，下屬就會像支持和擁護父母或者其他重要人物那樣去支持和擁護領導；BIRTCHNELL[22]認為一個依賴的人需要從他人那里得到認同、引領和指導來彌補自己的不足，更為重要的是還要接受、贊成并主張他人的價值；EISENBEI? et al.[13]提出下屬依賴包含認知和動機兩大成分，并認為認知成分包括專業(yè)技術依賴和盲目崇拜兩個因子，動機成分包括工作動機依賴、工作投入依賴和力求認可3個因子。領導風格與下屬依賴的關系研究剛剛興起。當前，下屬依賴理論還處于概念界定和量表開發(fā)階段，相關研究還缺乏系統(tǒng)性，主要不足體現(xiàn)在：①下屬依賴的內(nèi)涵還需要進一步界定。當前下屬依賴的定義主要是對依賴的人的行為表現(xiàn)進行描述，而沒有深入挖掘和準確表達下屬依賴的本質(zhì)特征。②下屬依賴的維度和測量研究還非常少，已有的維度結(jié)構(gòu)和測量工具還需在不同文化情景中進行檢驗。③對下屬依賴的影響因素探討不夠，已有研究僅限于領導風格因素，還應拓寬視角深入研究其形成機制。④幾乎所有研究都在關注什么樣的領導行為或風格會增強下屬的依賴性，而哪些領導行為或風格可以降低下屬依賴無人問津。

在組織行為學中，領導力和創(chuàng)造力是兩個重要的研究領域，所以它們之間關系的研究也得到學者們的關注。不少領導風格對創(chuàng)造力的影響機制都得到證實，如變革型領導[23]、真實性領導[24]、授權型領導[25]和雙元領導[26]等。這些研究反映了當代組織對創(chuàng)造力的渴望，并肯定了領導者在其中的推動作用和重要地位。雖然當前對領導力和創(chuàng)造力的認識有了較大進展，但從已有研究看，這一領域的研究還有薄弱環(huán)節(jié)，可以作為將來的研究重點，如高層領導如何影響員工創(chuàng)造力的實證研究、員工的情緒和領導的情緒如何影響員工創(chuàng)造力、領導力如何影響不同形式和類型的創(chuàng)造力、領導力和創(chuàng)造力的測量、不同工作場合和不同工作類型中創(chuàng)造力和領導力的特點、上級與同事對創(chuàng)造力的影響方式有什么不同、員工的創(chuàng)造力傾向如何影響組織內(nèi)的領導力、全球化和跨文化視角的領導力和創(chuàng)造力研究等[27]。

一方面，包容型領導風格的開放和寬容給下屬營造了更加和諧、安全的組織氛圍，為下屬標新立異地開展工作創(chuàng)造了條件。因此，包容型領導對員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生促進作用。另一方面，包容的領導風格也可能會導致下屬的依賴性增強，從而抑制其創(chuàng)造力的發(fā)揮?？梢姡菪皖I導對下屬的創(chuàng)造力具有雙刃劍效應。然而，當前關于包容型領導對下屬創(chuàng)造力的促進機制和抑制機制研究不夠深入和系統(tǒng)，包容型領導的雙刃劍效應也未得到實證檢驗，這是本研究要解決的主要問題。

2 研究假設

2.1包容型領導與下屬創(chuàng)造力

包容型領導是一種在組織或團隊中善于傾聽和關注下屬的需要，并表現(xiàn)出開放性、有效性和易接近性的領導風格[28]。創(chuàng)造力是指產(chǎn)生新穎的、切實可行的事物和想法,并對組織具有潛在價值，包括新的產(chǎn)品、服務、方法和管理流程等[29]。包容型領導與下屬之間是基于尊重、認可、回應和責任的雙向關系，領導與員工共同完成任務、追求雙贏，能充分激發(fā)員工的潛能和活力[30]?？梢姡菪皖I導風格能夠為員工營造有利于創(chuàng)造性地開展工作的氛圍。①在包容型領導風格下，領導者善于解決下屬的困難(有效性)和樂于接見下屬(易接近性)[28]，這使員工獲得更多的經(jīng)濟和情感資源。根據(jù)社會交換理論的互惠原則[31]，當員工在組織中獲得資源后，會產(chǎn)生一種回報組織的責任意識[32]，在工作中發(fā)揮出更高的創(chuàng)造力正是員工報答組織的體現(xiàn)方式。②包容型領導樂于傾聽新想法、新方案，支持創(chuàng)新行為(開放性)[28]，這要求領導者本身敢于冒險、善于創(chuàng)新。根據(jù)社會學習理論，個人往往會觀察和學習模范角色的行為[33]，領導者的冒險精神[34]和很強的創(chuàng)造力[35]都能發(fā)揮示范效應，給員工提供學習的榜樣，從而促進員工從事創(chuàng)新工作。③包容型領導是善于聽取下屬觀點和認可下屬貢獻的領導風格[20]，使下屬感到被尊重從而增強主人翁責任感[36]，更愿意承擔因創(chuàng)新而帶來的風險。④包容型領導鼓勵下屬在遇到新問題時向自己尋求幫助，員工常常與領導討論工作上出現(xiàn)的新問題[28]，這將促進下屬產(chǎn)生新思想和新方法。綜合以上分析，本研究提出假設。

H1包容型領導對下屬創(chuàng)造力有正向影響。

2.2包容型領導與團隊心理安全感

心理安全是組織內(nèi)員工對工作環(huán)境中人際風險后果的感受[37]，是可以展示真實的自我并且不必擔心由此而產(chǎn)生負面影響的一種感知[38]。團隊心理安全感是心理安全在團隊中的應用，指個人在團隊中對人際風險后果的感知[39]。領導風格屬于團隊心理安全感的影響因素之一[38]，領導的行為和對事件的反應將直接影響員工對安全的感知和判斷[40]。LEE et al.[41]認為，當領導展示出開放性、有效性和易接近性時，能促進員工心理安全的發(fā)展；CARMELI et al.[28]以150名企業(yè)研發(fā)部門的員工為樣本，證實包容型領導能夠提高員工在工作場所的心理安全感；NEMBHARD et al.[20]和HIRAK et al.[42]的實證研究也得出類似觀點。因此，本研究提出假設。

