任婷，繆小玲

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北武漢430064）

論“跨界時代”傳統(tǒng)酒店行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略

任婷，繆小玲

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北武漢430064）

依賴時代大勢而生存的傳統(tǒng)酒店在當(dāng)今固有行業(yè)發(fā)展空間變窄、互聯(lián)網(wǎng)運動風(fēng)起云涌、并購重組不斷產(chǎn)生的大背景下，如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價值、跨界融合、創(chuàng)新商業(yè)模式，進(jìn)而黏住從各種細(xì)分領(lǐng)域的用戶，形成合力，實現(xiàn)組織重組，已關(guān)乎企業(yè)生死存亡。本文擬從酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略三方面入手進(jìn)行研究，以尋求傳統(tǒng)酒店業(yè)在跨界時代下實施戰(zhàn)略重構(gòu)的理論依據(jù)及具體改革措施，促進(jìn)酒店經(jīng)營向縱深化、可持續(xù)化發(fā)展。

跨界時代；傳統(tǒng)酒店；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)下，以互聯(lián)網(wǎng)革命為代表的新技術(shù)正在顛覆原有的商業(yè)生態(tài)和格局，人們的思維模式、商業(yè)秩序等不斷的發(fā)生跨界和互聯(lián)，即使最為古老和傳統(tǒng)的酒店行業(yè)也受到了極大的沖擊。據(jù)公開資料顯示，2015年中國新增客房數(shù)量達(dá)到192499間，中國未來3-5年的新增供給量將增長16%。但與客房數(shù)急劇增長相悖的是，由于競爭激烈和部分區(qū)域市場的飯店過于集中，導(dǎo)致客房出租率常年徘徊在55%左右，與歐美國家70%多的出租率形成巨大的反差，企業(yè)利潤和虧損只有一墻之隔。[1]在面臨產(chǎn)業(yè)空間外生型增長有限、服務(wù)同質(zhì)化、勞動力成本優(yōu)勢殆盡、運營核心能力不足、管理基礎(chǔ)薄弱等問題的現(xiàn)實下，酒店企業(yè)戰(zhàn)略變革和轉(zhuǎn)型成為當(dāng)務(wù)之急。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原則

1、從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價值目標(biāo)

過去二十年來，酒店行業(yè)的發(fā)展基本遵循“產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢”、“人口紅利”、“技術(shù)落后”的增長模式。在這種背景下，多數(shù)酒店企業(yè)將戰(zhàn)略的目標(biāo)指向于規(guī)模，這種戰(zhàn)略設(shè)計旨在較短時間內(nèi)最大化獲取外生性粗獷增長沒有錯誤。但整個行業(yè)發(fā)展到今天，規(guī)模的增長已確定，結(jié)構(gòu)的騰挪也有限，成本的縮減已無可能，再追求慣性的規(guī)模增長顯然已不合適宜。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須從原有既定的軌道上拉回來，轉(zhuǎn)變成價值目標(biāo)。這里的“價值”應(yīng)該首先是客戶在酒店享受的高附加值的“體驗價值”，進(jìn)而由客戶“體驗價值”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的高毛利的“營收價值”，這種“營收價值”必須具有可持續(xù)性與高收益性，它背后要么是企業(yè)的文化品牌資源的輪動，要么是企業(yè)的業(yè)務(wù)深度開發(fā)的整合，要么是營運管理績效的不斷提升。總而言之，它是酒店對原有潛力的再次挖掘，用互聯(lián)、互通、跨界、整合的方式去重新提升原有的價值，將原有酒店從粗放、外延的成長方式轉(zhuǎn)向精細(xì)、內(nèi)涵型成長方式。

2、從資源策略轉(zhuǎn)向體系策略

原有酒店基于國內(nèi)巨大的消費市場成長起來，其競爭優(yōu)勢主要取決于酒店的地理位置、服務(wù)價格以及簡單的營銷手段。然而，這種資源型策略優(yōu)勢并不具備持續(xù)性和穩(wěn)定性，也即不具備堅實的競爭基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)市場需求不再放大，甚至是萎縮，或是競爭對手不斷模仿和逼近的時候，這種酒店原有的優(yōu)勢就會很快瓦解。因此，酒店的戰(zhàn)略策略需要及時將資源型轉(zhuǎn)向體系型，即在地理位置、服務(wù)價格、人員構(gòu)成、資金規(guī)模、服務(wù)水平、管理層次等要素支撐的價值鏈上形成“研、產(chǎn)、銷”相對領(lǐng)先的優(yōu)勢。這種體系的優(yōu)勢意味著企業(yè)在向價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)要利潤，擺脫了原有無意識的資源成長或機會成長，而變成了有價值的技術(shù)成長和能力成長。當(dāng)企業(yè)具備這種體系能力的時候，就在一定程度上筑起了高且厚的競爭壁壘。

