杜艾麗

【摘要】隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理工作的需要。隨著現(xiàn)代績效管理理論的不斷發(fā)展，基于工作量核算模式的醫(yī)院績效考核方法逐漸被更多的現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)所接納，本文立足機(jī)遇工作量核算的績效管理考核基本內(nèi)容，對傳統(tǒng)醫(yī)院績效考核工作進(jìn)行分析，并對基于工作量核算模式在醫(yī)院績效考核評價工作中的應(yīng)用展開了進(jìn)一步的探討。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 財務(wù)管理 績效考核 工作量

一、基于工作量核算的績效管理及其對醫(yī)院績效管理的作用

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)要求和水平的不斷提高、國家新醫(yī)改政策的不斷推進(jìn)和發(fā)展，醫(yī)院管理能力對自身進(jìn)一步的發(fā)展有著重要的作用?？冃Ч芾碜鳛獒t(yī)院人力資源管理工作中的重要一環(huán)，是保障醫(yī)院提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、提高醫(yī)療技術(shù)過程中人力輸出的重要手段。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院發(fā)展過程中人力資本因素是醫(yī)院發(fā)展中的重要保障，因此，各大醫(yī)院結(jié)合自身醫(yī)療系統(tǒng)的管理特征，逐步引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中績效管理的重要手段，通過對各部門、科室醫(yī)務(wù)人員工作進(jìn)行計劃、執(zhí)行、評價、考核和反饋的管理循環(huán)過程，以實現(xiàn)提高醫(yī)院全體醫(yī)務(wù)人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。

績效管理的目的在于管理者確保醫(yī)務(wù)人員工作效率和結(jié)果能夠同醫(yī)院總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過有效的績效管理手段，能夠?qū)崿F(xiàn)全體醫(yī)務(wù)及管理人員工作績效的有效提高。RBRVS績效管理體系，及以資源為基礎(chǔ)的相對價值績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效管理理論發(fā)展中的重要成果，對醫(yī)療服務(wù)市場改革和資本化有著重要的作用。RBRVS績效管理工作的核心在于通過計算各醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)過程中投入的人力資源要素成本和服務(wù)的相對價值，并結(jié)合醫(yī)院綜合醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)費(fèi)用支出的總預(yù)算進(jìn)行醫(yī)務(wù)人員酬金價格的估算。這種績效管理模式逐步演變成現(xiàn)代以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效及獎金管理模式，是現(xiàn)代醫(yī)院人力醫(yī)院管理工作改革與創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。在以工作量核算為主要模式的醫(yī)院績效評價過程中，醫(yī)院更加注重對日常醫(yī)療服務(wù)過程中醫(yī)療服務(wù)冊書、項目內(nèi)容、技術(shù)風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量、會診情況、患者滿意程度、醫(yī)務(wù)人員自身學(xué)習(xí)成長情況等方面的考察和評價，是對當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)中醫(yī)務(wù)人員工作情況的綜合考察和評價方法，其評價結(jié)果更加真實有效，方便醫(yī)院開展更加公平、合理的績效評價、基本工資評定和獎金分配管理工作。目前，越來越多的現(xiàn)代逐步開始引入以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)務(wù)人員績效考核評價工作，為進(jìn)一步推動醫(yī)院人力資源管理工作開創(chuàng)了新的平臺。

二、目前醫(yī)院績效考核管理中存在的主要問題

（一）考核項目比例不科學(xué)

在傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源績效考核評價過程中，醫(yī)院更多的采用的是以成本和收入為基礎(chǔ)的績效考核和評價模式。在這種評價模式下，醫(yī)院在進(jìn)行績效考核評價和管理過程中，成本、費(fèi)用支出等相關(guān)財務(wù)指標(biāo)對醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果有著相當(dāng)大比重的作用。然而，在實際的醫(yī)院經(jīng)營過程中，各個科室的工作性質(zhì)和服務(wù)項目特征之間有著較大的差異，導(dǎo)致了傳統(tǒng)的績效管理過程中考核項目的設(shè)置和成本分配比例難以做到貼近實際，績效考核和評價工作在醫(yī)務(wù)人員中的認(rèn)可程度也比較地，使得醫(yī)院績效評價管理工作很難做到公平、公正、科學(xué)、有效，醫(yī)院績效管理工作的改善和改革成為了醫(yī)院管理發(fā)展中的主要問題。

（二）績效考核管理執(zhí)行控制力度不高

在醫(yī)院績效管理工作的執(zhí)行過程中，為了保障績效考核工作的有效性，增強(qiáng)績效管理工作的可操作性和執(zhí)行力度是績效管理工作中的一大難題。然而，在傳統(tǒng)的績效考核評價體系中，由于缺少科學(xué)合理的考核項目量化的細(xì)則，導(dǎo)致了對各個科室和崗位績效考核工作難以落實、考核結(jié)果難以做到公平公正。這種績效考核管理的模式難以體現(xiàn)出現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的要求，也沒有辦法保障醫(yī)務(wù)工作人員個人的利益。因此，為了保障預(yù)算管理工作的執(zhí)行效率，一定要將績效考核管理工作落到實處，采用對醫(yī)院診療和各個醫(yī)療科室職責(zé)、醫(yī)院各崗位職能考核指標(biāo)具體化和細(xì)化的方法，實現(xiàn)對醫(yī)務(wù)工作人員績效的科學(xué)分配，從而滿足現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的需求。

