陳文亮

很多企業(yè)面臨人才短缺問題，人才供給不足嚴(yán)重制約公司的發(fā)展，甚至不得不主動(dòng)放緩發(fā)展的步伐。實(shí)踐證明，人才培養(yǎng)是最經(jīng)濟(jì)、最可靠的人才獲取方式。大部分企業(yè)人才供給不足恰恰是因?yàn)閮?nèi)部人才培養(yǎng)的成效不佳，而輪崗作為一種重要的人才培養(yǎng)方式往往被企業(yè)忽視，事實(shí)上，輪崗可以有效提高人才的綜合能力并開拓視野，通過精心規(guī)劃的輪崗實(shí)訓(xùn)，可以使人才培養(yǎng)事半功倍。

人才成長的三要素

一個(gè)人主導(dǎo)并完成某項(xiàng)工作的大體模式可以描述為：以個(gè)人思維調(diào)用專業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，再組織起相關(guān)人員完成這項(xiàng)工作。這個(gè)過程中主要涉及個(gè)人的三個(gè)方面能力，即思維方式、專業(yè)技能和管理能力。

一位基層員工，日常面對(duì)的是具體工作，需要解決的不是復(fù)雜問題，因此，他更多地運(yùn)用線性思維，更多地依賴自己的專業(yè)技能，做好自我管理，便可以做出優(yōu)秀的績效。但是，很難想象一個(gè)高層管理者工作時(shí)只能運(yùn)用線性思維，局限于本專業(yè)知識(shí)，只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者并不稱職。

一般而言，不同層級(jí)的人員在完成工作時(shí)在思維方式、專業(yè)技能、管理能力三方面的要求是不同的，人才成長的三要素模型描述了這種差異及變化趨勢。人才成長的三要素模型如圖1所示，此消彼長的圖形表達(dá)了不同層級(jí)崗位對(duì)人才的思維方式、專業(yè)技能、管理能力等因素的比例。

人才由基層成長為高層管理的過程，是三個(gè)此消彼長的過程：

思維方式的此消彼長。由基層向高層成長的過程中，一定需要思維方式的轉(zhuǎn)變，工作中線性思維的比重逐漸變少，系統(tǒng)性思維逐漸變多。

專業(yè)技能的此消彼長。隨著職位的升高，與本專業(yè)領(lǐng)域以外的人和事的交互必然增多，完成工作時(shí)所需的其他專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)將逐漸變多。

管理能力的此消彼長。隨著職位的升高，管理他人的能力必須逐步提升，在管理自我和管理他人兩方面的能力以及精力此消彼長。

為什么強(qiáng)調(diào)輪崗在人才培養(yǎng)中的作用

通過輪崗，員工可以在實(shí)踐中不斷改進(jìn)自身的思維方式，不斷延展專業(yè)技能和領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，不斷提升管理自我和管理他人的能力。

在輪崗過程中，員工可以接觸更多不同的工作，崗位變動(dòng)帶來的變化和沖擊是人才成長的催化劑：不同崗位的思維習(xí)慣不同，輪崗有利于培養(yǎng)對(duì)象不斷打破固有思維、接受新觀點(diǎn)，進(jìn)而有利于提升系統(tǒng)思維能力，逐步強(qiáng)化系統(tǒng)思維的習(xí)慣；不同的崗位所需要的專業(yè)知識(shí)和能力不同，通過輪崗可以培養(yǎng)一專多能的綜合型人才，這種一專多能的可貴之處不僅在于能夠直接處理多領(lǐng)域問題，更在于能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域之外的合作伙伴以及領(lǐng)導(dǎo)來自多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人一起工作。

同時(shí)，輪崗意味著實(shí)踐，輪崗時(shí)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)最終也是為了實(shí)踐，721法則揭示了實(shí)踐是人才成長的最佳途徑。微軟、聯(lián)想等知名跨國企業(yè)也將721法則應(yīng)用于人才培養(yǎng)過程中。所謂721原則（如圖2所示）是指：70% 的能力發(fā)展源于挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷和修煉，20% 的能力發(fā)展源于與高手接觸和見識(shí)（向他人學(xué)習(xí)），僅10% 的能力發(fā)展源于知識(shí)和技能的教育和培訓(xùn)。

最后，輪崗是一種更為高效的人才培養(yǎng)方式，真正值得培養(yǎng)的人最終會(huì)因?yàn)檩啀彾铀俪砷L。圖3揭示了輪崗培養(yǎng)模式是如何加速被培養(yǎng)對(duì)象成長的，圖中圓圈的大小可以理解為能力的大小。由于輪崗能夠使得被培養(yǎng)對(duì)象不斷地接受更大的挑戰(zhàn)、解決更復(fù)雜的問題，能夠不斷地在深度和廣度拓展其視野，其能力的提升也會(huì)更快。

