中國石化集團(tuán)江漢石油管理局 鄧森林

全面預(yù)算管理視角下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制問題探討

中國石化集團(tuán)江漢石油管理局 鄧森林

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

全面預(yù)算管理是一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的管理方法，其全面反映了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的具體情況，并給予適當(dāng)?shù)目刂?。在國家?jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)下，各行各業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展之勢，企業(yè)外部環(huán)境日益復(fù)雜，對企業(yè)內(nèi)部管理造成一定程度上的影響，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制，作為增強(qiáng)企業(yè)競爭力所實(shí)施的一系列管理策略，不僅體現(xiàn)了價(jià)值控制，也體現(xiàn)了綜合控制。然而，企業(yè)內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是提升企業(yè)經(jīng)營效益，而預(yù)算管理與其經(jīng)營效益掛鉤。

（一）全面預(yù)算是內(nèi)部控制的重要手段 全面預(yù)算管理，是集團(tuán)內(nèi)部控制措施高效實(shí)施的保障。在全面預(yù)算管理的作用下，企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，準(zhǔn)確分解并落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，明確劃分各部門職責(zé)，完善監(jiān)督、考核制度，確保各部門各司其職，同時(shí)做到相互配合。通過全面預(yù)算管理，輔助企業(yè)管理人員預(yù)測并發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中存在的問題，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，為調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃提供參考依據(jù)。因此，為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，集團(tuán)企業(yè)管理人員應(yīng)以全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，完善內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，全面控制企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制是全面預(yù)算的有效保障 全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)均伴有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，這就使得其實(shí)施存在諸多瑕疵。例如，預(yù)算數(shù)據(jù)誤差大、預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、預(yù)算考核未落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)等。在此前提背景下，通過完善的內(nèi)部控制體系，優(yōu)化全面預(yù)算管理全過程，確保全面預(yù)算得到有效執(zhí)行，嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算進(jìn)行考核，提高預(yù)算資金利用的合理性，避免預(yù)算資金用于預(yù)算外的支出，促使全面預(yù)算管理的作用與價(jià)值得到充分發(fā)揮。同時(shí)，在內(nèi)部控制部分控制程序的作用下，例如職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)等，全面預(yù)算管理制度得到進(jìn)一步完善，全面預(yù)算管理執(zhí)行力得到提高，為全面預(yù)算正常進(jìn)行提供保障。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

通常而言，企業(yè)內(nèi)控有兩層含義，其一：檢查偏離實(shí)際的計(jì)劃方案。如果現(xiàn)階段企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與實(shí)際方案相脫離，企業(yè)管理者的職責(zé)就是立刻展開調(diào)查，查出其中發(fā)生偏離的原因，并對其予以分析，確定責(zé)任。其二：糾正偏離實(shí)際的行為與計(jì)劃，按照調(diào)查與分析得出的實(shí)際結(jié)果，針對其中偏離的部分，找出原因和責(zé)任歸屬，提出處理方案，予以改進(jìn)，或追究個(gè)人責(zé)任、調(diào)整或糾正，讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)步入正常軌跡，保證方案計(jì)劃的正確執(zhí)行，順利完成企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

內(nèi)部控制側(cè)重指出企業(yè)經(jīng)營管理期間所發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建議企業(yè)管理者針對這些風(fēng)險(xiǎn)采取必要的控制措施。內(nèi)部控制不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)包括外部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的含義主要體現(xiàn)在：第一，落實(shí)內(nèi)部控制職責(zé)。在COSO報(bào)告中對于內(nèi)部控制的方案制定與實(shí)施有相對詳細(xì)的闡述。該報(bào)告認(rèn)為，對內(nèi)部控制負(fù)責(zé)，不僅是企業(yè)管理者一個(gè)人的職責(zé)，組織中的每位人員都應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制制定與實(shí)施承擔(dān)一定的職責(zé)。通過此種組織思想，可使組織人員凝聚在一起，讓其主動(dòng)對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行改善、維護(hù)，而不是與管理者站在對立面被動(dòng)地實(shí)施內(nèi)部控制。第二，內(nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理過程。該報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展過程，即指通過方案制定、實(shí)施、監(jiān)督等手段，加強(qiáng)企業(yè)管理。這一過程由某一部門執(zhí)行，或若干個(gè)部門一起執(zhí)行。在企業(yè)發(fā)展期間，內(nèi)部控制至關(guān)重要，需結(jié)合經(jīng)營過程，對企業(yè)活動(dòng)予以監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營效果而非位于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之上。第三，內(nèi)部控制這一過程是“動(dòng)態(tài)”的。企業(yè)內(nèi)部控制主要是控制、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)，無論是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)還是管理，這一過程都是持續(xù)的，內(nèi)部控制也應(yīng)是一個(gè)連續(xù)不斷的過程。內(nèi)部控制不應(yīng)該是一項(xiàng)機(jī)械或的制度規(guī)定，若企業(yè)活動(dòng)發(fā)生改變，那么內(nèi)部控制的方式也必然發(fā)生相應(yīng)的變化，內(nèi)部控制過程中，主要在于發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，是連續(xù)往復(fù)循環(huán)的。

