電力呼叫中心構建激勵機制的業(yè)務外包酬金模型

本文分析深圳供電呼叫業(yè)務外包酬金模型存在難以有效配置坐席服務資源、缺乏激勵機制、話務量變化時坐席調整響應速度慢、模型主要參數約定不明確等問題，對現(xiàn)有模型進行構建優(yōu)化，把酬金設置為基礎模酬金和激勵酬金兩部份，力求既可保障基礎服務穩(wěn)定，也可激勵外包服務商多接聽電話，維持良好呼叫服務水平。同時，探討了酬金模型實際應用過程需要理順的合同約定、結算周期、坐席規(guī)模核定、人員分類等問題，并通過舉例講述具體操作。從運營實際操作的角度，解決電力呼叫業(yè)務外包酬金模型問題，提出解決方案及操作方法。希望能給電力呼叫中心的業(yè)務外包運營管理提供參考。

一、電力呼叫業(yè)務外包綜述

（一）呼叫業(yè)務外包在電力行業(yè)逐漸興起

近十年來，呼叫中心外包在我國迅速發(fā)展，專業(yè)外包服務商不斷發(fā)展壯大，呼叫中心外包已成為常見的經濟合作模式之一。呼叫中心外包的合作模式主要包括三種：席位外包、人力外包、業(yè)務外包。各種模式各有特點，適用于不同情況。

近年來，在我國電力行業(yè)呼叫中心業(yè)務外包也方興未艾。逐漸由原來的“自建自營”的運營模式轉變?yōu)椤白誀I+外包”為主的運營模式。在“自營+外包”運營模式中，呼叫平臺、業(yè)務系統(tǒng)、場地設施等軟件和硬件設施為電力企業(yè)所擁有，外包業(yè)務的服務人員和部份管理人員由外包商負責組織，在確保服務安全、業(yè)務穩(wěn)定的前提下，將部份或全部業(yè)務外包給專業(yè)的外包服務商處理。國家電網公司、廣東電網公司、海南電網公司、廣西電網公司、廣州供電局有限公司、深圳供電局有限公司（簡稱深圳供電）等電力企業(yè)，其95598呼叫中心就采用了這種“自營+外包”的運營模式。

（二）呼叫業(yè)務外包酬金結算模式

當前，呼叫中心已發(fā)展成為一種人員勞動密集型的組織，其整體的運營成本構成比例中，超過約75%的運營成本與人力成本相關。對于電力企業(yè)來說，將呼叫中心業(yè)務外包給專業(yè)公司處理，相對應的成本占比最大的人力成本就會轉換為業(yè)務外包服務費用。因為，業(yè)務外包費用管理對呼叫中心業(yè)務外包成功運營起到舉足輕重的作用。業(yè)務外包費用需要科學的酬金模型計算。酬金模型主要有兩類，一類是按坐席（或人員）規(guī)模結算費用；另一類是按業(yè)務量結算費用。

1.按坐席規(guī)模結算。按坐席規(guī)模結算費用，先按照人力需求確定坐席規(guī)模數量，每個坐席按照約定單價付費，根據使用坐席數量乘以單價費用結算。這種方式，主要用于呼叫中心運營初期，由于對預期的業(yè)務量、問題處理時長沒有充足的參考數據，或者是對人員需求較穩(wěn)定的呼叫中心。它的不利點在業(yè)務步入正軌或者快速成長時，人員規(guī)模、業(yè)務量、坐席處理能力會發(fā)生較大變化，單純按照坐席數量付費往往比實際需要付出的成本都要多。對于外包方來說，實際的運營管理是外包出去的，對于實際運營人數、員工流失率、員工效能等難以有準確掌握，為外包服務商在這方面數據的操控性上留下了一定的虛高空間。

該模型的核心要素是坐席價格和數量，把人力成本轉變?yōu)樽M用，要素之間計算公式原型為：坐席價格=人力成本÷坐席數量÷（1-稅率）。

2.按照業(yè)務量結算。此模型是把人力成本轉變?yōu)闃I(yè)務量費用的形式結算。根據外包服務商每月的業(yè)務量完成情況，按照服務單價計算費用。這種方式比較適合處于發(fā)展成熟階段的呼叫中心，其運營水平和服務質量都已進入較成熟階段，坐席處理能力相對穩(wěn)定，此時對于服務價格測算有比較多的參照系。該模型的核心要素是業(yè)務價格和數量，把人力成本轉變?yōu)闃I(yè)務費用，要素之間計算公式原型為：業(yè)務價格=人力成本÷業(yè)務量÷（1-稅率）。

