摘 要：21世紀(jì)是全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)的時代，創(chuàng)新發(fā)展能力成為各個企業(yè)關(guān)鍵的成功因素之一，而針對關(guān)鍵成功因素研究的核心能力理論的提出和發(fā)展，人力資源作為了企業(yè)的核心能力的源頭，使得企業(yè)管理者們對其重視度越來越高。作為企業(yè)人力資源管理重要部分的職業(yè)生涯規(guī)劃也被納入核心管理之中。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新發(fā)展 職業(yè)生涯 管理

為了企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展，需建立一支忠誠于本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理骨干人才隊伍，吸引和激勵人才，建立適合自身發(fā)展要求的經(jīng)營管理機(jī)制，快速提升企業(yè)核心競爭力，拓寬企業(yè)技術(shù)人才成長通道，調(diào)動廣大員工鉆研技術(shù)、提高技能水平的積極性，推動引導(dǎo)企業(yè)建立完善職業(yè)晉升與待遇相聯(lián)系的激勵機(jī)制，促使整個企業(yè)快速穩(wěn)健地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：骨干員工；職業(yè)晉升；層級

企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是員工，而所有員工無一例外的要在組織中謀求發(fā)展，即使那些對組織認(rèn)同度小的員工也是如此。發(fā)展是員工最深層次的需要。這一點我們可以在馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論以及麥克利蘭的成就需要理論找到依據(jù)。

員工在組織中的成長包括兩個方面，一方面是關(guān)于經(jīng)驗的積累、技能的熟練、知識的拓展以及綜合素質(zhì)的提高等的內(nèi)在方面；另一方面是關(guān)于榮譽、嘉獎以及層級晉升的外在方面。其中，層級提升具有十分持久的影響力。因此，用系統(tǒng)的方法，為企業(yè)的基層員工設(shè)置一種科學(xué)、適應(yīng)的晉升通道，為企業(yè)建立一套長效激勵機(jī)制提供設(shè)計思路方面的參考是本文的主旨。

一、員工職業(yè)晉升通道

（一）員工職業(yè)晉升的意義

員工職業(yè)晉升通道設(shè)計就是在員工中設(shè)立一系列級別，這種級別不同于一般的技術(shù)級別，也不同于慣常的行政級別，更不同于通行的學(xué)歷級別，它是一種集能力、素質(zhì)、敬業(yè)精神和崗位貢獻(xiàn)于一體的綜合管理標(biāo)準(zhǔn)。員工從進(jìn)入企業(yè)開始，通過行為自覺和技術(shù)提升，借助該通道獲得晉升。成功的設(shè)計并導(dǎo)入員工職業(yè)晉升計劃對員工個人、企業(yè)自身和社會均有重要的現(xiàn)實意義。

1. 為企業(yè)員工個人設(shè)立了職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)晉升通道作為企業(yè)職業(yè)化管理的組成部分，它為企業(yè)員工構(gòu)造了職業(yè)生涯目標(biāo)與階梯，員工通過不斷努力，可以成功地實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

2. 促進(jìn)行為養(yǎng)成，降低管理成本。通過職業(yè)晉升通道的導(dǎo)入，使員工目標(biāo)明確，規(guī)范工作程序，自覺遵守工作紀(jì)律，從而達(dá)到工作質(zhì)量不斷提高的良性循環(huán)。

3. 變短期激勵為長期激勵，變物質(zhì)激勵為物質(zhì)與精神雙重激勵。目前，許多企業(yè)對員工的激勵主要體現(xiàn)在工資、獎金激勵上，整個激勵方案缺乏長期激勵效果。引入基層員工晉升階梯方案，可以使得榮譽激勵、成長激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，短期激勵和長期激勵相結(jié)合，使公司與員工共同發(fā)展。

（二）工作推進(jìn)原則

為加強(qiáng)和規(guī)范公司員工職業(yè)晉升管理，引導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展的途徑和方向，確立員工職業(yè)生涯與公司發(fā)展相統(tǒng)一的晉升體系，公司制定統(tǒng)一的員工職業(yè)晉升通道。

（三）崗位序列及層級

根據(jù)公司特點，將所有崗位歸集為兩大崗位，即前臺崗位和后臺崗位。前臺崗位主要包括業(yè)務(wù)支持部門（綜合管理部、計劃財務(wù)部、稽核風(fēng)險部等）的崗位。后臺崗位主要包括實際業(yè)務(wù)執(zhí)行部門（公司業(yè)務(wù)部、結(jié)算業(yè)務(wù)部、投資咨詢部等）的崗位。兩大崗位分別劃分為四個職級：專業(yè)人員層、主管層、高級主管層、經(jīng)理助理層。