（一）內(nèi)部控制體系不完善 大部分企業(yè)，并未深刻認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制制度構(gòu)建必要性的意識不強(qiáng)。企業(yè)決策者通常認(rèn)為內(nèi)部控制屬于財(cái)務(wù)部門的工作，而對其他部門的控制缺乏相應(yīng)的制度體系，企業(yè)并未建立健全內(nèi)部控制制度，在管理過程中，大部分的內(nèi)部控制管理都沒有制度可循，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)方面的管理，缺失標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，企業(yè)財(cái)務(wù)過程的控制，缺乏相應(yīng)的規(guī)定，進(jìn)而使得企業(yè)在進(jìn)行諸多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及管理活動(dòng)時(shí)，存在諸多的混亂，這對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，有著十分重大的影響。

（二）內(nèi)部控制考核體系不完善 大部分企業(yè)在內(nèi)部控制考核體系方面的構(gòu)建，還不夠完善健全，一方面，由于考核制度不夠全面，只對某些項(xiàng)目實(shí)施考核，并未將有關(guān)因素綜合納入考核范圍具有一定的片面性。另一方面，內(nèi)部控制考核制度不夠客觀，對大部分活動(dòng)或工作內(nèi)容進(jìn)行考核時(shí)，所參照的考核指標(biāo)，不夠客觀，最終所獲得考核結(jié)果摻雜了很多主觀因素，使得考核結(jié)果與實(shí)際情況脫軌。大部分企業(yè)在經(jīng)營管理期間，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張規(guī)模，不夠重視企業(yè)內(nèi)部的管理質(zhì)量，加上內(nèi)部控制考核制度體系構(gòu)建不完善，無法為企業(yè)管理提供有效參考依據(jù)，因此，容易使企業(yè)管理層面出現(xiàn)較大的偏差，進(jìn)而容易發(fā)生經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

（三）監(jiān)督設(shè)計(jì)缺失 管理企業(yè)子公司內(nèi)部時(shí)，企業(yè)總部必須執(zhí)行有效的監(jiān)督方案，對子公司內(nèi)部控制執(zhí)行的效果予以監(jiān)督，可以保證企業(yè)內(nèi)部控制開展的有效性。但是現(xiàn)階段，大部分的企業(yè)，在對子公司進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，卻并未充分發(fā)揮監(jiān)督的優(yōu)勢與作用，并未定期考核子公司內(nèi)部控制有關(guān)活動(dòng)，子公司內(nèi)部控制的執(zhí)行缺失有效監(jiān)督，大部分的經(jīng)營管理活動(dòng)以及業(yè)務(wù)活動(dòng)，都并未嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定開展，使內(nèi)部控制效果大打折扣。

（四）信息傳遞不及時(shí)，無法及時(shí)有效的獲得反饋信息現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)，都存在著信息失真這一現(xiàn)象，財(cái)務(wù)資料作假，欺騙企業(yè)股東、政府，財(cái)務(wù)工作流程未按照內(nèi)控制度予以嚴(yán)格操作，多數(shù)財(cái)務(wù)人員法律意識淡薄，管理不嚴(yán)，明知道某些方式行為觸犯了法律法規(guī)，但得到企業(yè)管理者的同意后就放其蒙混過關(guān)。此外，企業(yè)內(nèi)部信息流通不暢，崗位職責(zé)模糊不清，誰都可以不管，誰都可以管，一旦發(fā)生問題，就相互推脫責(zé)任。

三、全面預(yù)算管理視角下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

（一）健全全面預(yù)算管理制度 全面預(yù)算管理制度實(shí)際上是以企業(yè)自身實(shí)際狀況為根本的工作方案。既包含了企業(yè)的工作計(jì)劃與相關(guān)指標(biāo)，也確定了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)指標(biāo)間的關(guān)系。而我國各個(gè)企業(yè)在發(fā)展中，其管理體系具有較強(qiáng)的傳承性，故而，在多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，都缺少明確的目標(biāo)。在這種狀況下，集團(tuán)想要構(gòu)建以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部控制體系就必須要完善其相關(guān)制度。在制度的引導(dǎo)下，使其內(nèi)部控制工作的開展更為順利。在制度的健全上，筆者認(rèn)為需要從如下幾個(gè)內(nèi)容著手：第一，建立突出效益目標(biāo)的管理體系，與企業(yè)的本質(zhì)相結(jié)合；第二，加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三者間的聯(lián)系，保證建立制度的全面性，使各個(gè)環(huán)節(jié)有指導(dǎo)可依；第三，明確其事前算贏原則，落實(shí)以效益為中心的經(jīng)營基礎(chǔ)；第四，結(jié)合現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度中的預(yù)算內(nèi)容，堅(jiān)持應(yīng)有的原則，完善集團(tuán)相關(guān)的管理制度與考核方案，以確保內(nèi)部秩序的穩(wěn)定。

