激勵理論在企業(yè)管理中的運用分析

文/劉圣潔，1.煙臺藍天國際投資有限公司；2.中國人民大學(xué)

1 引言

隨著全球化進程的不斷加深，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭日趨激烈。人們逐漸認識到企業(yè)間的競爭來自人才的競爭。人才是企業(yè)的核心競爭力。早期企業(yè)的激勵大多單純依靠物質(zhì)上的激勵，不重視精神激勵，員工感到物質(zhì)激勵不足時便會減弱其工作積極性?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定多樣化、透明化、公開化的激勵方式，長期激勵與短期激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，建立有效的人才機制，開發(fā)人力資源的潛能，激發(fā)員工的工作熱情，提升組織及個人的績效。通過激勵，企業(yè)與員工容易建立信任合作關(guān)系。美國哈佛大學(xué)的一項研究表明，激勵機制可以影響員工能力的發(fā)揮，對于感受不到激勵的員工，其潛力僅能發(fā)揮20%～30%；感受到激勵的員工的潛力可以發(fā)揮80%以上。

2 激勵的概念及激勵對企業(yè)管理的作用

2.1 激勵的概念

激勵就是激發(fā)人的動機與積極性，把外部的刺激轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動力。激勵的實質(zhì)是通過激發(fā)人內(nèi)心的需求，使人的行為符合組織要求，實現(xiàn)個人目標與組織目標的協(xié)調(diào)一致。激勵是運用于企業(yè)管理中的一種管理手段，管理者通過提供獎酬、良好的工作環(huán)境、晉升機會等方式，激發(fā)員工自發(fā)的行為。構(gòu)成激勵的主要因素包括：動機、需要、外部刺激和行為。

2.2 激勵理論對企業(yè)管理的作用

企業(yè)利用合理的激勵手段，把外部的刺激轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在動力，通過外部刺激，激發(fā)員工行為動機，增強積極性、創(chuàng)造性，營造積極向上的良性工作氛圍。通過滿足員工自我價值的實現(xiàn)、職務(wù)晉升等需求，提高員工個人及組織的工作效率。

3 激勵相關(guān)理論的概述

3.1 內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論從研究人的需求、激勵員工的手段及激勵手段起作用的原因，歸納出促使個人努力的原因。該理論認為，激勵之所以可以產(chǎn)生功效在于人有需要。人需要的滿足程度決定了激勵的效用。企業(yè)從研究員工的需要和動機入手，可以更有針對性的運用激勵。內(nèi)容型激勵理論的代表包括：需要層次理論、ERG理論和雙因素理論。需要層次理論是由馬斯洛提出的，該理論認為，人的需要按從低到高分為五個層次，包括生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。人的需要的滿足，按從低到高依次滿足，層次越低的需要相對容易得到滿足，層次越高的則越難。此理論提醒企業(yè)需考慮員工不同層次的需求,采取多層次的激勵方式相結(jié)合。比如剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生通過薪酬獎勵、發(fā)放福利的方式，較為容易使其滿足；中層骨干通過薪酬獎勵相對較難使其滿足，精神上的激勵或者股權(quán)獎勵等方式才能使其滿足。ERG理論是由奧爾德弗提出的，該理論研究人的生存、相互關(guān)系及成長需要。此理論認為，人的生存是最基本的需要，在最基本的需要得到滿足后，人才開始追求人際關(guān)系、成就、權(quán)利等需要。管理者容易忽略員工成長的需要，比如對職位晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等的渴望。雙因素理論是由赫茲伯格提出的，該理論認為激勵因素包括保健因素和激勵因素。保健因素包括與工作環(huán)境相關(guān)的因素，比如公司管理規(guī)定、員工與管理者間的關(guān)系、薪酬、福利等。激勵因素包括工作的成就感、上司的評價、成長的平臺等滿足自我實現(xiàn)需要的因素。保健因素如果得不到滿足，會引發(fā)員工的不滿，但滿足員工的保健因素不一定會激發(fā)其積極性；滿足員工的激勵因素，會激發(fā)員工動機，更持久的調(diào)動員工工作積極性，提高其績效。美國卡車公司（USATRUCK）面對司機離職潮時，通過征詢600名司機意見后，制定了一系列調(diào)動員工積極性的激勵措施，包括提升工資、建立司機住宅區(qū)、增加司機回家時間等方式，提高司機的滿意度，維持公司的正常運轉(zhuǎn)。

