中國項目管理成熟度模型研究

方昱楚

摘 要： 本文分析中國項目管理成熟度模型，介紹了層次定義標準，層次評價方法，項目管理成熟度模型實施步驟。

關(guān)鍵詞： 項目管理；成熟度；模型

本文將致力于構(gòu)建適合中國管理實踐的項目管理成熟度模型。其基本的思路是以當今世界著名的、常用的項目管理成熟度模型為基礎，結(jié)合中國項目管理的實際水平，探討構(gòu)建我國項目管理成熟度模型。

一.層次定義標準

1.1混亂級

（1）定義

項目管理的雛形階段，項目管理的主要活動處于混亂無序的狀態(tài)。

（2）特點

①組織的工作方式僅僅取決于其成員的發(fā)揮狀況，幾乎不存在任何標準化流程和規(guī)范，工作的隨機性非常高。

②對項目知識沒有了解，或者不甚了解；沒有正式的項目啟動。

③對于項目管理的認識模糊或是沒有認識。

可見，處于該層次的項目管理基本上處于一種無序的混亂狀態(tài)，執(zhí)行無序，管理無章，沒有明確的項目范圍界定與時間、費用計劃。項目管理總是隨著項目的推進而處于變更與調(diào)整之中，項目進行過程中常放棄當初的計劃，計劃與結(jié)果的差距很大。

（3）應對措施

①引入項目管理的概念，了解到通過項目管理才能夠?qū)α鞒踢M行規(guī)范。

②籌備對于項目和項目管理的初步培訓和教育。逐漸形成對項目管理原則的理解，首先是對項目管理知識體系中四個基本方面（時間管理、成本管理、質(zhì)量管理以及采購管理）的內(nèi)容的掌握及應用，為項目管理的推進打下基礎。

③積極培養(yǎng)或是雇傭經(jīng)過認證的項目管理專業(yè)人員，從而提高組織的項目及項目管理的認識能力和執(zhí)行能力。

1.2基礎級

（1）定義

項目管理的形成階段，主要項目管理活動流于形式，沒有運用到實際的組織的運作中。

（2）特點

①項目管理只是謀求榮譽的一種手段，項目管理運行流于形式。

②領導層擔心項目管理帶來的變革會影響自己的利益，產(chǎn)生管理層上下推諉，對項目不支持，或是支持僅僅是“口頭”上的支持。

③項目和部門之間有沖突；隨意授權(quán)，項目組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；沒有估算依據(jù)和記錄，沒有控制基礎；無目標績效度量，沒有項目變更控制；沒有收尾程序?？梢?，處于該級別的組織成員的日常工作基本是按照慣例或是簡單依照上級命令來進行。員工在工作中缺乏積極的投入，缺少責任感，并且對自己所做的事情以及為什么這樣做并不真正理解。

（3）應對措施

①進一步加強對項目管理知識的培訓工作，鼓勵員工運用項目管理專業(yè)術(shù)語進行溝通。了解有效的項目管理工具，以項目管理來優(yōu)化組織的運作流程。

②通過培訓和教育逐步讓高層領導者認識到項目管理對于組織的管理和謀求組織利益的作用。使得高層領導者從組織的大局出發(fā)，達到對推行項目管理的真正支持。

③通過培訓和教育逐漸形成對項目管理原則和項目管理知識體系的全面了解。同時運用項目管理知識，有計劃、有目的地實行項目計劃、執(zhí)行、控制和收尾等工作。

1.3通用級

（1）定義

項目管理的初級階段，項目管理的主要活動進行得有計劃但缺乏有效的控制。

（2）特點

①認識到項目管理的好處，同時認識到項目管理必須得到組織中所有層次的支持，包括高級管理層。

②建立了一個比較有效的項目管理組織，進行了一些基本的項目界定，有簡單的計劃，但缺乏中間的控制管理過程。

③為了實現(xiàn)連續(xù)成功的管理項目，準備構(gòu)建可被重復使用的管理方法和過程?？梢?，處于這一層次的組織，項目管理各個方面的內(nèi)容都已經(jīng)實施。組織認識到項目管理可以降低成本、縮短工期而不用犧牲范圍和質(zhì)量，可能獲得較高的客戶質(zhì)量滿意度等。項目管理確保了時間、費用及質(zhì)量方面的活動，項目組織能基于在類似項目上的經(jīng)驗對新項目進行規(guī)劃和管理。有簡單的計劃，能夠利用一些常用的項目管理工具進行項目規(guī)劃，但缺乏中間的控制管理過程。計劃滾動進行，有一定的啟動和交接的程序。