H2包容型領導對團隊心理安全感有正向影響。

2.3包容型領導與下屬依賴

綜合EISENBEI? et al.[13]、DE VRIES et al.[21]和BIRTCHNELL[22]的觀點，本研究將下屬依賴分為下屬認知依賴和下屬動機依賴兩個維度，并做如下定義，即下屬依賴是員工因崇拜或信任領導而產(chǎn)生的，在認知或動機方面離不開領導的認同、引領和指導的一種心理狀態(tài)，下屬認知依賴是員工在感覺、知覺、記憶、想象、思維等信息加工活動中對領導的依賴，下屬動機依賴是員工在維持努力工作狀態(tài)過程中對領導的依賴。根據(jù)精神分析理論，幼兒因認為其父母是全能的而感到安全，雖然這種被完全保護的需求在青春期會逐漸消退，但某些領導風格可能又重新喚醒這種潛在的需求[43]。一方面，領導者往往通過高水平的情感投入和依戀影響下屬，從而使下屬對領導產(chǎn)生依賴[14]。另一方面，在團隊環(huán)境中下屬的自我意識很容易受到上級的影響[17]。魅力型領導[17]和變革型領導[44]等領導風格能增強下屬對領導的依賴已經(jīng)得到證實，也就是說，當下屬感知到領導擁有超強的能力或獨特的魅力時會對領導產(chǎn)生崇拜感和依賴性[21]。包容型領導能有效地解決下屬的困難[28]、包容開明[30]、平易近人[36]，可見這也是一種能力超強和富有魅力的領導風格，也將增強下屬的依賴性。因此，本研究提出假設。

H3a包容型領導對下屬認知依賴有正向影響；

H3b包容型領導對下屬動機依賴有正向影響。

2.4團隊心理安全感與下屬創(chuàng)造力

團隊心理安全感為員工創(chuàng)造性地開展工作營造了良好的組織氛圍。①在團隊心理安全感高的組織中，員工不必擔心展示自我會產(chǎn)生負面影響[38]，而且能獲得組織支持的感受，這種感受促使員工承擔具有創(chuàng)新性和風險性的任務[37]。團隊成員可以提出不同的觀點而不會受到其他成員的批評、指責或懲罰，還能向其他成員尋求幫助和反饋，這種促進性環(huán)境有助于激發(fā)成員的創(chuàng)新行為[45]。②高心理安全感的團隊能營造出支持創(chuàng)新的氛圍，根據(jù)創(chuàng)新的內(nèi)在動機理論，這些良好的氛圍驅(qū)動員工創(chuàng)新的內(nèi)在動機，從而表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為[46]。③當團隊心理安全感高時，員工更容易產(chǎn)生滿意、快樂、得意、放松等好的心情[47]，而心情好的員工更富有創(chuàng)造性[48]，他們會提出更多新穎的想法和做出更具創(chuàng)造性的選擇[49]。④在心理安全感較高的團隊，成員由于花更少的精力協(xié)調(diào)人際關系，從而有更多的時間提出創(chuàng)新的建議和討論建設性問題的解決方案[39]。因此，本研究提出假設。

H4團隊心理安全感對下屬創(chuàng)造力有正向影響。

2.5下屬依賴與下屬創(chuàng)造力

依賴性高的人往往是不加批判地接受、贊成并主張他人的觀點[22]，而創(chuàng)造力是產(chǎn)生新穎的想法[8]，顯而易見，依賴性與創(chuàng)造力是背道而馳的。①從認知的角度看，下屬對領導強烈的崇拜和依戀容易使下屬毫無批判地全盤接受領導的觀點，并在認知上無條件地忠誠領導[50]，從而導致下屬不會主動提出新理念，而是采用一種既定的解決方案和思維模式[13]。②從動機的角度看，依賴會使下屬極力尋求領導的贊賞和認可[17]，他們不會公開表達可能導致與領導疏遠的批判性意見[13]，當領導缺席時下屬會有迷失方向的感覺，從而降低敬業(yè)度、工作自覺性和創(chuàng)造力[51]。因此，本研究提出假設。

H5a下屬認知依賴對下屬創(chuàng)造力有負向影響；

H5b下屬動機依賴對下屬創(chuàng)造力有負向影響。

2.6團隊心理安全感的中介作用

組織支持理論認為，員工一旦感知到來自組織的尊重、親密、資源等支持，將滿足其社會情感需求，從而有可能采用一定形式回報組織[52]。包容型領導者的諸多言行都能讓員工感到組織的支持和關心，例如，善于聽取下屬觀點，鼓勵和欣賞員工的努力，認可下屬的貢獻[28]；善于為員工遇到的問題提供參考意見，隨時有空接見下屬，善于解答下屬在業(yè)務方面的問題，隨時愿意傾聽下屬的訴求[53]；鼓勵員工自我表達，支持自主性，接受非正統(tǒng)的想法，通過榜樣作用啟發(fā)員工[54]；包容下屬的觀點和失敗，鼓勵員工建言[55]；等等。根據(jù)組織支持理論，包容型領導的這些支持性言行能滿足員工的社會情感需求(如心理安全)，因而也將促使員工展現(xiàn)出更強的創(chuàng)造力等以回報組織。此外，前文已經(jīng)提出“包容型領導對團隊心理安全感有正向影響”(H2)和“團隊心理安全感對創(chuàng)造力有正向影響”(H4)。因此，本研究提出假設。

H6團隊心理安全感在包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間起中介作用。

2.7下屬依賴的中介作用

EISENBEI? et al.[13]認為，除非考慮了領導風格的消極影響，否則無法完全理解領導力與下屬創(chuàng)造力之間的關系。于是，他們將下屬依賴作為研究領導風格消極影響的突破口。BASU et al.[8]為了解釋變革型領導與下屬創(chuàng)新行為之間意想不到的負相關結(jié)果，也提出了使用下屬依賴作為中介機制。包容型領導的寬容、親和、能干和公正等特點很容易導致下屬產(chǎn)生依賴感，從而減少創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新行為，抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮?？梢?，下屬依賴也是包容型領導影響下屬創(chuàng)造力的一個不可忽視的消極因素。此外，前文已提出“包容型領導對下屬認知/動機依賴有正向影響”(H3a和H3b)和“下屬認知/動機依賴對創(chuàng)造力有負向影響”(H5a和H5b)。因此，本研究提出假設。

H7a下屬認知依賴在包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間起中介作用；

H7b下屬動機依賴在包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間起中介作用。

綜上，關于包容型領導與下屬創(chuàng)造力的并列多重中介模型見圖1。

3 研究方法

3.1問卷調(diào)查設計

問卷調(diào)查法之所以成為管理學定量研究中普及的方法之一，是因為它具備了快速有效、可操作性強、成本低等優(yōu)點[56]。本研究也選擇問卷法，問卷設計共分5步進行。①為各變量選擇測量工具。本研究涉及的變量在國際頂級刊物上都有比較成熟的量表，而且大部分量表在中國已被使用。因此，本研究也沿用已有的成熟量表。②翻譯外文量表。本研究采用被廣泛接受的回譯方法對量表進行翻譯，先將量表譯成漢語，再將漢語版本發(fā)給一位正在攻讀管理學博士的大學英語老師，請她回譯成英語。之后，共同探討回譯版本與英文原版的差異，并逐步調(diào)整譯文，力求既不偏離問卷原意，又符合漢語語境。③設計初始問卷。為了進一步檢查問卷中是否存在歧義或者不易理解的題項，研究人員請12名非管理學專業(yè)的大學生對初始問卷進行試填，并根據(jù)他們的反饋意見進行修改。④進行預測試，對量表進行信度和效度的檢驗。⑤根據(jù)預測試情況再次調(diào)整并形成正式問卷。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