據調查，我國電力企業(yè)呼叫中心業(yè)務外包，主要是采用坐席規(guī)模結算費用的方式。

（三）酬金機制在電力呼叫業(yè)務外包的作用

在電力呼叫業(yè)務外包運營中，合作各方的運營目標是存在差異的。對于電力企業(yè)來說，呼叫中心運營管理主要目標是確保服務穩(wěn)定、客戶滿意，并不斷提升客戶服務水平。對于外包服務商來說，真正的客戶是甲方，即服務對象是電力企業(yè)，他們的運營管理目標是滿足電力企業(yè)與其約定的KPI指標。

由于雙方運營管理目標的差異，在運營策略、管理方式等方面難以形成一致，從而制約呼叫服務水平持續(xù)提升。電力企業(yè)主要通過酬金、指標考核、現(xiàn)場管控等手段，促使外包服務商運營管理的目標向其目標靠近。而酬金手段是起決定性作用的經濟手段。因此，需要設計科學的酬金模型，充分運用好酬金手段。

二、深圳供電呼叫業(yè)務外包現(xiàn)狀

（一）較早引入呼叫業(yè)務外包

深圳供電是南方電網公司下屬全資子公司，非常注重服務創(chuàng)新。早在1999年成立了呼叫中心，2001年在全國率先開通95598統(tǒng)一服務熱線，并實行全部服務電話集中到該熱線，呼叫服務一口對外。經過13年自行建設和自行運營，于2012年12月在南方電網公司系統(tǒng)內率先引入專業(yè)呼叫業(yè)務外包服務，由原來的“自建自營”運營模式轉變?yōu)椤白誀I+外包”運營模式。業(yè)務外包5年多來，保持著業(yè)務安全、平穩(wěn)運行。該運營模式的成功經驗，陸續(xù)被同行借鑒。

（二）話務量逐年增加并呈周期變化

95598服務熱線話務量逐年增加，呼入總數由2012年的183.8萬個，至2016年增加到339.1萬個，年平均增幅16.5%。2016年底，客戶數量已達306萬戶，年均來電次數與客戶數之比約為1.1：1。其中，2016年人工接聽數達為129.2萬個，占呼入總數38.1%，話務量仍然處在增長趨勢。

深圳供電95598服務熱線的話務量，具有顯著的時間周期變化規(guī)律。從月份看，呈現(xiàn)明顯的季節(jié)性周期變化，在夏季用電高峰期，話務量多；冬季用電低谷期，話務量少。從周來看，工作日話務多，周末及節(jié)假日電話量少。從天來看，電話量集中在日間工作時段和前半夜，全天24小時各時點的業(yè)務量變化大，特別是日間高峰與夜間低谷時段的話務量差距極大，日間時段與后半夜時段的平均話務量差距超過100倍。由于服務熱線需要全天24小時不間斷承擔故障報修業(yè)務，而電力故障隨機發(fā)生，即使在服務低谷期電話量少，同樣需要安排一定裕度的人員服務，以應對停電突出故障的電話浪涌。

（三）外包坐席規(guī)模未能跟上話務需求

2012年引入業(yè)務外包服務初期，試驗性地確定外包坐席規(guī)模為20個，承接咨詢查詢類業(yè)務。隨后逐漸增加，2013年6月增加到34個坐席，2013年9月繼續(xù)增加到54個坐席，并實現(xiàn)全部業(yè)務外包。至2017年，仍一直維持54個坐席不變，同時約定了話務人員數量不少于坐席數1.5倍要求。但隨著電話量逐年增加，坐席規(guī)模跟不上話務增加需求，坐席規(guī)模與話務需求的矛盾突出顯現(xiàn)。

三、深圳供電呼叫業(yè)務外包酬金模型及運營困擾

（一）現(xiàn)有酬金模型

根據最新2015年深圳供電95598呼叫業(yè)務外包合同約定，每月按照坐席月單價乘以坐席數量的積，作為計算支付的基本酬金。當KPI指標未完成時，再扣罰相應罰金后得出當月應付酬金。具體公式：當月應付酬金=坐席月單價×當月坐席數量-扣減費用。可見，此模型的坐席數量確定時酬金也是固定的，外包服務商需投入資源也是相對固定的。