（四）員工職業(yè)發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展通道包括縱向的職級晉升和橫向的跨崗位發(fā)展。通過縱、橫向的發(fā)展，豐富員工職業(yè)發(fā)展的通道，使員工獲得更多的發(fā)展機(jī)會。

1. 縱向職級晉升主要指公司同崗位內(nèi)部職級的晉升路徑。公司鼓勵員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級職位出現(xiàn)空缺或員工個人能力獲得較大提升時，公司考慮員工的發(fā)展意愿，結(jié)合員工本人能力特點和公司對人才的需求狀況，幫助員工規(guī)劃個人發(fā)展方向。員工職務(wù)層級的提升意味著員工享有更多的參與制定決策的權(quán)力，同時也需承擔(dān)更多的責(zé)任。

2. 橫向發(fā)展晉升主要指員工除了在本崗位序列內(nèi)按照崗位職級的要求晉升外，在不同的崗位之間，考慮到員工的不同發(fā)展意愿，公司也提供跨崗位發(fā)展的平臺和機(jī)會。

二、骨干員工培養(yǎng)方案

（一）工作原則

骨干員工培養(yǎng)計劃遵循 “統(tǒng)一規(guī)劃”、“分級培養(yǎng)”、“動態(tài)管理”的原則，明確各級職責(zé)，優(yōu)化人才梯隊動態(tài)管理等建立長效的激勵機(jī)制及培養(yǎng)制度為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及能力開發(fā)機(jī)會。

（二）適用范圍

本方案適用于當(dāng)年有職級晉升的或仍在培養(yǎng)期（2年）內(nèi)的經(jīng)理助理及以下職級人員。

（三）骨干員工的界定

骨干員工主要是針對全公司內(nèi)各基層崗位的表現(xiàn)優(yōu)秀、有培養(yǎng)潛力及富有上進(jìn)心的員工。

（四）組織分工

1. 綜合管理部

綜合管理部為骨干員工培養(yǎng)工作的牽頭部門，具體負(fù)責(zé)擬定培養(yǎng)制度、對職級晉升候選人進(jìn)行資格復(fù)核、組織公司層面的培訓(xùn)工作和為部門的人員培養(yǎng)工作提供支撐。

2. 各部門

為骨干員工培養(yǎng)工作的責(zé)任部門，具體負(fù)責(zé)根據(jù)職級晉升候選人的提名、骨干員工在崗培養(yǎng)方案的制定工作。

3. 評估委員會

評估委員會的組成由部門經(jīng)理層及以上人員組成評估委員會，具體負(fù)責(zé)對主管及以上職級順序晉升和跨崗位、跨職級晉升候選人的評估。評估委員會實行回避制，提名部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與評估。

4.總經(jīng)理辦公會

總經(jīng)理辦公會具體負(fù)責(zé)確定每年度空缺崗位及相應(yīng)的晉升名額。

（五）骨干員工晉升條件

1. 職級晉升

員工職級晉升包括以下三種情形：職級順序晉升、跨職級晉升和跨崗位晉升。

（1）職級順序晉升endprint

職級順序晉升，指由本崗位下一職級晉升到高一級職級，晉升條件首先需符合晉升資格基礎(chǔ)要求，具體項目包括：工齡、學(xué)歷、年度參加過的相關(guān)活動和培訓(xùn)。最后上年度績效考核得分要求考核結(jié)果不低于90分。

（2）跨職級晉升

跨職級晉升，指由同崗位內(nèi)職級越級晉升。晉升條件首先需符合晉升資格基礎(chǔ)要求，其次在上一崗位擔(dān)任職務(wù)不少于2年，最后年度績效考核得分連續(xù)兩年不低于90分；由本部門負(fù)責(zé)人推薦或主（分）管領(lǐng)導(dǎo)提名；通過綜合管理部復(fù)核和評估委員會評估，報總經(jīng)理審批。

（3）跨崗位晉升

跨崗位晉升，指由不同崗位之間職級晉升。晉升條件首先需符合晉升資格基礎(chǔ)要求，其次在上一崗位擔(dān)任職務(wù)不少于2年，最后年度績效考核得分連續(xù)兩年不低于90分；由本部門負(fù)責(zé)人推薦或主（分）管領(lǐng)導(dǎo)提名；通過綜合管理部復(fù)核和評估委員會評估，報總經(jīng)理審批。