（二）建立全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 我國企業(yè)由于沿襲以往的管理制度，無論是在制度本身還是企業(yè)部門的構(gòu)成上，都與全面預(yù)算開展的組織需求存在差異。雖然部分企業(yè)也有自己的預(yù)算部門，但多歸屬于財(cái)務(wù)部，在工作獨(dú)立上難以得到保證。這就使得全面預(yù)算在整個(gè)實(shí)施過程中，容易受到其他因素的影響，限制了預(yù)算的科學(xué)性與合理性。集團(tuán)要健全以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部控制體系，組織機(jī)構(gòu)作為其制度落實(shí)部分必不可少。故而，在健全以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系時(shí)，必須要建立對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，以保證其執(zhí)行力度與責(zé)任承擔(dān)。若企業(yè)本身以往就有此種性質(zhì)部門的存在，可以將其分離開來，成為一個(gè)獨(dú)立的部門，在工作的開展上，能夠立足企業(yè)經(jīng)營，符合企業(yè)實(shí)際狀況，達(dá)到實(shí)事求是的效果；若企業(yè)并無此種性質(zhì)的部門存在，那么就需要根據(jù)相關(guān)的組織制度，創(chuàng)建相關(guān)部門。無論是部門的建立還是以后的管理，都必須要按照責(zé)任制度執(zhí)行，強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)能力，加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，確保工作順利開展。一般來說，全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系都包涵了跟蹤管理企業(yè)預(yù)算、加強(qiáng)企業(yè)對資金管理力度兩個(gè)內(nèi)容。相關(guān)人員在實(shí)施該體系時(shí)，必須要具備較高的內(nèi)部預(yù)算意識，從而達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。

（三）規(guī)范全面預(yù)算管理流程 構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系，是一個(gè)相對新穎的管理理念與方案。在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上，存在明顯的缺失，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)所制定的流程，片面性較強(qiáng)。故而，不同的集團(tuán)在引進(jìn)該種制度時(shí)，也必須有所調(diào)整，根據(jù)企業(yè)作業(yè)流程與作業(yè)的順序，規(guī)劃其內(nèi)部管理的實(shí)際步驟，使管理的整體與細(xì)節(jié)符合企業(yè)的運(yùn)行狀況。在全面預(yù)算管理流程確認(rèn)與規(guī)范上，筆者認(rèn)為必須要包涵如下幾個(gè)內(nèi)容：第一，流程全面化。以企業(yè)整體運(yùn)行為基礎(chǔ)，制定管理的基本框架，保證管理的全面性；第二，預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。固定的管理缺少實(shí)用性，尤其是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的背景下，企業(yè)的改變相對較大。因此，必須要保證管理的動(dòng)態(tài)性。第三，管理的聯(lián)系性。為了保證每個(gè)點(diǎn)都有對應(yīng)的人員把控，在管理上會將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，不同項(xiàng)目管理的重點(diǎn)不同，因此，在流程上也要確保各個(gè)部分同步性與一致性。

（四）調(diào)整評價(jià)指標(biāo) 在全面預(yù)算管理中，必須要以指標(biāo)作為基本單位，以達(dá)到預(yù)算的科學(xué)性與便捷性。一般來說，在企業(yè)管理中，相關(guān)指標(biāo)可以根據(jù)時(shí)間與價(jià)值進(jìn)行分類。就時(shí)間而言，將年度效益指標(biāo)按照季度、月度分解，從而使得整個(gè)預(yù)算更為詳細(xì)，做好跟蹤分析工作，在保證月、季的基礎(chǔ)上確保年度效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；就價(jià)值而言，將不同性質(zhì)的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)分解為公益服務(wù)類、生產(chǎn)經(jīng)營類、保障管理類等，不同指標(biāo)功能存在差異，因此在預(yù)算管理上必須要有所區(qū)別。

（五）建立評價(jià)體系 隨著內(nèi)部控制理論的不斷發(fā)展，各個(gè)企業(yè)制定的內(nèi)部控制措施也相對多樣化。當(dāng)前，以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系并不少見，但是真正有價(jià)值的很少。因此，在企業(yè)健全以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系并加以實(shí)施后，必須建立一定的評價(jià)體系，以對其實(shí)際作用加以評估。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與控制結(jié)果，對內(nèi)部控制體系進(jìn)行評價(jià)，并實(shí)時(shí)調(diào)整體系存在的問題，及時(shí)監(jiān)控并糾正企業(yè)管理行為出現(xiàn)的偏差，引導(dǎo)企業(yè)由單純的指標(biāo)內(nèi)部控制體系轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫葍?nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理體系的更新。

（編輯 章迪）