王平

【摘 要】國有企業(yè)資金運(yùn)行管理關(guān)系到企業(yè)改革發(fā)展大局，加強(qiáng)國有企業(yè)資金運(yùn)行管理，對(duì)提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)有著重要意義。本文從分析國有企業(yè)資金運(yùn)行問題入手，提出優(yōu)化資金運(yùn)行管理的對(duì)策，期望對(duì)構(gòu)建起國有企業(yè)完善的資金運(yùn)行體系有所幫助。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；資金運(yùn)行；問題；策略

從現(xiàn)階段國有企業(yè)經(jīng)營狀況來看，企業(yè)普遍存著資金運(yùn)行效率和使用效益偏低的問題，這與國有企業(yè)深化改革的需求相背離，難以為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的物質(zhì)保障。為了推動(dòng)的國有企業(yè)健康發(fā)展，提高國有企業(yè)經(jīng)營效益，必須強(qiáng)化對(duì)資金運(yùn)行的有效管理，改善資金閑置或緊缺的局面，通過構(gòu)建起完善的資金運(yùn)行管理體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、國有企業(yè)資金運(yùn)行存在的問題分析

1.資金預(yù)算管理形式化

資金預(yù)算是預(yù)算管理的重要組成部分，直接關(guān)系到國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。在資金預(yù)算編制中，需要以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，分別從投資、融資、運(yùn)營資金等方面入手編制可行的預(yù)算方案。但是，從當(dāng)前國有企業(yè)資金預(yù)算管理現(xiàn)狀來看，普遍存在著預(yù)算管理制度不健全、資金預(yù)算管理意識(shí)薄弱、資金使用計(jì)劃不詳細(xì)等問題。部分企業(yè)編制了資金預(yù)算，但卻側(cè)重于業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成，忽視了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)資金的需要量，導(dǎo)致資金預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)情況相脫節(jié)。此外，國有企業(yè)對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行力度不足，呈現(xiàn)出資金預(yù)算形同虛設(shè)的現(xiàn)狀，經(jīng)常發(fā)生超預(yù)算、超計(jì)劃，易導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡、成本費(fèi)用無度支出、不良資產(chǎn)日益增多等問題，嚴(yán)重威脅到國有企業(yè)的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

2.資金運(yùn)行管理過于分散

國有企業(yè)受多種因素的影響，存在著資金管理難以集中的問題，降低了資金使用效率。具體原因包括：國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)多種多樣，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)資金運(yùn)作的全過程監(jiān)控；大型國有企業(yè)的管理層級(jí)較多，各部門設(shè)置較為復(fù)雜，未能做到及時(shí)清理和控制銀行賬戶，導(dǎo)致各下屬單位的銀行開戶過多，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，使得資金在各下屬單位處于分散管理狀態(tài)；國有企業(yè)沒有掌握全部資金信息，經(jīng)常出現(xiàn)下屬單位資金短缺或閑置情況，沒有實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化調(diào)配；國有企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)不足，沒有充分考慮到貨幣時(shí)間價(jià)值進(jìn)行理財(cái)管理，導(dǎo)致企業(yè)缺乏統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的資金循環(huán)運(yùn)作體系，影響企業(yè)貨幣資金的保值升值。

3.資金運(yùn)作效率偏低

大部分國有企業(yè)均會(huì)制定資金使用計(jì)劃，但由于計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重，從而導(dǎo)致資金使用無法按照原定計(jì)劃執(zhí)行，降低了資金運(yùn)作效率。尤其在投資、融資以及運(yùn)營資金管理方面存在著一些問題，難以使資金運(yùn)作達(dá)到預(yù)期效果。具體表現(xiàn)為：部分國有企業(yè)盲目進(jìn)行投資決策，未進(jìn)行投資可行性分析，增大了投資風(fēng)險(xiǎn)，易使投資項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期效益目標(biāo)，甚至還會(huì)造成投資損失；國有企業(yè)融資較為容易，但是長期處于負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理的情況下經(jīng)營，面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；國有企業(yè)沒有制定營運(yùn)資金持有政策，存在著應(yīng)收賬款無法及時(shí)回收的問題，導(dǎo)致壞賬損失較為嚴(yán)重。在庫存管理方面，因產(chǎn)成品擠壓嚴(yán)重，原材料占營運(yùn)資金比重較高，降低了資金周轉(zhuǎn)率。

4.資金運(yùn)行監(jiān)管缺失

國有企業(yè)尚未健全資金運(yùn)行監(jiān)管機(jī)制，在資金運(yùn)行過程中，缺乏對(duì)資金的全過程監(jiān)控，具體表現(xiàn)為：國有企業(yè)下設(shè)機(jī)構(gòu)和單位較多，一些下屬單位不愿意接受監(jiān)管，經(jīng)常故意隱瞞資金運(yùn)行的真實(shí)情況，進(jìn)一步增大了企業(yè)資金運(yùn)行監(jiān)督的難度；國有企業(yè)沒有設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督部門，內(nèi)部監(jiān)督制度執(zhí)行力度不足，難以發(fā)揮對(duì)資金運(yùn)行的監(jiān)督作用；國有企業(yè)在監(jiān)督制度建設(shè)方面，沒有對(duì)資金運(yùn)作制定相應(yīng)的監(jiān)督規(guī)定，導(dǎo)致資金運(yùn)作流程不規(guī)范、資金監(jiān)管權(quán)責(zé)不明，無法為資金運(yùn)行監(jiān)管提供有力依據(jù)；國有企業(yè)監(jiān)督部門受制于領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)，沒有獨(dú)立工作的氛圍，針對(duì)監(jiān)督結(jié)果缺乏足夠的處置權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)督權(quán)威性喪失，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)督結(jié)果與實(shí)際處置相脫節(jié)的情況。