（二）運營遇到的實際困擾

1.合同約定的坐席規(guī)模固定，難以適應話務量的持續(xù)變化。近兩年來，話務量持續(xù)增加而坐席規(guī)模按合同約定固定不變，出現(xiàn)了服務資源難以跟上。特別是2016年以來，電話接通率、20秒服務水平、服務質量等指標呈下滑趨勢，客戶抱怨難以接通人工電話服務。2017年前三季度，12398能源監(jiān)管熱線轉辦反映服務熱線接不通人工服務投訴約20宗，承受著很大服務壓力。同時也可以預見，當話務量持續(xù)減少時，將出現(xiàn)坐席空閑，坐席資源浪費的情況。可見，持續(xù)動態(tài)變化的話務量與固定坐席規(guī)模之間存在難以調和的矛盾。

2.坐席人員上崗培訓周期長，難以快速增加人員。供電業(yè)務相對復雜，涉及用電業(yè)務辦理、電網運行等業(yè)務知識，開展話務人員上崗培訓需要較長時間。根據實際運營記錄，話務員培訓平均需要約3個月才能正常獨立上崗。當出現(xiàn)話務量增加或者人員大幅度流失時，新增話務員上崗的響應速度相對慢，難以與話務需求及時匹配。

3.合同部份關鍵條款約定不明確。盡管合同約定的坐席數量和坐席單價，但實際運營過程中發(fā)現(xiàn)如下突出不足：未約定不同時段安排同時在線坐席的數量；未約定每個坐席每天平均服務時長，致使難以檢查在線服務坐席資源是否達到合同約定要求；未約定話務量持續(xù)增加時，增加坐席資源投入的規(guī)則；扣罰機制沒起到作用，近3年來未出現(xiàn)過有效的扣罰。

4.坐席需求數量測量方法不明確。在合同中，提出坐席需求數量計算公式，但未約定參數取值，難以確定坐席需求測算結果，不能檢驗人力資源是否足夠。

綜上所述，現(xiàn)有酬金模型存在突出問題有：一方面，坐席模型固定不變，坐席資源投入相對固定，缺乏激勵機制，坐席資源難以快速響應話務量持續(xù)變化的業(yè)務需求，制約服務水平穩(wěn)定和提升。另一方面，未具體約定酬金模型的主要參數，難以衡量是坐席資源的投入是否達到標準。為此，需要尋找有效的解決方法。

四、構建優(yōu)化酬金模型

（一）構建優(yōu)化方向

業(yè)務外包酬金體系構建應著眼理順人力資源成本，建立投入與收益相匹配的酬金模型，既要適應電力呼叫中心業(yè)務安全穩(wěn)定的特點和要求，同時能激勵外包服務商根據話務量變化動態(tài)調整坐席資源。具體需滿足如下要求：

1.從安全角度出發(fā)，滿足電力企業(yè)安全生產的目標，保障呼叫服務穩(wěn)定、安全運營，并能達到來電接通率的設定目標，使人工電話服務請求被坐席人員有效接聽。

2.從運營效果角度出發(fā)，要具有激勵外包服務商能根據話務量變化趨勢，提前儲備人力資源和開展培訓，并按照運營指標動態(tài)調整坐席規(guī)模，合理投入坐席資源，有效應對電話量增加或減少，保持服務指標良好和服務質量穩(wěn)定。

（二）重新構建優(yōu)化酬金模型

根據以上分析，酬金模型優(yōu)化方式：一是確定坐席規(guī)模酬金，以滿足預測話務服務，保證基礎服務穩(wěn)定，作為基礎酬金。二是引入超基礎話務量酬金，作為超出坐席規(guī)模服務能力的激勵酬金，激勵外包服務商多接聽電話?？偝杲馂樽?guī)模酬金與超基礎話務量酬金之和。具體公式如下：

總酬金=基礎酬金+激勵酬金=坐席規(guī)模酬金+超基礎話務量酬金=坐席單價×基礎坐席數量+超基礎話務單價×超基礎話務量

此模型運作有利于合作雙方可盡可能平衡利益，達成各自目標。對呼叫中心來說，根據話務量預測組織投入基本坐席的話務服務資源，促使外包服務穩(wěn)定。對于外包服務商來說，在相對穩(wěn)定坐席規(guī)模酬金基礎上，受到超基礎話務量酬金的激勵，自主根據話務變化情況，動態(tài)增加或減少人員投放數量，處理超基礎話務服務，以獲取超基礎話務量酬金。