（3）應對措施

①要重塑組織文化，因此需要來自高級管理層的支持，形成一種支持項目管理行為的組織文化。

②鞏固項目管理的計劃階段，同時不斷加入對于項目的控制，只有嚴格監(jiān)控中間過程才能保證目標與結(jié)果的一致性。

③開發(fā)一種項目管理的過程或方法，以便在重復使用的基礎上，獲得預期的收益。

二、層次評價方法

2.1 混亂級評價方法

（1）評價步驟

①評估人員的選擇?？梢杂赏獠孔稍儗＜液徒M織內(nèi)部人員共同組成評估小組。

②調(diào)查對象。由組織內(nèi)部的高級管理層、中級管理層以及普通員工代表組成。

③評估的方式?？梢圆捎脝柧硎交騿柎鹗?，或者兩者兼而有之。

（2）權(quán)重確定

對于評估對象，如何確定高級管理層、中級管理層與普通員工代表的賦予權(quán)重的問題是需要仔細研究的。本文采用專家咨詢結(jié)合層次分析的方法確定權(quán)重以期做到真實性、操作性和普遍性三者的結(jié)合。

①構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

為解決調(diào)查對象中高級管理層、中級管理層與普通員工代表的賦權(quán)問題。

②建立判斷矩陣

針對上一層的元素，對下一層與之相關(guān)的元素，進行兩兩對比，并按其重要程度評定等級。

（3）評估值計算

如前所述，時間管理、質(zhì)量管理、成本管理與采購管理各部分都有5 題，每題2分，共10 分，根據(jù)被調(diào)查者的問卷整理出分數(shù)值，把每一個被調(diào)查族群，如高級管理層的所有被調(diào)查人員的評估分值相加除以人數(shù)值，就得出了該族群對于某個管理方面的評估值。然后，根據(jù)上文所確定的權(quán)重指標用加權(quán)平均法計算出每一個管理方面的評估值。endprint

（4）評估結(jié)果分析

①按10 分制計算，6 分為合格線?？偲骄诌_到6 分或6 分以上者，說明被評估組織達到了該層次的要求。如果總平均分少于6 分，表明組織還未達到該層次的等級要求，可能存在項目管理的明顯缺陷。

②各類都得到了6 分或者6 分以上的分數(shù)，說明該組織具備了一定的基礎，被評估組織對于項目管理九大知識領域中時間管理、質(zhì)量管理、成本管理和采購管理這四個方面的內(nèi)容和基本原則有了相當?shù)牧私?。如果其中一類沒有達到6分，而在其他各類中都得到了6 分或者6 分以上，那么說明被評估組織仍然擁有項目管理基本原則方面的知識，但存在某些方面的不足。

③如果在任何一類的分數(shù)都少于6 分，組織顯然沒有達到該層次的基本要求。如果任何一類分數(shù)都少于3 分，則需要進行項目管理基本原則方面的嚴格培訓，這樣的組織在項目管理方面顯得非常不成熟。

三、項目管理成熟度模型的實施步驟

構(gòu)建出了新的項目管理成熟度模型（CN-PMMM）后，組織將如何運用該模型是一個值得研究的問題。本節(jié)將從建立評價原則、設計評價方案、培訓評價人員、實施評價方案、評價結(jié)果分析和結(jié)果報告反饋6 個步驟來進行論述。

3.1 建立評價原則

（1）客觀性原則。從組織的觀點看，項目管理成熟度評價的目的是為了決策，因此評價的客觀性影響著決策的質(zhì)量。因此應確保評價資料的全面與可靠，防止評價工作出現(xiàn)傾向性，評價人員的組成要有代表性，以充分保證評價的客觀

性。

（2）可比性原則。對組織的評價結(jié)果應當具有可比性，從而能夠明確組織的改進方向、重點和具體措施，以及明確一個組織的競爭地位。

（3）科學性原則。正確、合理地制定評價指標體系是確保評級科學性的基礎。項目管理成熟度模型生成的評價指標體系是由若干類的單項指標組成的整體，應該反映組織的各項目標的要求。

3.2 設計評價步驟

（1）研究標準。組織應該盡可能透徹地理解項目管理成熟度模型背后的概念，掌握其內(nèi)容、評估的標準和操作方法。

（2）組織現(xiàn)狀評估。組織對照項目管理成熟度模型的基本要求測評其成熟度現(xiàn)狀，識別自身在項目管理方面的強項和弱項，并確定在成熟度模型中的所達到的層次和階段。根據(jù)評估階段的不同，組織可以采取下列三種途徑之一：一是繼續(xù)進行改進計劃過程；二是重復評估的某些部分；三是如果對于目前組織項目管理成熟度情況感到滿意，則結(jié)束這一過程。

參考文獻

[1]張卓等. 項目管理[M]. 北京：科學出版社，2005.

[2]劉瑞國.作業(yè)成本管理在項目管理中的應用研究[J].建筑管理現(xiàn)代化.2005，02：51～53.endprint