為了增強問卷調(diào)查的有效性，本研究采取如下措施。①采用多來源數(shù)據(jù)綜合法以避免共同方法變異。本研究設計兩套問卷，L卷由領導填寫，用于獲取下屬創(chuàng)造力數(shù)據(jù)； M卷由下屬填寫，用于獲取包容型領導、團隊心理安全感和下屬依賴等數(shù)據(jù)。②研究者親自到現(xiàn)場發(fā)放問卷，為被試耐心講解本研究的調(diào)研目的，進一步減少被試的顧慮，還可以更準確地解答被試在填寫問卷時提出的疑問。③本研究共設計3個社會贊許性題目，用于判斷問卷的質(zhì)量。④將不同量表的題項交叉排放，避免問卷填寫過程中出現(xiàn)單一思維。⑤通過美化問卷、注重打印質(zhì)量、為調(diào)查對象準備小禮品等方式提高問卷調(diào)查的質(zhì)量。

將L卷和M卷的數(shù)據(jù)進行配對需要設計一個對接標志。首先，向被調(diào)研企業(yè)的人力資源部說明情況，請求提供被試(領導及其直接下屬)名單，并給每位下屬賦予一個代碼，如張三是第1家企業(yè)第2個團隊的第3位下屬，則代碼為1-2-3。其次，確保下屬填寫的M卷與賦予的代碼一一對應，即確保張三拿到代碼為1-2-3的M卷；同時，確保領導在L卷中對其下屬進行評價時不會張冠李戴，即確保領導在代碼為1-2-3的題項中對張三進行評價。最后，根據(jù)代碼將M卷和L卷的數(shù)據(jù)進行配對。

3.2研究工具的選擇和預測試

選擇量表時重點考慮量表被使用的廣泛程度、所在期刊的影響度、量表的信度和效度、在中國的使用情況、開發(fā)者的研究對象等因素。本研究選取的量表中，除下屬依賴量表外，其他量表均在中國被使用過。為了使量表更加符合中國情景，本研究通過預測試對量表進行提純。

包容型領導。采用CARMELI et al.[28]編制的包容型領導量表，共有9個題項，典型題項如“該領導樂于傾聽新的想法或方案”。雖然CARMELI et al.[28]提出包容型領導有開放性、有效性和易接近性3個維度，但他們進行因子分析時只萃取出一個特征值為6.180的共同因素，能解釋的總變異量為68.740%。本研究預測試中也只萃取了一個共同因素，解釋總變異量的56.360%。因此，本研究只對包容型領導整個變量進行研究。該量表在本研究預測試和正式調(diào)研中的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.902和0.907。

下屬創(chuàng)造力。采用FARMER et al.[57]以中國員工為研究對象開發(fā)的創(chuàng)造力量表，共4個題項，典型題項如“該員工首先嘗試新點子或新方法”。該量表在本研究預測試和正式調(diào)研中的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.842和0.854。

團隊心理安全感。采用EDMONDSON[36]的團隊心理安全感量表，共7個題項，典型題項如“在我們團隊中，如果某位成員在工作中犯了錯，其他成員常會因此而對他/她抱有意見(反向)”。該量表在本研究預測試和正式調(diào)研中的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.830和0.840。

下屬認知/動機依賴。本研究使用EISENBEI? et al.[13]開發(fā)的量表中代表認知成分的兩個因子測量下屬認知依賴，共7個題項；使用代表動機成分的3個因子測量下屬動機依賴，共6個題項。通過預測試發(fā)現(xiàn)，13個題項中有5個題項的修正題項總相關系數(shù)小于0.300，需要刪除。然后對保留的題項進行因子分析，各題項在某一共同因子上的載荷量均大于或等于0.500，且未發(fā)現(xiàn)橫跨因子現(xiàn)象，萃取了兩個共同因子，與設想的因子結(jié)構(gòu)完全一致，累計解釋了總方差的63.957%。提純后的下屬依賴量表共8個題項，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.837(正式調(diào)研中為0.836)。其中，測量下屬認知依賴的題項減為4個，分別為“我覺得自己能否在工作中做好與誰是我的頂頭上司沒有關系(反向)”“我發(fā)現(xiàn)沒有該領導的指導，自己很難發(fā)揮作用”“我覺得該領導在周圍的時候我能將工作做得更好”“如果該領導被調(diào)換，我就找不到幫助我解決問題的人了”，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.797(正式調(diào)研中為0.810)；測量下屬動機依賴的題項減為4個，分別為“如果該領導離開的話，我對工作的奉獻會下降”“如果該領導離開的話，我的工作動力會下降”“如果該領導度假去了，我加班的意愿會減少”“如果該領導度假去了，我的工作熱情會下降”，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.808(正式調(diào)研中為0.827)。

另外，本研究選擇性別、年齡、受教育程度、工齡和與領導共事時間作為控制變量。用3個被證實測試效果最佳[58]的題項測量社會贊許性，具體為“我并不是每次都說實話”“有些時候我會發(fā)脾氣”“偶爾我會將今天應該做的事推到明天去做”。

3.3研究樣本

2014年9月至12月，本研究的研究人員到中國的成都、南充、滬州、達州、綿陽、德陽、樂山和宜賓，對67家國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)進行正式調(diào)研，現(xiàn)場發(fā)放并收回L卷和M卷共844份。有4種問卷被剔除，即填問卷速度特別快、集中選擇某一個選項或者選項帶有明顯規(guī)律的(如Z型)、出現(xiàn)3個以上多選或者漏選的、社會贊許性題目有兩個及以上選擇否的。初步篩選后，剩余有效問卷696份，其中，L卷127份，M卷569份。根據(jù)設計的代碼將L卷和M卷進行配對，剔除同一個代碼中缺L卷或M卷的情況，最終得到468套上級-下屬配對數(shù)據(jù)。下屬的樣本(n=468)特征如下：性別方面，男性占46.154%，女性占53.846%；年齡方面，20歲及以下的占6.197%，21歲～30歲的占69.017%，31歲～40歲的占18.376%，41歲～50歲的占5.128%，51歲及以上的占1.282%；受教育程度方面，高中及以下的占10.684%，專科的占16.026%，本科的占68.803%，碩士及以上的占4.487%；工齡方面，不滿1年的占15.384%，1年～2年的占29.060%，3年～5年的占27.137%，6年～10年的占17.521%，11年～20年的占8.120%，20年以上的占2.778%；與領導共事時間方面，不足3個月的占6.624%，3個月～12個月的占24.786%，1年～2年的占22.009%，2年～5年的占36.325%，5年以上的占10.256%。