五、酬金模型應用

在呼叫業(yè)務外包運營過程中，坐席單價、超基礎話務單價是采購時確定，價格須按照合同約定執(zhí)行。使用構建優(yōu)化后的酬金模型計算酬金總額，其關鍵是確定業(yè)務量，即基礎坐席數量、超基礎話務量。同時，需要理順合同約定、結算周期、坐席規(guī)模核定、人員分類等問題。

（一）預測話務量測算坐席規(guī)模

坐席規(guī)模要根據話務量未來一段時間服務需求進行測算，以滿足基礎話務服務需求。具體通過歷史話務數據并結合未來趨勢預測，測算周期以年為宜。預測話務量時不宜高估，否則會出現(xiàn)基礎話務量過高，實際話務量中沒有超基礎話務量，超基礎話務量酬金會形同慮設，不能發(fā)揮激勵作用。因而，需要根據預測話務量并測算基本坐席需求再確定坐席數量。如下以年度為周期測算基本坐席需求數量公式：

年基本坐席需求數量=年度預計服務通話總時長÷單個坐席年度預計通話時間=（人工話務請求預計年度總量×接通率×平均通話時長）÷（坐席年工作時長×通話利用率×工時利用率）

公式各項數據可以通過話務統(tǒng)計分析或選取得到。具體含義如下：

1.人工話務請求預計年度總量：使用預測方法，測算年度人工服務話務請求的個數。

2.接通率=人工接通數÷話務請求數。根據呼叫中心運營要求和服務目標確定，取值90%至95%為宜。

3.平均通話時長=通話總時長÷人工接通數。

4.坐席年工作時長：根據國家相關法規(guī)以及約定，每個坐席年度的工作時間。常按每個坐席每天排班工作8小時取值，一年取365天，則單個坐席年度工作時長=8×365=2920小時。

5.通話利用率=通話總時長÷在線服務時長。在線服務期間，總時長可以細分為通話、話后處理、就緒等待、連續(xù)接話間隙等待、振鈴等時長。通話利用率反映通話時長占在線服務時長的比例。其具體取值根據服務策略和業(yè)務實際狀況確定，在35%至50%為宜。

6.工時利用率=在線服務時長÷排班工作時長。排班工作時長內，受小休、就餐、班會等影響，部份時間不能在線服務。在線時長等于排班工作時長減去小休、就餐、班會等不能在線服務的時長。其取值要根據管理要求和業(yè)務狀況確定，其取值在90%至95%為宜。

舉例說明：某電力公司服務熱線，預測年度人工話務請求總量為120萬個，公司下達接通率為95%，近一年來平均通話時長190秒/個，約定坐席每天排班工作時長為8小時、通話利用率需達到40%、工時利用率需達到92%。則年基本坐席需求數量的測算過程如下：

首先，統(tǒng)一時間單位為“小時”，190秒等于0.052778小時。坐席年工作時長為8×365=2920小時。隨后，把相應數值代入模型，具體計算過程為：

年基本坐席需求數量=年度預計服務通話時長÷單個坐席年度預計通話時間=（人工話務請求預計年度總量×接通率×平均通話時長）÷（坐席年工作時長×通話利用率×工時利用率）=1200000×95%×0.052778÷（2920×40%×92%）=55.99（個）。

對計算結果進位取整后，得到年基本坐席需求數量56個坐席?；A坐席數量可確定為56個。

（二）根據坐席規(guī)模測定基礎話務量

根據酬金模型，計算超基礎話務量的前提是確定基礎話務量。具體計算公式：超基礎話務量=實際話務量-基礎話務量?；A話務量照模型約定的通話能力進行計算。如以年為周期，具體計算公式如下：

年基礎話務量=單個坐席每天基礎話務量×坐席數量×365

其中，單個坐席每天基礎話務量=（日排班工作時長×通話利用率×工時利用率）÷平均通話時長

舉例說明：接上例，基礎坐席數量為56個，其它約定取值不變。

年基礎話務量=單個坐席每天基礎話務量×基礎坐席數量×365

=[（日排班工作時長×通話利用率×工時利用率）÷平均通話時長]×坐席數量×365

=[（8×40%×92%）÷0.052778]×56×365

=1140160（個）

可見，此例的年基礎話務量為1140160個，如當年的實際話務量超過此數量，則超出部份為超基礎話務量。

（三）應用管控措施

1.模型參數及計算規(guī)則要約定明確，避免執(zhí)行爭議。

（1）模型參數要明確。基礎坐席數量是根據模型公式進行測定的，公式中的接通率、平均通話時長、坐席年工作時長、通話利用率、工時利用率取值直接影響結果，因而需要在合同清晰約定這些參數的取值，以及運營狀況變化時參數調整的方法。