事實(shí)上，很多國內(nèi)明星企業(yè)在人才培養(yǎng)的過程中運(yùn)用了輪崗。例如，萬科某高管10年的成長路徑（如圖4所示）體現(xiàn)了其不斷接受新崗位、新挑戰(zhàn)的過程，通過輪崗的考察與鍛煉最終成長為高管：

從客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為工程管理部經(jīng)理可視為第一次輪崗，通過不同職能間的輪崗擴(kuò)展其專業(yè)寬度；

從工程管理部經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為魅力項(xiàng)目經(jīng)理可視為第二次輪崗，進(jìn)一步擴(kuò)展其專業(yè)寬度、管理幅度、思維方式；

從魅力項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為萬科城項(xiàng)目經(jīng)理可視為第三次輪崗，通過從管理小項(xiàng)目到管理大項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變，使其接受更大的挑戰(zhàn)。

實(shí)施輪崗過程中需要注意什么

前文我們討論了輪崗在人才培養(yǎng)中的重要意義，企業(yè)在實(shí)施輪崗的過程中，我們建議重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)注意事項(xiàng)。

選擇合適的人并控制輪崗規(guī)模

以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇值得培養(yǎng)的人，值得培養(yǎng)的人需具備兩大特征：首先是具有先公后私的品質(zhì)，與公司價(jià)值觀相符；其次是具有高潛力。我們基于多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究總結(jié)了先公后私的人必備的行為特質(zhì)，如圖5所示。

以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇一定職級(jí)的人。輪崗的目的是培養(yǎng)人才，因此輪崗人員的職級(jí)應(yīng)該有所考慮，不建議安排基層員工輪崗，基層員工應(yīng)在自己本專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮特長，展示自己的專業(yè)技能。例如圖6中展示的生產(chǎn)總監(jiān)的成長案例，該生產(chǎn)總監(jiān)因其在專員、主管崗位上的出色工作表現(xiàn)被確定為值得培養(yǎng)的人，在經(jīng)理級(jí)獲得輪崗機(jī)會(huì)，最終被培養(yǎng)為生產(chǎn)總監(jiān)。

輪崗應(yīng)控制規(guī)模，避免大規(guī)模輪崗對(duì)公司運(yùn)營造成較大的負(fù)面影響。另外，阿里巴巴“穩(wěn)兩級(jí)，輪一級(jí)”的做法也非常值得借鑒。所謂“穩(wěn)兩級(jí)，輪一級(jí)”是指輪崗崗位的上級(jí)和下級(jí)需保持穩(wěn)定。

輪崗要極具目的性，要解決實(shí)際問題

以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要明確重點(diǎn)考察被培養(yǎng)對(duì)象的哪些方面，培養(yǎng)哪些能力。不是為了輪崗而輪崗，輪崗要讓被培養(yǎng)對(duì)象接受更大的挑戰(zhàn)，要解決實(shí)際問題或產(chǎn)出實(shí)際績效。

比如本文圖4中那位萬科的高管在成長過程中，從管理一個(gè)職能到管理一個(gè)項(xiàng)目，從管理一個(gè)小項(xiàng)目到管理一個(gè)大項(xiàng)目，每一次崗位的變動(dòng)都是接受更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)必須接受新崗位的考核，完成既定的業(yè)績目標(biāo)。如果未能達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，他也不大可能勝任更高的職位，應(yīng)對(duì)更大的挑戰(zhàn)，也就不能最終成為高管。

同時(shí)，給予被培養(yǎng)對(duì)象更大挑戰(zhàn)的同時(shí)，也需要充分考慮其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力，避免拔苗助長。應(yīng)該避免讓被培養(yǎng)對(duì)象承擔(dān)其無法完成的艱巨任務(wù)，更應(yīng)避免讓被培養(yǎng)對(duì)象去解決一個(gè)歷史遺留問題或者無法解決的問題，而要發(fā)揮其優(yōu)勢，讓其在輪崗的同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值。

最后，每一次輪崗都應(yīng)該對(duì)被培養(yǎng)人做出評(píng)價(jià)，判斷培養(yǎng)目標(biāo)是否達(dá)成、被培養(yǎng)人是否能夠勝任更大的挑戰(zhàn)等。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)采用圓桌會(huì)議集體討論的方式，與會(huì)人員應(yīng)至少包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、斜線上級(jí)以及人力資源部相關(guān)人員，對(duì)于重要的人才，還建議CEO或董事長參與。