（三）績效考核管理難以真正調(diào)動工作熱情與積極性

傳統(tǒng)的醫(yī)院績效考核管理工作對更加傾向于采用以科室成本核算為基礎(chǔ)的管理模式，這種績效考核模式對調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作熱情、工作積極性和醫(yī)學(xué)創(chuàng)新能力的作用不高。因此，在傳統(tǒng)的績效考核管理模式下，醫(yī)院管理者對基層醫(yī)務(wù)工作人員每天實際工作量及工作質(zhì)量和水平的提高關(guān)注度有限，因此無法在醫(yī)院內(nèi)形成積極、高效的工作氛圍和提高自身專業(yè)技術(shù)水平的積極性。

三、基于工作量核算模式的醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建

（一）工作量核算基本方法

在以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效管理體系下，確立醫(yī)務(wù)人員工作量核算的基本方式是開展相應(yīng)績效管理工作的第一步。首先，根據(jù)醫(yī)院各個科室分工的不同，在績效考核工作中應(yīng)分別設(shè)立醫(yī)院臨床部門、護(hù)理部門、行政管理部門、后勤部門等部門和崗位的績效考核工作量的核算基礎(chǔ)及獎金考核的基本形式。以臨床科室為例，根據(jù)醫(yī)院臨床醫(yī)師年度工資總預(yù)算，應(yīng)首先明確績效工資在該在醫(yī)院人力支出中所占的比重，并結(jié)合臨床醫(yī)師的工勤、醫(yī)技等要素進(jìn)行工作量績效的評定和分配。在具體的工作量核算過程中，要參考臨床醫(yī)師參與臨床治療項目操作次數(shù)、項目醫(yī)療技術(shù)風(fēng)險、醫(yī)療責(zé)任高低等因素進(jìn)行考核，對風(fēng)險高、技術(shù)含量好的臨床工作應(yīng)記錄較高的績效積分；對醫(yī)院貢獻(xiàn)大、醫(yī)院收入高的工作記錄交稿的績效積分。在以工作量核算為基本方法的績效考核過程中，臨床醫(yī)師的工資應(yīng)由基本工資、績效考核積分工資和醫(yī)療成本控制績效獎金等方面共同構(gòu)成。

（二）基于工作量績效分配標(biāo)準(zhǔn)的制定

在以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核管理過程中，績效工資、獎金的分配主要采用醫(yī)院到科室的二級分配模式。在這種績效分配模式中，人資績效考核部門會講績效工資、獎金下放到醫(yī)院的各個科室中，各個科室的主任、醫(yī)院護(hù)士長等根據(jù)各科室的醫(yī)療服務(wù)特征和項目風(fēng)險系數(shù)進(jìn)行可是醫(yī)務(wù)人員的工作量核算結(jié)果進(jìn)行績效工資和獎金的二次分配。在分配的過程中要對醫(yī)務(wù)人員的工作量、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療效果、工作紀(jì)律情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核和審查工作，保障績效工資和獎金的發(fā)放公平公正，切實做到醫(yī)務(wù)人員工資薪酬的按勞分配，全面調(diào)動基層以偶無人員的工作積極性和創(chuàng)造性。同時，對于醫(yī)院各個科室的主任、護(hù)士長等，要采用單獨考核的辦法，由醫(yī)院管理部門對其管理管理能力、工作協(xié)調(diào)能力等進(jìn)行綜合進(jìn)行的考核和績效評定，在全院內(nèi)營造公平、健康的競爭環(huán)境，既要重視醫(yī)院自身醫(yī)療服務(wù)能力與質(zhì)量的提高，又要注重醫(yī)院良性、持續(xù)的發(fā)展。

（三）基于工作量核算績效考核的執(zhí)行

隨著當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷推行，醫(yī)院績效管理體系和管理模式也在逐步走向完善。因此，傳統(tǒng)的績效考核管理和執(zhí)行工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足醫(yī)院自身發(fā)展的需要。因此，在以工作量核算為基礎(chǔ)的績效考核管理模式下，績效考核管理執(zhí)行首先在確保醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)公益性的前提下，采用綜合性的考核評價手段和一醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為核心的考核控制標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院各個科室和職能部門的工作內(nèi)容具體的量化和細(xì)化。其次，根據(jù)績效考核結(jié)果，要堅決落實以工作量核算為基礎(chǔ)的績效工資管理模式，將醫(yī)務(wù)人員工作量核算結(jié)果和獎金分配同醫(yī)務(wù)人員自身的利益結(jié)合起來，改變傳統(tǒng)的醫(yī)院績效工資和獎金分配模式，進(jìn)一步提高醫(yī)務(wù)工作人員在參與醫(yī)療服務(wù)和提高自身醫(yī)療技術(shù)水平上的積極性和創(chuàng)造性，通過正確反映醫(yī)務(wù)人員日常工作量和服務(wù)質(zhì)量情況，將醫(yī)院績效管理工作中的效率優(yōu)先和兼顧公平的原則落到實處，從而實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員績效工資和獎金的科學(xué)分配。

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