3、從被動適應(yīng)轉(zhuǎn)向主動出擊

企業(yè)作為一個與環(huán)境互動的生命體，始終處于一個“刺激－回應(yīng)”的狀態(tài)，根據(jù)環(huán)境的挑戰(zhàn)不斷做出抉擇。[2]當(dāng)下，酒店企業(yè)之所以不斷面臨成長的瓶頸甚至是陷入財務(wù)困境，一個非常重要的原因就是忽視變化、漠視趨勢，不能前瞻性地在戰(zhàn)略上做出預(yù)判和部署。事實上，在當(dāng)下復(fù)雜多變的環(huán)境里，企業(yè)未來的成長更多地依賴于主動地適應(yīng)環(huán)境，以及由此創(chuàng)造性地變革組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式。在這個主動應(yīng)對的過程中，首先，企業(yè)核心團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有開闊的眼界、包容的胸懷，不斷在學(xué)習(xí)和反思中打破原有的思維局限，把握乃至引領(lǐng)未來的商業(yè)潮流。再者，企業(yè)應(yīng)具有自進(jìn)化屬性，即根據(jù)環(huán)境的變化，自我調(diào)整、自我適應(yīng)、自我變化，不斷發(fā)育、生成新的功能，不斷強化“物競天擇”的核心競爭力，將機構(gòu)戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式、運行機制、組織結(jié)構(gòu)從低級推向高級。

4、從“個人”企業(yè)轉(zhuǎn)向“全員”企業(yè)

中國的民營酒店，雖然經(jīng)過幾十年發(fā)展，但大多數(shù)仍然是創(chuàng)始人一股獨大的“個人型”企業(yè)。即使是非上市公司，也是企業(yè)決策權(quán)集中，員工很少分享企業(yè)的成長或利潤。但是，在當(dāng)下更為多變、復(fù)雜的社會環(huán)境里，未來企業(yè)的成長更加依賴于全體員工的智慧和努力，更加依賴于知識型員工的人力資本和創(chuàng)造力。因此，采取類似于華為公司那樣更為開放的股權(quán)設(shè)計，容納更多的多層級員工訴求，激發(fā)全員的工作熱情，形成共治共享、休戚相關(guān)的利益格局就顯得非常重要。這種“共同體股權(quán)”，首先在形式上表現(xiàn)為股權(quán)的分散，持股范圍較大的利益共同體；其次，其責(zé)權(quán)邊界要清晰，即分權(quán)授責(zé)、協(xié)同運作的事業(yè)共同體。再者，其最高的表現(xiàn)形式則是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的、追求使命的一致性，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

5、從產(chǎn)品（服務(wù)）組織轉(zhuǎn)向社會組織

酒店企業(yè)通過制造產(chǎn)品或提供服務(wù)獲取利潤無可厚非。但如果企業(yè)只是純粹制造滿足市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)，由于產(chǎn)品（服務(wù)）有周期、市場有飽和度，利潤空間有限，則會導(dǎo)致企業(yè)間的惡性競爭，破壞商業(yè)生態(tài)，局限于企業(yè)間此消彼長的零和游戲。換個思路思考，如果企業(yè)成為追求社會進(jìn)步、承擔(dān)社會責(zé)任、創(chuàng)新商業(yè)思維的組織，則不僅是時代的呼喚，也是企業(yè)內(nèi)在成長的自我要求。這時的企業(yè)，創(chuàng)造了社會基因或者思想基因，可以跨越企業(yè)生產(chǎn)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向傳承，就實現(xiàn)了企業(yè)組織的質(zhì)變。比如蘋果，它的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電腦或者手機單純產(chǎn)品的范疇，影響的也絕不僅僅限于蘋果公司內(nèi)部，甚至可以說，我們這個時代都深深打上了蘋果的烙印，[3]那么，即使是一家以贏利為目的的企業(yè)，也成功的成為一個社會型組織，踐行了選進(jìn)的價值理念，把握住了趨勢。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

1、摒棄投機主義導(dǎo)向

商業(yè)世界的每一個時刻都不會重演，在當(dāng)今天瞬息萬變的時代里，投機主義無疑是當(dāng)下傳統(tǒng)酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大障礙。這些投機主義主要表現(xiàn)為：期待外部商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)暖、幻想重現(xiàn)過去“跨越式”的增長、依賴過往的經(jīng)驗，難以擺脫原有的路徑依賴；[4]仍然用尋租的方式追逐看似廉價的資源，比如用銀行資金，用編造故事的方式圈地造店；明知戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)乎酒店生死存亡，卻缺少應(yīng)有的決心和勇氣，心存僥幸，期待在不改變原有戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的形式下做些修補工作，搞些淺層的、花拳秀腿式的變革。殊不知，這些不涉及關(guān)鍵問題和基礎(chǔ)層面的改良，在互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)的跨界時代，非旦事倍功半，還有可能耽擱組織變革的時機，將企業(yè)帶入深重的泥潭。因此，酒店當(dāng)家人必須以歸零的心態(tài)來面對這個嶄新的時代，依據(jù)未來的商業(yè)邏輯設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略，用未來定義未來，用未來指導(dǎo)現(xiàn)在。