3.2 過程型激勵理論

此理論重點研究人行為的方向及人的心理與行為間的相互作用。從研究作用于人行為的關(guān)鍵要素出發(fā)，理清行為與這些關(guān)鍵要素如何作用，得出如何合理的篩選激勵方式。該理論運用于企業(yè)管理中即企業(yè)通過與員工建立某種特定關(guān)系，以達到令員工做出符合企業(yè)期望的行為。主要代表理論包括：期望理論、強化理論、公平理論。期望理論是由弗魯姆提出的，該理論認為，當人對某些事物存在需求時，在受到外部刺激時，便可觸發(fā)內(nèi)心動機。激勵程度越高，個人努力程度越高。此理論揭示了內(nèi)心需要、動機、激勵、績效間的關(guān)系。強化理論是由斯金納提出的，該理論認為，通過外界因素可以干擾影響行為，此理論研究影響行為的各種外部因素。管理者通過正強化獎勵某種行為，員工可能出現(xiàn)重復(fù)這一行為的現(xiàn)象；相反通過負強化，員工可能減少這種行為。通過正負強化手段，企業(yè)管理者便可修正員工的行為，利于企業(yè)管理及企業(yè)發(fā)展。正強化包括認可、加薪、晉升等放手。負強化包括批評、降職、解雇等方式。比如海底撈公司將強化理論運用于公司運營中，通過對員工及員工的父母發(fā)放獎金的形式，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，調(diào)動員工工作積極性。公平理論是由亞當斯提出的，該理論認為，人在工作中是否收到公平對待影響其工作的熱情和積極性。員工除了關(guān)心個人的絕對報酬，還關(guān)心他人的薪酬與自身的差距。通過比較，員工會產(chǎn)生公平感或者不公平感。如果員工通過比較產(chǎn)生公平感，則有利于激發(fā)工作積極性；如員工產(chǎn)生不公平感，就會影響其未來的工作態(tài)度。

4 激勵理論在企業(yè)管理中的運用分析

4.1 激勵可提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)目標

績效影響企業(yè)的發(fā)展。公司應(yīng)針對企業(yè)不同時期的發(fā)展目標，制定不同的激勵手段，通過員工自身素質(zhì)的提升，提高企業(yè)績效。個人與企業(yè)應(yīng)建立不單是雇主與雇員的關(guān)系，而應(yīng)建立緊密的合作關(guān)系，使員工對企業(yè)產(chǎn)生情感上的信任、依賴及忠誠度。

4.2 制定科學(xué)性、多層次、個性化、制度化的激勵方式

人在不同時期，需要不同。不同的人，需要也因人而異。目前多數(shù)企業(yè)并沒有過多考慮員工需要，沒有從員工需要出發(fā)制定相應(yīng)的激勵方式。企業(yè)制定的激勵方式應(yīng)注重科學(xué)性、多層次、個性化、制度化相結(jié)合。通過激勵，鼓勵員工做出符合企業(yè)利益的行為；通過懲罰減少不利于企業(yè)發(fā)展的行為。制定激勵方式要與時俱進，隨著企業(yè)各階段發(fā)展方向的不同，制定不同的激勵方式。比如具有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)采取員工持股、獎勵期權(quán)等方式對員工進行獎勵，可以留住核心人才。利用薪酬、福利、成就感、晉升機會、股票期權(quán)等方式，達到多層次激勵的目的。對于工資相對較低的普通基層員工，利用言語激勵、獎金、福利等方式較為容易使其滿足。比如林肯電氣公司規(guī)定生產(chǎn)工人為公司工作兩年后，便可獲得年終獎金。員工年均收入約44000美元，遠超其他公司制造業(yè)員工年均收入水平。對于中層員工，其自我實現(xiàn)的期望較強，通過職務(wù)的晉升、提供更寬廣的個人發(fā)展空間等激勵方式，能激發(fā)其積極性。同時不能忽略員工性格、行為特點，制定符合員工心理預(yù)期的激勵方式。比如有些員工自信心較弱，管理者可在平日每次任務(wù)完成時對其提出表揚，使其感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任與欣賞，慢慢增強自信心。要使激勵落到實處，有據(jù)可依，有章可循，企業(yè)需要建立制度化、規(guī)范化的激勵機制。目前我國國企正處于改革的關(guān)鍵時期，亟待破除舊觀念、舊制度，提升企業(yè)市場活力，需要通過多種形式的激勵吸引人才，建立能上能下的人才競爭機制。

4.3 激勵應(yīng)注重公平性、透明性、合理性

亞當斯的公平理論認為，員工會把自身貢獻、薪酬與其他員工的貢獻、薪酬作對比，繼而產(chǎn)生公平感或不公平感。根據(jù)績效考核結(jié)果，利用激勵制定合理的獎罰制度，有利于營造良性競爭氛圍。海爾選拔人才本持著透明公正的態(tài)度，不以某位領(lǐng)導(dǎo)的評價作為依據(jù)，以員工自身工作成績作為晉升依據(jù)。這種制度給予員工敢拼、敢干就有回報的信念。透明公正的工作環(huán)境，有利于員工對企業(yè)信任感的建立。一些國企由于管理機制落后，“吃大鍋飯”的現(xiàn)象嚴重，利用透明、公開的激勵機制可打破這一現(xiàn)象，提供公平的選拔機會，構(gòu)建人才的上升渠道。