二、優(yōu)化國有企業(yè)資金運(yùn)行管理的策略

1.全面落實(shí)資金預(yù)算管理

國有企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)施資金預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)長短期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，合理確定資金需要量，科學(xué)編制資金預(yù)算。在資金預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)部門要與其他部門協(xié)調(diào)配合，盡量細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容，具體包括企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)需完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)、發(fā)生的成本支出以及獲取的收入，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)計(jì)劃實(shí)施的投資項(xiàng)目，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)為滿足投資項(xiàng)目需求而制定的融資計(jì)劃等，財(cái)務(wù)部門要合理預(yù)測各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的資金收支情況，編制年度資金預(yù)算，并將資金預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)季度和月份，使資金預(yù)算更加符合實(shí)際經(jīng)營狀況。為確保資金預(yù)算的有效執(zhí)行，還要制定應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的對(duì)策，避免資金預(yù)算執(zhí)行偏差過大。同時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)落實(shí)資金預(yù)算管理責(zé)任制，將預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)部門，定期檢查預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算指標(biāo)的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，追究相關(guān)部門的責(zé)任，并采取補(bǔ)救措施消除偏差，從而保證資金運(yùn)行始終在預(yù)算范圍內(nèi)。

2.實(shí)施資金集中管理制度

國有企業(yè)應(yīng)著力改善資金過于分散的管理現(xiàn)狀，調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，建立起資金集中管理制度，提高資金運(yùn)行效率。具體如下：國有企業(yè)要將全部資金進(jìn)行歸集，根據(jù)各下屬單位的實(shí)際需求調(diào)撥資金，避免資金出現(xiàn)閑置或緊缺現(xiàn)象，保證資金有效流通，形成良性循環(huán)的資金運(yùn)行體系；國有企業(yè)要全面掌握資金流向，尤其對(duì)于重大支出項(xiàng)目，企業(yè)要采取跟蹤監(jiān)控的措施，避免出現(xiàn)資金被挪用、浪費(fèi)的情況；國有企業(yè)要規(guī)范下屬單位的銀行賬戶，要求下屬單位必須在獲取企業(yè)總部批準(zhǔn)的情況下才能開立賬戶，不允許下屬單位私設(shè)“小金庫”，避免出現(xiàn)資金體外循環(huán)的情況；國有企業(yè)要明確規(guī)定資金收付管理流程，按需分配資金，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，加大對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范力度。

3.強(qiáng)化資金運(yùn)作過程管理

我國企業(yè)應(yīng)從資金運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)入手進(jìn)行管理，充分發(fā)揮資金的使用效益，降低資金使用成本，具體管理措施如下：endprint

（1）加強(qiáng)籌資管理。國有企業(yè)憑借自身經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，不存在籌資難題，但是必須考慮資金成本、籌資效率、自身經(jīng)營狀況等因素優(yōu)選最佳的籌資方式。國有企業(yè)要從戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合自身經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況制定籌資計(jì)劃、確定籌資數(shù)額，并且保證合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，避免因企業(yè)承擔(dān)過多的財(cái)務(wù)費(fèi)用而造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）加強(qiáng)投資管理。國有企業(yè)要落實(shí)投資目標(biāo)責(zé)任制，建立起科學(xué)的投資決策制度，要求投資決策必須經(jīng)過可行性分析、投資預(yù)算和投資回報(bào)率測算等環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)重大投資失誤。同時(shí)，在投資項(xiàng)目實(shí)施過程中，國有企業(yè)要實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向，保證資金運(yùn)行效率。此外，企業(yè)還要采取投資考核措施，對(duì)資金的使用情況和產(chǎn)生的收益進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的定量化管理。

（3）加強(qiáng)運(yùn)營資金管理。國有企業(yè)要強(qiáng)化運(yùn)營資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，杜絕企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)收賬款管理方面，企業(yè)應(yīng)制定合理的賒銷政策、信用標(biāo)準(zhǔn)、信用期限、信用額度，保證資金快速回籠。企業(yè)還要采取賬款回收措施，及時(shí)催收賬款，降低壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)還要緩解庫存壓力，可采取庫存產(chǎn)成品質(zhì)押的方式盤活資金。

4.健全資金運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制

國有企業(yè)要強(qiáng)化對(duì)資金運(yùn)行全過程的監(jiān)督管理，建立起集事前、事中、事后于一體的資金運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制，降低資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。具體的監(jiān)督機(jī)制包括：企業(yè)應(yīng)建立資金管理制衡機(jī)制，將人財(cái)物的處置權(quán)相分離，促使各個(gè)職能部門和崗位之間形成相互牽制、相互監(jiān)督的關(guān)系；建立資金運(yùn)行跟蹤考核機(jī)制，定期或不定期對(duì)資金運(yùn)行情況進(jìn)行考核，保證資金按照預(yù)算合理支出；建立資金管理問責(zé)機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)管重大投資項(xiàng)目的資金使用情況，嚴(yán)厲查處違法亂紀(jì)行為，維護(hù)資金監(jiān)督的權(quán)威性。

三、結(jié)論

總而言之，國有企業(yè)必須將資金運(yùn)行管理作為內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)資金預(yù)算管理、資金集中管理、資金運(yùn)作管理以及資金運(yùn)行監(jiān)督，構(gòu)建起完善、規(guī)范、高效的資金運(yùn)行體系，不斷提高資金運(yùn)營效率，規(guī)避資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，從而為國有企業(yè)改革發(fā)展提供充足的資金保障，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

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