4 數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

4.1共同方法偏差檢驗

本研究采用Harman單因子檢驗方法檢驗共同方法偏差。具體做法是將各變量同時納入進行整體因子分析，查看未旋轉(zhuǎn)的因子分析結(jié)果，如果只提取了一個因子或者某個因子的解釋率達到50%，就可以判斷存在嚴重的共同方法偏差。未旋轉(zhuǎn)的因子分析結(jié)果中，按照特征值大于1的方法提取5個共同因子，解釋力最強的第一個共同因子能解釋總方差的23.878%?？梢?，既未出現(xiàn)只提取了一個因子的情況，也未出現(xiàn)某個因子的解釋率達到50%的情況。因此，可以認為本研究不存在嚴重的共同方法偏差。

4.2探索性因子分析

探索性因子分析結(jié)果見表1，每個題項的因子載荷量均大于0.500，而且沒有出現(xiàn)交叉題項、自成一個因子和橫跨因子現(xiàn)象。并且，維度結(jié)構(gòu)與預想十分吻合：包容型領導量表(IL1～IL9)聚集在共同因子1上，下屬創(chuàng)造力量表(FC1～FC4)聚集在共同因子2上，團隊心理安全感量表(TPS1～TPS7)聚集在共同因子3上，下屬認知依賴量表(FCD1～FCD4)聚集在共同因子4上，下屬動機依賴量表(FMD1～FMD4)聚集在共同因子5上。另外，提取的5個共同因子累積解釋了總方差的60.642%，說明整體量表有較高的效度。

4.3描述性統(tǒng)計分析

表2給出各變量的均值、標準差和相關系數(shù)矩陣。由表2可知，除下屬認知依賴和下屬動機依賴與團隊心理安全感的關系不顯著外，其他變量的關系都顯著。其中，自變量(包容型領導)和中介變量(團隊心理安全感和下屬認知/動機依賴)均與因變量(下屬創(chuàng)造力)顯著相關，這為后面的分析打下了基礎。根據(jù)相關關系的正負號判斷，大部分結(jié)果與假設吻合。但包容型領導與下屬動機依賴的相關性方向與假設相反，這有待在后面的分析中進一步考證。另外，根據(jù)TSUI et al.[59]的觀點，如果變量間的相關水平超過0.750，就存在嚴重的多重共線性問題?？梢姡狙芯康臄?shù)據(jù)不存在嚴重的多重共線性問題。

表1 探索性因子分析結(jié)果Table 1 Results of Exploratory Factor Analysis

注：運用主成份提取方法和具有Kaiser標準化的正交旋轉(zhuǎn)法，旋轉(zhuǎn)在6次迭代后收斂。

表2 均值、標準差和相關系數(shù)Table 2 Mean, Standard Deviation and Correlation Coefficients

注：樣本數(shù)為468；**為p<0.010，*為p<0.050。下同。

表3 變量區(qū)分效度的驗證性因子分析結(jié)果Table 3 Results of Confirmatory Factor Analysis of Discriminant Validity

注：+表示兩個變量合成一個變量；***為p<0.001，下同。

4.4測量模型檢驗

在驗證假設之前，先檢驗本研究的測量模型(即包容型領導、下屬創(chuàng)造力、團隊心理安全感、下屬認知依賴、下屬動機依賴5個潛變量和28個題項)是否具有良好的擬合度，表3給出分析結(jié)果。由表3可知，5因子模型的擬合指標為：χ2=528.003,df=340,TLI=0.962,CFI=0.966,RMSEA=0.034，顯著優(yōu)于競爭模型。另外，通過χ2進行模型的差異性檢驗，結(jié)果顯示5因子模型也顯著優(yōu)于4因子模型、3因子模型、2因子模型和單因子模型。綜上，5因子模型能更好地代表測量因子的結(jié)構(gòu)，變量之間具有較好的區(qū)分效度。

4.5假設檢驗

在確認測量模型具有良好擬合度的前提下，本研究采用LISREL 8.80統(tǒng)計軟件驗證所有假設。假設模型具有良好的擬合度，χ2=588.683,df=343,p<0.001,CFI=0.979,NNFI=0.977,RMSEA=0.039。結(jié)構(gòu)方程模型結(jié)果見圖2，包容型領導對下屬創(chuàng)造力具有顯著正向影響，β=0.202,p<0.010，H1得到驗證。包容型領導對團隊心理安全感具有顯著正向影響，β=0.442,p<0.001，H2得到驗證。包容型領導對下屬認知依賴具有顯著正向影響，β=0.117,p<0.050，H3a得到驗證。包容型領導對下屬動機依賴具有顯著負向影響，β=-0.114,p<0.050，與H3b相反，因此H3b未得到驗證。團隊心理安全感對下屬創(chuàng)造力具有顯著正向影響，β=0.161,p<0.050，H4得到驗證。下屬認知依賴對下屬創(chuàng)造力具有顯著負向影響，β=-0.171,p<0.010；下屬動機依賴對下屬創(chuàng)造力具有顯著負向影響，β=-0.114,p<0.010。H5a和H5b均得到驗證。此外，本研究設計了性別、年齡、受教育程度、工齡和與領導共事時間5個控制變量。通過檢驗發(fā)現(xiàn)，只有性別和工齡對下屬創(chuàng)造力有顯著影響，影響系數(shù)分別是-0.183(p<0.001)和0.119(p<0.001)。

為了驗證中介作用假設，本研究比較假設模型和備選的完全中介作用模型(刪除包容型領導到下屬創(chuàng)造力的直接路徑)的擬合度優(yōu)劣。結(jié)構(gòu)方程模型結(jié)果表明，假設模型顯著優(yōu)于備選完全中介作用模型，Δχ2=10.215，Δdf=1,p<0.010。因此，假設模型為最優(yōu)模型。由圖2可知，包容型領導對下屬創(chuàng)造力的直接影響(H1)和間接影響(H2、H3a、H3b、H4、H5a和H5b)均顯著，可見團隊心理安全感、下屬認知依賴和下屬動機依賴在包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間都起部分中介作用，即H6、H7a和H7b都得到驗證。