（2）服務價格適用范圍約定要清晰。在實際運營中，模型中的坐席單價和超基礎話務單價以招標、競爭性談判等競爭性采購確定，而服務量有可能受到業(yè)務影響出現(xiàn)較大波動，從而引起坐席規(guī)模數量和超基礎話務量大幅度波動，為了能更合理反映成本，需考慮坐席單價和超基礎話務單價跟隨動態(tài)調整。在合同約定坐席規(guī)模數量、超基礎話務量到達上限值和下限值時，其價取值方法或取值。

（3）基礎話務量要明確。基礎話務量用于對比計算超基礎話務量，它是激勵外包服務商接聽更多電話量的臨界點。為了能有效發(fā)揮激勵作用，以及避免運營期間出現(xiàn)爭議，需要確切約定該值的計算方法和具體數值。

2.結算周期與測算周期有差異時，科學換算基礎話務量

在實際運營中，常會當出現(xiàn)結算周期與測算周期不一致的情況。比如外委業(yè)務量是按年測量，而實際結算是份月度或季度結算。在這種情況下，為了準確計算酬金，需要把基礎話務量換算為對應時間周期的數量?；A話務量可以根據結算周期與測算周期的時間關系，采用算術平均法或加權平均法進行換算。當服務熱線話務量較均衡時可用算術平均法；當服務熱線話務量隨季節(jié)性規(guī)律明顯變化時，宜用加權平均法。

舉例說明：接上例，服務熱線測算用確定年度坐席電話基準量為1140160個。分別用算術平均法和加權平均法，換算月度基礎話務量，具體為：

（1）算術平均法：月度基礎話務量=1140160÷12=95013（個）。

（2）加權平均法：月度基礎話務量=1140160×月份權重。注：全年各月權重之和為100%。

3.準確核定實際服務坐席數量。支付坐席規(guī)模酬金是以外包服務安排足額的服務坐席為前提。為此，需要對結算周期內實際服務的坐席數量與合同約定的數量相比較，判斷是否達到約定規(guī)模。受話務量是波動，坐席投入安排是不均勻的，投入服務的坐席數量需要按其服務時間進行換算。實際服務坐席數的含義是足額服務時間的人次，即以每天每人次達到的排班工作時長換算為一個服務坐席。但從呼叫統(tǒng)計數據看，工作期間的就餐、小休、班會等不在線服務影響，實際工作時間是不易準確記錄。而呼叫平臺能準確記錄坐席在線服務時長。因而，以在線服務時長判斷坐席服務情況既準確又便利。它們數量關系是：在線服務時長=排班工作時長×工時利用率。

舉例說明：接上例，合同約定業(yè)務外包的基礎坐席數量56個坐席，當月共有30天，坐席登錄時長合計12080小時，其它約定取值不變。則當月實際服務坐席數量：

當月實際服務坐席數量=當月在線服務時長÷當月天數÷（排班工作時長×工時利用率）=12080÷30÷（8×92%）=54.71（個）。

可見，此例當月實際服務坐席數量為54.71個，未達到約定的56個。在實際結算時，按照當月實際服務坐席數量計算坐席規(guī)模酬金。

4.區(qū)分非坐席話務人員?；A坐席是該模型的標的，即需要投入話務服務的坐席資源，體現(xiàn)為直接負責話務服務人員的工作狀況。對于外包服務商為了運營坐席服務而配備的質檢、培訓、管理等非坐席話務人員，盡管必須按比例配置，但其工作情況不能視為話務服務。因而，非坐席話務人員的工作時長不能用于換算服務坐席數量，應給予區(qū)分，以避免多計酬金。

六、結語

酬金問題是呼叫業(yè)務外包順利運營首要因素，酬金直接影響呼叫服務運作，最終決定整體服務質量。為此，電力呼叫中心應根據業(yè)務特點，選用科學、合理、易行的酬金模型。本文以深圳供電呼叫中心為例，從實際運營操作的角度，解決電力呼叫業(yè)務外包酬金模型問題，提出了把酬金設置為基礎模酬金和激勵酬金兩部份的解決方案及操作方法，兼顧了外包委托雙方的運營目標，力求既可保障基礎坐席服務穩(wěn)定，也可激勵外包服務商多接聽電話，維持良好呼叫服務水平。希望能給電力呼叫中心的業(yè)務外包運營提供參考。（作者單位為深圳供電局有限公司）