2. 職級晉升流程

（1）啟動時間

公司原則上于每年3月組織一次職級晉升工作，綜合管理部匯總公司的業(yè)務(wù)需要以及部門的崗位空缺情況報總經(jīng)理辦公會，由總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展及運營管理需要及本年度薪酬整體預(yù)算確定空缺崗位及相應(yīng)的晉升名額，綜合管理部統(tǒng)一將名額下發(fā)到各部門，對于臨時的崗位空缺晉升，則視具體情況而定。

（2）職級順序晉升流程

主管以下職級順序晉升，由部門負(fù)責(zé)人對部門內(nèi)人員分別按照任職年限或任職資格的門檻值和績效要求進(jìn)行篩選，從中選拔符合要求的候選人，填寫《職級順序晉升申請評估表》，報綜合管理部復(fù)核。綜合管理部主要負(fù)責(zé)復(fù)核候選人是否符合擬晉升崗位的基礎(chǔ)要求。綜合管理部根據(jù)復(fù)核情況提出晉升意見提交給分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。主管以上職級順序晉升流程同跨職級、跨崗位晉升。

（3）跨職級、跨崗位晉升調(diào)整流程

跨職級、跨崗位晉升由部門負(fù)責(zé)人按照晉升條件對部門內(nèi)輔助人員進(jìn)行篩選，從中選拔符合要求的候選人，填寫《跨層級晉升申請評估表》，并報綜合管理部復(fù)核。綜合管理部主要負(fù)責(zé)復(fù)核候選人是否符合擬晉升的基礎(chǔ)要求。通過復(fù)核的候選人，提交給分管領(lǐng)導(dǎo)審批后統(tǒng)一由評估委員會進(jìn)行評估。

評估委員會按照擬任崗位的能力要求，填寫《晉升評估委員會評分表》對被評估人的能力進(jìn)行評分。分值分為：優(yōu)秀、良好、不合格三擋。評分后，綜合管理部匯總所有候選人總分，其中優(yōu)秀計2分，良好計1分，不合格不計分，結(jié)果報總經(jīng)理審批。

3. 晉升流程圖

4. 退出機(jī)制

每輪骨干員工培養(yǎng)期為兩年，部門經(jīng)理根據(jù)培養(yǎng)期間工作表現(xiàn)，決定骨干員工是否有機(jī)會繼續(xù)下輪晉升選拔和骨干員工培養(yǎng)，如培養(yǎng)期結(jié)束該員工未進(jìn)入下輪晉升，將自動退出新一輪骨干員工培養(yǎng)。

（六）骨干員工的培養(yǎng)方向和方式

1.骨干員工的培養(yǎng)方向從三個維度進(jìn)行，第一培養(yǎng)角色意識，明確骨干員工的行為準(zhǔn)則和目標(biāo)定位；第二提高工作能力；第三改善思維方式，培養(yǎng)骨干員工分析問題、解決問題的能力，提高對待工作的積極態(tài)度。

2.骨干員工的培養(yǎng)方式以內(nèi)部培訓(xùn)為主、外部培訓(xùn)為輔，其中內(nèi)部培訓(xùn)包括在崗培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)和掛職交流；外部培訓(xùn)包括短期培訓(xùn)和中長期培訓(xùn)。

3.內(nèi)部輪崗培訓(xùn)根據(jù)骨干員工發(fā)展的實際情況在公司內(nèi)部進(jìn)行輪崗，以豐富其知識和技能。

4.內(nèi)部掛職交流根據(jù)集團(tuán)內(nèi)成員單位職位空缺，安排骨干員工掛職交流，通過工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)骨干員工解決問題的能力。

5.外部短期培訓(xùn)依公司外派培訓(xùn)流程，審批通過后可參加外部培訓(xùn)。

6.外部長期培訓(xùn)依公司外派培訓(xùn)流程，經(jīng)批準(zhǔn)后可參加外部中長期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，被培養(yǎng)員工需與公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議，具體培訓(xùn)協(xié)議樣式參照公司統(tǒng)一的模板執(zhí)行。

7.每半年召開一次公司骨干員工座談會

8.骨干員工每半年提交一次工作總結(jié)報告和工作建議提案。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚裕群，李從國，童汝根.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理[M].北京師范大學(xué)出版社，2011，28-51

[2]劉荃玲.企業(yè)競爭利器一一職業(yè)發(fā)展管理[[J].商業(yè)研究，2002（6）：50-52

作者簡介：

吳迪（1987.01.16）女，漢族，北京人，中級經(jīng)濟(jì)師，本科學(xué)歷，研究方向：人力資源。endprint