圖2 模型檢驗結(jié)果Figure 2 Model Testing Results

為了進一步驗證中介效應，本研究還采用PREACHER et al.[60]提出的檢驗方法對由團隊心理安全感、下屬認知依賴和下屬動機依賴構(gòu)成的并列多重中介效應進行檢驗。按照ZHAO et al.[61]提出的中介分析程序，參照PREACHER et al.[60]提出的多個并列的中介變量檢驗方法，在SPSS 21.0軟件中進行bootstrap中介變量檢驗，樣本量設定為5 000，置信區(qū)間的置信度設定為95%，bootstrap取樣方法選擇偏差校正的非參數(shù)百分位法。如果中介檢驗結(jié)果顯示偏差糾正的置信區(qū)間沒有包含0，說明該中介效應顯著。檢驗結(jié)果表明，團隊心理安全感的中介作用顯著，偏差校正的置信區(qū)間為[0.029,0.109]，未包含0，作用大小為0.066，H6得到驗證；下屬認知依賴的中介作用顯著，偏差校正的置信區(qū)間為[-0.032,-0.001]，未包含0，作用大小為-0.011，H7a得到驗證；下屬動機依賴的中介作用顯著，偏差校正的置信區(qū)間為[0.003,0.045]，未包含0，作用大小為0.018，H7b得到驗證。這與前面結(jié)構(gòu)方程模型的檢驗結(jié)果一致。

5 結(jié)論

5.1研究結(jié)果

本研究以組織支持理論、領導力-創(chuàng)造力模型為理論基礎提出一個并列多重中介模型，探討包容型領導對下屬創(chuàng)造力的作用機制。研究結(jié)果表明，①包容型領導正向影響下屬創(chuàng)造力。這在變革型領導、魅力型領導和真實型領導等領導風格之后，又證實了一種新型的領導風格——包容型領導風格能促進下屬提高創(chuàng)造力。豐富了領導力-創(chuàng)造力框架下的研究內(nèi)容，同時也發(fā)展了包容型領導理論，將包容型領導對組織的影響范圍擴展到員工創(chuàng)造力。②團隊心理安全感、下屬認知依賴和下屬動機依賴的多重中介作用顯著。為了更全面地揭示包容型領導對員工創(chuàng)造力的作用機制，本研究同時關注包容型領導的積極影響和消極影響，從多個路徑探討包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間的中介作用。研究發(fā)現(xiàn)3條中介路徑的作用方式各不相同：團隊心理安全感中介效應的前后兩半段路徑均為正向影響，所以中介效應為正向影響(正正得正)；下屬認知依賴中介效應的前半段路徑為正向影響，后半段路徑為負向影響，所以中介效應為負向影響(正負得負)；下屬動機依賴中介效應的前后兩半段路徑均為負向影響，所以中介效應為正向影響(負負得正)。③驗證下屬依賴的兩維度觀點，并發(fā)現(xiàn)同一領導風格對兩個維度的影響方向不會總是一致，推動了下屬依賴理論的發(fā)展。EISENBEI? et al.[13]提出下屬依賴5維度觀點時認為，這5個維度可以分為認知成分和動機成分兩大類，但未做進一步的實證驗證。本研究檢驗了下屬依賴變量及其測量工具在中國文化背景下的適應性，驗證了下屬依賴可以劃分為下屬認知依賴和下屬動機依賴兩個維度，而且發(fā)現(xiàn)包容型領導對兩個維度的影響方向正好相反。此外，本研究在綜合前人觀點的基礎上對下屬依賴、下屬認知依賴和下屬動機依賴進行了內(nèi)涵界定。

本研究共提出10個假設，只有H3b沒有得到驗證，而且檢驗結(jié)果與假設相反。通過進一步訪談，得到一個可能的解釋是：包容型領導比魅力型領導等領導風格更能傾聽和關注追隨者的需要，與下屬的關系更加親近；在包容型領導營造的充滿人文關懷的組織氛圍中，下屬備受尊重，能充分感受到自己在組織中的地位和價值，從而更能激發(fā)出下屬的主人翁責任意識和工作熱情，更自覺地增加工作投入?？梢姡旑I導越包容，下屬的工作投入和工作熱情就會越高，即下屬動機依賴(以“領導不在場時工作投入和熱情會下降”為特點)就會越低。因此，包容型領導對下屬動機依賴有負向影響也就不難理解了。

5.2管理啟示

以上研究結(jié)果對管理實踐具有一定的指導意義。①提高包容型領導水平，營造和諧、安全、敬業(yè)的組織氛圍，促進員工提高創(chuàng)造力。在管理實踐中，應積極營造包容和諧的組織氛圍和加大培養(yǎng)力度，以提高包容型領導水平，從而滿足員工的心理安全等社會情感需求，減少對領導的依賴性，提高工作敬業(yè)度，進而促進員工提高創(chuàng)造力。領導者具備包容型領導的能力和素質(zhì)是營造包容、和諧組織氛圍的基礎和前提，企業(yè)在領導選拔和專項培訓等環(huán)節(jié)應充分考慮包容型領導的行為特點，努力提高包容型領導水平。另外，應完善薪酬制度和激勵措施，使領導者心甘情愿地展現(xiàn)出更多的包容型領導行為。②增強團隊心理安全感，激發(fā)員工創(chuàng)新的內(nèi)驅(qū)力。首先，領導者應做好表率，勇于接受批評意見，對下屬的異議甚至反對意見持包容態(tài)度，讓員工相信領導不會為此而打擊報復或公報私仇；其次，通過樹立標桿，發(fā)揮榜樣的激勵作用，鼓勵全體團隊成員敢于提出不同意見，勇于表達內(nèi)心的真實想法；最后，通過獎勵員工的創(chuàng)新行為，讓員工增強“人際冒險”的勇氣，從而提高團隊心理安全感。③降低依賴心理，排除抑制創(chuàng)造力的心理障礙?？梢圆扇∪缦麓胧旱谝?，提倡參與式管理。參與式管理是一種民主的管理模式，能增強員工的主人翁責任感，充分調(diào)動員工的工作積極性。讓員工有更多的機會參與到管理活動中，可以加強領導與下屬的交流和溝通，從而鼓勵下屬獨立思考并提出自己的見解，減少對領導的依賴心理。第二，樹立親民的領導形象。不能“神化”領導者或者將其樹立成令下屬敬而遠之的權威形象，反對盲目崇拜。親民的領導形象能夠讓員工敢于向領導表達自己的真實想法，有利于下屬自主地開展工作，減少對領導的依賴。第三，領導者要適當授權。集權者往往會通過控制資源來達到凌駕于組織之上的目的，然而對領導掌控的稀缺資源的需求往往是導致員工產(chǎn)生依賴的根源。領導者只有在管理活動中對下屬進行適當?shù)姆艡?，才能充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，也才能營造出民主、平等、自由和充滿人文關懷的組織氛圍。下屬擁有一定的權力，便能在權限范圍內(nèi)獨立自主開展工作，而不是事事等待領導決策，從而減少對領導的依賴感。

5.3研究局限

本研究仍存在很多不足，有待在未來研究中改進。①只關注了員工層面的規(guī)律，沒有從多層面探析包容型領導對下屬創(chuàng)造力的影響機制。②本研究只對3條中介路徑的作用方式進行探討，沒有對它們的作用大小進行比較，更沒有進一步探析3個中介變量之間的關系，如團隊心理安全感是否對下屬依賴有影響等。③本研究采用的是橫截面數(shù)據(jù)，這不能確定包容型領導與下屬創(chuàng)造力之間的因果關系。④雖然本研究采取了一些措施消除被調(diào)查者的顧慮，但要消除下屬對領導進行評價時產(chǎn)生的顧慮確實是個難題，有待進一步探索。

[1]CHEN V Z,LI J,SHAPIRO D M,et al.Ownership structure and innovation:an emerging market perspective.AsiaPacificJournalofManagement,2014,31(1):1-24.