輪崗要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并包容暫時(shí)的業(yè)務(wù)影響

一位管理人才從未失敗，那么他的成長經(jīng)歷是不完整的。輪崗是要讓被培養(yǎng)對(duì)象接受挑戰(zhàn)，因此存在個(gè)人失敗的風(fēng)險(xiǎn)和影響公司業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需在輪崗實(shí)施前充分評(píng)估這兩方面的風(fēng)險(xiǎn)并制訂應(yīng)對(duì)方案，一旦決定實(shí)施輪崗，則需要包容失敗。

為盡可能減小輪崗對(duì)業(yè)務(wù)造成的影響，建議在實(shí)施輪崗時(shí)遵循以下原則：

原則一：目標(biāo)崗位的上級(jí)和下級(jí)應(yīng)保持穩(wěn)定，被培養(yǎng)對(duì)象原崗位的上級(jí)或者下級(jí)應(yīng)保持穩(wěn)定。

原則二：目標(biāo)崗位應(yīng)盡可能來自于“干得很好但缺乏發(fā)展?jié)摿Α?的人讓出的崗位。

原則三：被培養(yǎng)對(duì)象必須做好工作交接，同時(shí)設(shè)置緩沖期（比如一個(gè)季度或者半年），在緩沖期內(nèi)被培養(yǎng)對(duì)象熟悉和適應(yīng)新崗位的同時(shí)，需承擔(dān)原崗位繼任者的培養(yǎng)、指導(dǎo)責(zé)任。

原則四：被培養(yǎng)對(duì)象的原崗位應(yīng)該妥善安排繼任者，如果暫時(shí)沒有合適的繼任者，可由原崗位上級(jí)兼任，或者由優(yōu)秀的平級(jí)兼任。

需為輪崗培養(yǎng)對(duì)象安排導(dǎo)師

通常將新崗位的直接上級(jí)指定為被培養(yǎng)對(duì)象的導(dǎo)師，導(dǎo)師既有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也需擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的責(zé)任。導(dǎo)師能夠提供必要的指導(dǎo)，幫助被培養(yǎng)對(duì)象縮小其現(xiàn)有能力結(jié)構(gòu)與輪崗崗位所需求的能力之間的差異。同時(shí)，導(dǎo)師也需要關(guān)注被培養(yǎng)對(duì)象的成長，通過經(jīng)營分析會(huì)、績效面談等方式嚴(yán)謹(jǐn)、用心地提出反饋，加速被培養(yǎng)對(duì)象的成長。

導(dǎo)師不僅是降低輪崗風(fēng)險(xiǎn)的需要，同時(shí)也經(jīng)常被培養(yǎng)對(duì)象所渴求。被培養(yǎng)對(duì)象輪崗后將面臨更大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)師的指導(dǎo)能夠幫助其快速適應(yīng)新崗位并承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，可以有效降低輪崗對(duì)企業(yè)運(yùn)營的負(fù)面影響。事實(shí)上，很多人都渴望擁有導(dǎo)師，因?yàn)樽晕曳词『兔鞴倘环浅Ｖ匾?，但是如果能獲得“高人指點(diǎn)”就可以獲得事半功倍的效果。

另外，上級(jí)作為被培養(yǎng)對(duì)象的導(dǎo)師應(yīng)該是很容易實(shí)現(xiàn)的，事實(shí)上，那些不愿意培養(yǎng)下屬或者沒有能力培養(yǎng)下屬的人是不適合走上管理崗位的。

輪崗作為一種更高效的人才培養(yǎng)方式可以有效地幫助企業(yè)培養(yǎng)內(nèi)部人才。人才的成長體現(xiàn)為思維方式、專業(yè)技能和管理能力等方面的成長，而輪崗給予被培養(yǎng)對(duì)象更大的挑戰(zhàn)，使其不斷地實(shí)踐、自我反省和突破，從而實(shí)現(xiàn)更快的成長。輪崗應(yīng)精心計(jì)劃并控制規(guī)模，企業(yè)應(yīng)從人才培養(yǎng)的目的出發(fā)，選擇值得培養(yǎng)的人去輪崗，為輪崗人安排導(dǎo)師并提出明確的要求，同時(shí)需對(duì)輪崗產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)給予足夠的包容。利用好輪崗這一工具定能助力企業(yè)人才培養(yǎng)工作，不斷地培養(yǎng)關(guān)鍵人才。