2、消除既得利益影響

酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然涉及到各方利益的調(diào)整，其本質(zhì)是利益的重構(gòu)和分配。如轉(zhuǎn)型損害了原有既得利益群體的地位和利益，勢必遭到阻撓和干擾。酒店在戰(zhàn)略變革時，必須清醒地著眼于企業(yè)長期、根本的問題，這樣才不至于迷失。在推進(jìn)過程中注意組織間內(nèi)外、縱橫流動，既要打破局部利益集團(tuán)的板結(jié)和樊籬，又要建立適度制約、均衡、理性的博弈框架，找到那個能基于共同利益、又適度對抗、平衡的博弈點。在無礙大局的前提下，可適度采取用以“利益換權(quán)力”的方式消除既有舊勢力的影響，但當(dāng)舊勢力嚴(yán)重影響總戰(zhàn)略推進(jìn)時，又必須態(tài)度鮮明、手段有力。

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略

1、保持財務(wù)穩(wěn)健，確保核心業(yè)務(wù)平穩(wěn)

當(dāng)下，市場環(huán)境嚴(yán)峻，未來幾年經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)L型增長已經(jīng)成為共識。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下行，新經(jīng)濟(jì)未接棒的情況下，調(diào)整時間恐怕很長。因此，酒店企業(yè)在推進(jìn)新型戰(zhàn)略的過程中，務(wù)必采取保守的財務(wù)策略，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，適度降低杠桿率，確保資金流的穩(wěn)定和持續(xù)就顯得異常重要，這是酒店度過寒冬的棉衣。保持財務(wù)穩(wěn)健，某種程度上是要明確企業(yè)經(jīng)營的邊界，有所為，有所不為。如果業(yè)務(wù)范圍太寬，戰(zhàn)線拉得太長，則需要回歸并專注、聚焦于優(yōu)勢業(yè)務(wù)，確保企業(yè)核心業(yè)務(wù)平穩(wěn)，直至達(dá)到適度增長。

2、迅速積累能力，打造戰(zhàn)略變革基礎(chǔ)

傳統(tǒng)酒店在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中普遍面臨的一個問題是基礎(chǔ)薄弱、員工關(guān)鍵能力不足、對新經(jīng)濟(jì)陌生等。如果完全基于自身現(xiàn)有的資源和能力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，則絕大多數(shù)企業(yè)很難成功。因此，企業(yè)家要善于把握宏觀經(jīng)濟(jì)下行下的“逆周期”成長的機遇，獲得經(jīng)濟(jì)景氣度高時難以獲得的一些資源和條件。例如，若出現(xiàn)一些酒店所需要的關(guān)鍵要素和核心資源的企業(yè)經(jīng)營難以為繼，則要果敢收購；一些優(yōu)秀的技術(shù)型、管理型人才待價而沽、尋良木而棲時，則要有胸懷接納。總而言之，就是要以快捷、有效的辦法和途徑迅速積累能力、補充能力，用較低的成本和代價獲取它們，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。

3、確定利基市場，用科學(xué)的方法系統(tǒng)性推進(jìn)

品牌、規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和科技組合可以打造一家新型酒店，這已經(jīng)成為一種共識。]但是，要想使公司良好地運轉(zhuǎn)起來，還需要仔細(xì)地選擇一個利基市場，一旦成功創(chuàng)造或主導(dǎo)了一個利基市場，則要逐步打入稍大一些的相關(guān)市場，由核心事業(yè)逐步向外擴(kuò)張。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項系統(tǒng)性工程式，涉及企業(yè)多個環(huán)節(jié)，其成功依賴于理性思維、整體推進(jìn)，切記雜亂無章，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。企業(yè)家在戰(zhàn)略推進(jìn)的過程中要實現(xiàn)循序漸進(jìn)的發(fā)展，其有效的模式是學(xué)會雙業(yè)務(wù)驅(qū)動，即原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)。其成功的主要標(biāo)志是，酒店的主營業(yè)務(wù)不能因為轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)下滑，新業(yè)務(wù)必須以強有利的資源確保成功。

總之，依賴時代大勢而生存的傳統(tǒng)酒店在當(dāng)今固有行業(yè)發(fā)展空間變窄、互聯(lián)網(wǎng)運動風(fēng)起云涌、并購重組不斷產(chǎn)生的大背景下，如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價值、跨界融合、創(chuàng)新商業(yè)模式，進(jìn)而黏住從各種細(xì)分領(lǐng)域的用戶，形成合力，實現(xiàn)組織重組，已關(guān)乎企業(yè)生死存亡，它挑戰(zhàn)的是企業(yè)家的胸懷和智慧。

[1]郭沙、任婷：飯店成本控制與管理[M].天津大學(xué)出版社，2015（03）：1.

[2]彭劍峰、宋勁松：+時代管理：人的一場變革[M].中國計劃出版社2015（09）：124.

[3]彼得.蒂爾：從0到1，開啟商業(yè)與未來的秘密[M].中信出版社，2015，01（1）：127-129.

[4]水木然：跨界戰(zhàn)爭：商業(yè)重組與社會巨變[M].電子工業(yè)出版社，2016（01）：212-215.

（責(zé)任編輯：占雨秀）