[2]斯蒂芬·P·羅賓斯,蒂莫西·A·賈奇.組織行為學.14版.北京:中國人民大學出版社,2012:344.

STEPHEN P R,TIMOTHY A J.Organizationalbehavior.14 th ed.Beijing:China Renmin University Press,2012:344.(in Chinese)

[3]TIERNEY P,FARMER S M,GRAEN G B.An examination of leadership and employee creativity:the relevance of traits and relationships.PersonnelPsychology,1999,52(3):591-620.

[4]CHUA R Y,ROTH Y,LEMOINE J F.The impact of culture on creativity how cultural tightness and cultural distance affect global innovation crowdsourcing work.AdministrativeScienceQuarterly,2015,60(2):189-227.

[5]HIRSHLEIFER D,LOW A,TEOH S H.Are overconfident CEOs better innovators?.TheJournalofFinance,2012,67(4):1457-1498.

[6]LIU S,SCHULER R S,ZHANG P.External learning activities and employee creativity in Chinese R&D teams.CrossCulturalManagement,2013,20(3):429-448.

[7]AMABILE T M,PILLEMER J.Perspectives on the social psychology of creativity.TheJournalofCreativeBehavior,2012,46(1):3-15.

[8]BASU R,GREEN S G.Leader-member exchange and transformational leadership:an empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads.JournalofAppliedSocialPsychology,1997,27(6):477-499.

[9]張鵬程,劉文興,廖建橋.魅力型領導對員工創(chuàng)造力的影響機制:僅有心理安全足夠嗎? .管理世界,2011(10):94-107.

ZHANG Pengcheng,LIU Wenxing,LIAO Jianqiao.The mechanism of the influence of the charismatic type of leadership on employee′s creativity:is psychological safety alone enough?.ManagementWorld,2011(10):94-107.(in Chinese)

[10] WANG C J,TSAI H T,TSAI M T.Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry:the influences of creative role identity,creative self-efficacy,and job complexity.TourismManagement,2014,40:79-89.

[12] GUMUSLUOGLU L,ILSEV A.Transformational leadership,creativity,and organizational innovation.JournalofBusinessResearch,2009,62(4):461-473.

[13]EISENBEI? S A,BOERNER S.A double-edged sword:transformational leadership and individual creativity.BritishJournalofManagement,2013,24(1):54-68.

[14] YUKL G.An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories.TheLeadershipQuarterly,1999,10(2):285-305.

[15] BEYER J M.Two approaches to studying charismatic leadership:competing or complementary?.TheLeadershipQuarterly,1999,10(4):575-588.

[16] TEMPLE J B,YLITALO J.Promoting inclusive(and dialogic) leadership in higher education institutions.TertiaryEducationandManagement,2009,15(3):277-289.

[17] CONGER J A.The dark side of leadership.OrganizationalDynamics,1990,19(2):44-55.

[18] VITELLO S J,MITHAUG D E.Inclusiveschooling:nationalandinternationalperspectives.Mahwah NJ:Lawrence Erlbaum Associates,1998:35-53.

[19] KOMIVES S R,LUCAS N,MCMAHON T R.Exploringleadership:forcollegestudentswhowanttomakeadifference.San Francisco:Jossey-Bass,1998:28-29.

[20] NEMBHARD I M,EDMONDSON A C.Making it safe:the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams.JournalofOrganizationalBehavior,2006,27(7):941-966.

[21] DE VRIES M F R K,MILLER D.Theneuroticorganization:diagnosingandchangingcounterproductivestylesofmanagement.San Francisco,CA:Jossey-Bass,1984:3-4.

[22] BIRTCHNELL J.Defining dependence.BritishJournalofMedicalPsychology,1988,61(2):111-123.

[23] 陳晨,時勘,陸佳芳.變革型領導與創(chuàng)新行為:一個被調(diào)節(jié)的中介作用模型.管理科學,2015,28(4):11-22.

CHEN Chen,SHI Kan,LU Jiafang.Transformational leadership for creative behavior:a moderated mediation effect model.JournalofManagementScience,2015,28(4):11-22.(in Chinese)

[24] 李燃,王輝,趙佳卉.真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的影響.管理科學,2016,29(5):71-82.

LI Ran,WANG Hui,ZHAO Jiahui.The impact of authentic leadership behavior on team creativity.JournalofManagementScience,2016,29(5):71-82.(in Chinese)

[25] 蒿坡,龍立榮,賀偉.領導力共享、垂直領導力與團隊創(chuàng)造力:雙視角研究.管理科學,2014,27(6):53-64.

HAO Po,LONG Lirong,HE Wei.Shared leadership,vertical leadership and team creativity:a dual-perspective study.JournalofManagementScience,2014,27(6):53-64.(in Chinese)

[26] 韓楊,羅瑾璉,鐘競.雙元領導對團隊創(chuàng)新績效影響研究:基于慣例視角.管理科學,2016,29(1):70-85.

HAN Yang,LUO Jinlian,ZHONG Jing.The research on the effects of ambidextrous leadership on team innovation performance:from the perspective of routine practice.JournalofManagementScience,2016,29(1):70-85.(in Chinese)

[27] 周京,克里斯蒂娜·E·莎莉.組織創(chuàng)造力研究全書.北京:北京大學出版社,2010:75-96.

ZHOU Jing,CHRISTINA E S.Handbookoforganizationalcreativity.Beijing:Peking University Press,2010:75-96.(in Chinese)

[28] CARMELI A,REITER-PALMON R,ZIV E.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace:the mediating role of psychological safety.CreativityResearchJournal,2010,22(3):250-260.

[29] BAAS M,ROSKES M,SLIGTE D,et al.Personality and creativity:the dual pathway to creativity model and a research agenda.SocialandPersonalityPsychologyCompass,2013,7(10):732-748.