4.4 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

赫茲伯格的激勵雙因素理論認為，物質(zhì)激勵起到的作用有限，精神激勵往往起著更為重要的作用。物質(zhì)激勵的方式包括，工作環(huán)境的改善、薪酬、獎金、福利等形式。比如改良工廠工人的工作環(huán)境，可降低工人對重復(fù)性工作的不滿，提高工人的滿足感，提升工作效率。通用汽車之前出現(xiàn)的質(zhì)量問題，正是由于管理者忽略工人的需要，工人產(chǎn)生不滿的情緒而造成的。企業(yè)不能單純依賴物質(zhì)的激勵，否則容易忽略員工的精神需要。成就感、自我價值實現(xiàn)等精神方面的需要，比起物質(zhì)激勵更能調(diào)動員工積極性也更持久。只有將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，才能把部門、公司的目標與員工個人的目標很好的結(jié)合起來。只有在管理者真正關(guān)心員工的物質(zhì)和精神需求時，員工與組織才會生成緊密聯(lián)系，繼而回報組織以更好的工作績效。以林肯公司為例，公司選擇在經(jīng)濟大蕭條時期，向員工保證不辭退任何員工，增強了員工的職業(yè)安全感及歸屬感。

4.5 長期激勵與短期激勵相結(jié)合

長期激勵是指將員工個人績效與激勵相結(jié)合，制定包括股票期權(quán)計劃、利潤分享、年薪遞增、金色降落傘、退休金計劃等多種長期激勵方案。長期激勵有利于員工與企業(yè)結(jié)成風(fēng)險共擔、利益共享的命運共同體。由于長期激勵方案是依據(jù)員工個人績效水平制定的，突出了激勵的公平性與公正性。比如股權(quán)激勵，根據(jù)員工對企業(yè)貢獻的多少，對于公司骨干及成績優(yōu)異者按同股同權(quán)進行分配。虛擬股權(quán)是指公司將當年超額利潤的一部分作為虛擬股權(quán)作為激勵贈與表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時員工獲得紅利收入。對核心人才實行長期激勵的手段，有利于公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有利于員工與企業(yè)建立共同愿景，提升員工使命感。利用長期激勵有助于公司將關(guān)鍵績效指標（KPI）分解到部門層面、員工層面，完成對公司目標的分解，形成公司戰(zhàn)略。短期激勵是基于一定時期內(nèi)員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵，包括績效獎金、崗位津貼、補貼、帶薪休假等方式。短期激勵有利于引導(dǎo)員工行為，促使員工關(guān)注自身績效及調(diào)動組織內(nèi)的競爭氛圍。但過多依賴短期激勵可能會影響企業(yè)長遠發(fā)展。只有兼顧長期激勵與短期激勵，才能更好的激發(fā)員工工作積極性。

4.6 在激勵的過程中要注重反饋

通過反饋，管理者對員工工作成績給予客觀評價，有利于員工認識自我、設(shè)定未來發(fā)展目標。通過管理者反饋，有利于增強管理者與員工彼此的信任及加速企業(yè)文化的形成。

4.7 激勵有助于增強企業(yè)凝聚力及促使企業(yè)文化的形成

企業(yè)文化是企業(yè)管理的一種重要手段，通過員工對某種價值觀的認同，影響員工的行為，是推動企業(yè)進步的一種無形的力量。員工認可企業(yè)文化，內(nèi)心便可產(chǎn)生一種無形的力量，增強自我控制力，促使自身進步。通過激勵，培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任感、歸屬感、依賴感，潛移默化地形成企業(yè)文化，增強組織的凝聚力。企業(yè)價值觀的建立及企業(yè)文化的形成，是企業(yè)長遠發(fā)展的內(nèi)生動力。

4.8 激勵有助于企業(yè)建立有效的人才機制

現(xiàn)代社會企業(yè)間的競爭終歸是人才的競爭，企業(yè)是否能夠留住人才至關(guān)重要。許多企業(yè)忽視了人才的培養(yǎng)，平臺的搭建。激勵是企業(yè)發(fā)展重要的管理手段之一，是吸引人才、留住人才的法寶。通過新設(shè)部門、崗位等方式，建立多元化的晉升途徑，給予其更廣闊的發(fā)展機會，留住人才。IBM公司不僅向員工提供養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等福利政策，還提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等機會，通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，IBM公司實現(xiàn)了人才制勝的公司戰(zhàn)略。當前國企正處于人才流失的窘境，如何利用激勵手段留住人才是其應(yīng)該思考的問題，要以人才為導(dǎo)向，以績效考核為指標，建立能上能下的選人、用人新機制。

5 總結(jié)

新時期現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更加重視激勵作用，通過多層次、個性化的激勵手段，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，充分開發(fā)員工的潛力，建立企業(yè)和員工利益一致的合作機制，帶領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提高企業(yè)市場競爭力。

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