[30] DWERTMANN D J G,BOEHM S A.Status matters:the asymmetric effects of supervisor-subordinate disability incongruence and climate for inclusion.AcademyofManagementJournal,2016,59(1):44-64.

[31] HOMANS G C.A conceptual scheme for the study of social organization.AmericanSociologicalReview,1947,12(1):13-26.

[32] SONG L J,TUSI A S,LAW S K.Unpacking employee responses to organizational exchange mechanisms:the role of social and economic exchange perceptions.JournalofManagement,2009,35(1):56-93.

[33] 馬粵嫻,嚴鳴,黃國華.團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生機制.管理科學,2016,29(3):59-70.

MA Yuexian,YAN Ming,HUANG Guohua.The formation of group collective organizational deviance.JournalofManagementScience,2016,29(3):59-70.(in Chinese)

[34] MATTHEW C T.Leader creativity as a predictor of leading change in organizations.JournalofAppliedSocialPsychology,2009,39(l):1-41.

[35] HIRAK R,PENG A C,CARMELI A.Linking leader inclusiveness to work unit performance:the importance of psychological safety and learning from failures.TheLeadershipQuarterly,2012,23(1):107-117.

[36] EDMONDSON A C.Psychological safety and learning behavior in work teams.AdministrativeScienceQuarterly,1999,44(2):350-383.

[37] 雷星暉,單志汶,蘇濤永,等.謙卑型領導行為對員工創(chuàng)造力的影響研究.管理科學,2015,28(2):115-125.

LEI Xinghui,SHAN Zhiwen,SU Taoyong,et al.Impacts of humble leadership behavior on employee creativity.JournalofManagementScience,2015,28(2):115-125.(in Chinese)

[38] KAHN W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.AcademyofManagementJournal,1990,33(4):692-724.

[39] EDMONDSON A C.Psychological safety and learning behavior in work teams.AdministrativeScienceQuarterly,1999,44(2):350-383.

[40] YANADORI Y,CUI V.Creating incentives for innovation?The relationship between pay dispersion in R&D groups and firm innovation performance.StrategicManagementJournal,2013,34(12):1502-1511.

[41] LEE F,EDMONDSON A C,THOMKE S,et al.The mixed effects of inconsistency on experimentation in organizations.OrganizationScience,2004,15(3):310-326.

[42] HIRAK R,PENG A C,CARMELI A,et al.Linking leader inclusiveness to work unit performance:the importance of psychological safety and learning from failures.TheLeadershipQuarterly,2012,23(1):107-117.

[43] DINH J E,LORD R G,GARDNER W L,et al.Leadership theory and research in the new millennium:current theoretical trends and changing perspectives.TheLeadershipQuarterly,2014,25(1):36-62.

[44] KARK R,SHAMIR B,CHEN G.The two faces of transformational leadership:empowerment and dependency.JournalofAppliedPsychology,2003,88(2):246-255.

[45] 楊付,張麗華.團隊成員認知風格對創(chuàng)新行為的影響:團隊心理安全感和工作單位結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié)作用.南開管理評論,2012,15(5):13-25.

YANG Fu,ZHANG Lihua.The impact of cognitive style on innovative behavior:the moderating role of team psychological safety and work unit structure.NankaiBusinessReview,2012,15(5):13-25.(in Chinese)

[46] OLDHAM G R,CUMMINGS A.Employee creativity:personal and contextual factors at work.AcademyofManagementJournal,1996,39(3):607-634.

[47] BIENEFELD N,GROTE G.Speaking up in ad hoc multiteam systems:individual-level effects of psychological safety,status,and leadership within and across teams.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology,2014,23(6):930-945.

[48] CHOI S B,TRAN T B H,PARK B I.Inclusive leadership and work engagement:mediating roles of affective organizational commitment and creativity.SocialBehaviorandPersonality,2015,43(6):931-943.

[49] GRAWITCH M J,MUNZ D C,ELLIOTT E K,et al.Promoting creativity in temporary problem-solving groups:the effects of positive mood and autonomy in problem definition on idea-generating performance.GroupDynamics:Theory,ResearchandPractice,2003,7(3):200-213.

[50] KEARNEY E,GEBERT D,VOELPEL S C.When and how diversity benefits teams:the importance of team members′ need for cognition.AcademyofManagementJournal,2009,52(3):581-598.

[51] MUMFORD M D,FRIED Y.Give them what they want or give them what they need?Ideology in the study of leadership.JournalofOrganizationalBehavior,2014,35(5):622-634.

[52] HOWARD J,SHAW E K,FELSEN C B,et al.Physicians as inclusive leaders:insights from a participatory quality improvement intervention.QualityManagementinHealthcare,2012,21(3):135-145.

[53] 劉燕,李銳,趙曙明.包容性領導與下屬揭發(fā)意愿的關系:一個被調(diào)節(jié)的中介效應模型.心理科學,2016,39(1):144-150.

LIU Yan,LI Rui,ZHAO Shuming.The mechanisms of how inclusive leadership impacts on employee whistle-blowing intention:a moderated-mediation model.JournalofPsychologicalScience,2016,39(1):144-150.(in Chinese)

[54] 管春英.包容性領導對員工創(chuàng)新行為的多鏈條作用機制研究.科學學與科學技術管理,2016,37(6):159-168.

GUAN Chunying.Study on the impact mechanism of inclusive leadership on employee innovative behavior.ScienceofScienceandManagementofS.&T. ,2016,37(6):159-168.(in Chinese)

[55] 方陽春.包容型領導風格對團隊績效的影響:基于員工自我效能感的中介作用.科研管理,2014,35(5):152-160.

FANG Yangchun.The effect of inclusive leadership on team performance:based on the mediating effect of self-efficacy.ScienceResearchManagement,2014,35(5):152-160.(in Chinese)

[56] 陳曉萍,徐淑英,樊景立.組織與管理研究的實證方法.2版.北京:北京大學出版社,2012:190.

CHEN Xiaoping,XU Shuying,FAN Jingli.Empiricalmethodsinorganizationandmanagementresearch.2nd ed.Beijing:Peking University Press,2012:190.(in Chinese)

[57] FARMER S M,TIERNEY P,KUNG-MCINTYRE K.Employee creativity in Taiwan:an application of role identity theory.AcademyofManagementJournal,2003,46(5):618-630.

[58] 楊中芳,趙志裕.測謊題到底是在測什么.教育研究與實驗,1990(3):63-72.

YANG Zhongfang,ZHAO Zhiyu.What the hell are the items of lie detection measuring.EducationalResearchandExperiment,1990(3):63-72.(in Chinese)

[59] TSUI A S,WANG H,XIN K,et al.Let a thousand flowers bloom:variation of leadership styles among Chinese CEOs.OrganizationalDynamics,2004,33(1):5-20.

[60] PREACHER K J,HAYES A F.Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models.BehaviorResearchMethods,2008,40(3):879-891.

[61] ZHAO X,LYNCH,Jr J G,CHEN Q.Reconsidering Baron and Kenny:myths and truths about mediation analysis.JournalofConsumerResearch,2010,37(2):197-206.

FundedProject:Supported by the Postdoctoral Science Foundation of China(2016M601513) and the National Natural Science Foundation of China(71502141)

Biography:GU Yinhua, doctor in management, is an associate professor in the College of Management Science at Chengdu University of Technology and is a postdoctor in the School of Management at Fudan University. His research interest includes leadership-subordinate relationship. His representative paper titled “The influence of inclusive leadership to employees′ innovation behavior: a moderated mediation model” was published in theEconomicManagementJournal(Issue 4, 2016). E-mail：yhgu@fudan.edu.cn

QING Tao is a professor in the School of Business Administration at Southwestern University of Finance and Economics. Her research interest includes strategic human resource management. Her representative paper titled “Research on the structure and measuring of the knowledge-based workers′ QWL in enterprises” was published in theNankaiBusinessReview(Issue 1, 2010). E-mail：qingtao@swufe.edu.cn

YANG Fu, doctor in management, is an associate professor in the School of Business Administration at Southwestern University of Finance and Economics. His research interests include organizational behavior and human resource management. His representative paper titled “The spiritual leadership, the strategy consensus and employee′s career development: the moderation role of the strategic flexibility” was published in theManagementWorld(Issue 10, 2014). E-mail：yfu@swufe.edu.cn

ZHANG Zheng, doctor in management, is a lecturer in the School of Business Administration at Shanxi University of Finance and Economics. His research interest includes human resource management. His representative paper titled “Family involvement in management, owner age and firm performance——an empirical study based on unlisted family firms in China” was published in theSoftScience(Issue 5, 2015). E-mail：zhangzheng@sxufe.edu.cn

□

TheDouble-edgedSwordEffectofInclusiveLeadershiponFollowers′Creativity

GU Yinhua1,2，QING Tao3，YANG Fu3，ZHANG Zheng4

1 College of Management Science, Chengdu University of Technology, Chengdu 610059, China2 School of Management, Fudan University, Shanghai 200433, China3 School of Business Administration, Southwestern University of Finance and Economics, Chengdu 610074, China4 School of Business Administration, Shanxi University of Finance and Economics, Taiyuan 030006, China

Innovation is increasingly becoming the motivation and source for enterprises′ survival and development, therefore, more and more entrepreneurs claim: Innovation, or Death. However, the innovation of the enterprises has to rely on employee creativity. Therefore, how to improve the staff's creativity has become a hot topic in theory and practice of organizational management. As the key part and the soul of organizational management, the impact of leadership on employee creativity draws great attention naturally. This study will explore the relationship between inclusive leadership and subordinates′ creativity.

Inclusive leadership has two sides, namely the positive effect and negative effect. For testing whether inclusive leadership must be able to motivate the followers′ creativity, based on the organizational support theory and the leadership-creativity model, this research, from two aspects of positive and negative effects, also explores the influence of inclusive leadership to followers′ creativity.

Based on 468 sets of leadership-subordinate matching questionnaire of 67 companies, the conclusions of this study are as follows: Inclusive leadership has a positive effect on followers′ creativity. There is a significant multiple mediation effect of team psychological safety, followers′ cognitive dependence and followers′ motivation dependence in the action mechanism of inclusive leadership and followers′ creativity. And the influence of inclusive leadership on followers′ cognitive dependence and followers′ motivation dependence has two different directions.

This research expands the study of leadership style theory, leadership-creativity model theory, inclusive leadership theory and followers′ creativity theory, and expands the relationship between inclusive leadership and organizational performance. Under the previous calls, we practice some new research methods. It proves that followers′ dependence and inclusive leadership and their measuring tools are applicable under the context of Chinese culture. The innovation of this study is mainly manifested in the following three aspects: first of all, building the model of the influence mechanism of inclusive leadership to their followers′creativity; secondly, finding the key of the ‘black box’ to open the relationship between inclusive leadership and followers′ creativity and revealing the transmission mechanism between inclusive leadership and followers′ creativity; and finally, putting forward and verifying that the construct of followers′ dependence can be divided into two dimensions of followers′ cognitive dependence and followers′ motivation dependence, and finding that followers′ cognitive dependence and followers′ motivation dependence will go in two different directions under the influence of inclusive leadership, which can promote the development of subordinate dependency theory.

The study provides firms with theoretical reference and management enlightenment to create a harmonious security organization atmosphere and improve the creativity of employees. The practical significance of this study is: first of all, to provide new ways and new thinking pattern to enhance the creativity of the employees; secondly, to do a comparative study on the different impact paths of inclusive leadership to their followers; to provide scientific basis to improve the employees′ creativity and finally to provide the basis of human resource management practice for selection of creative employees.

inclusive leadership；followers′ creativity；team psychological safety；follower′ dependency；follower′ cognitive dependency；followers′ motivational dependency

Date:July 3rd, 2016AcceptedDateDecember 31st, 2016

F272.9

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2017.01.011

1672-0334(2017)01-0119-12

2016-07-03修返日期2016-12-31

中國博士后科學基金(2016M601513) ；國家自然科學基金(71502141)

古銀華，管理學博士，成都理工大學管理科學學院副教授、復旦大學管理學院博士后，研究方向為領導-下屬關系等，代表性學術成果為“包容型領導對員工創(chuàng)新行為的影響——一個被調(diào)節(jié)的中介模型”，發(fā)表在2016年第4期《經(jīng)濟管理》，E-mail：yhgu@fudan.edu.cn 卿濤，西南財經(jīng)大學工商管理學院教授，研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理等，代表性學術成果為“企業(yè)知識員工工作生活質(zhì)量結(jié)構(gòu)及測度研究”，發(fā)表在2010年第1期《南開管理評論》，E-mail：qingtao@swufe.edu.cn 楊付，管理學博士，西南財經(jīng)大學工商管理學院副教授，研究方向為組織行為與人力資源管理等，代表性學術成果為“精神型領導、戰(zhàn)略共識與員工職業(yè)發(fā)展：戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)作用”，發(fā)表在2014年第10期《管理世界》，E-mail：yfu@swufe.edu.cn 張征，管理學博士，山西財經(jīng)大學工商管理學院講師，研究方向為人力資源管理等，代表性學術成果為“家族參與管理、所有者年齡與企業(yè)績效——基于中國非上市家族企業(yè)的實證研究”，發(fā)表在2015年第5期《軟科學》，E-mail：zhangzheng@sxufe.edu.cn