尹龍華

處于低維的企業(yè)總是面臨高維企業(yè)的降維打擊，而且面對這種打擊幾無還手之力。所以，必須自我升維。

現(xiàn)在企業(yè)界與營銷界談傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級言必稱“互聯(lián)網(wǎng)+”，好像傳統(tǒng)企業(yè)只要跨上互聯(lián)網(wǎng)這匹快馬就可以一騎絕塵，就可以丑小鴨變白天鵝。

不可否認，“互聯(lián)網(wǎng)+”給傳統(tǒng)企業(yè)插上了一對新翅膀，改變了我們的生產(chǎn)、工作、生活方式，同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來了競爭空前大爆炸，也引領(lǐng)了創(chuàng)新層出不窮。

但“互聯(lián)網(wǎng)+”從本質(zhì)上來說，是一種通用性的信息技術(shù)與人工智能技術(shù)的運用，和100年前的電力技術(shù)、200年前的蒸汽機技術(shù)一樣，企業(yè)如何從“互聯(lián)網(wǎng)+”潮中脫穎而出，如何贏得競爭優(yōu)勢，那是另一回事。

三個維度與三次轉(zhuǎn)型升級

既然“互聯(lián)網(wǎng)+”是術(shù)，是工具，那么傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之道在哪里呢？

從商業(yè)競爭的歷史中，我們可以清晰地看到人類商業(yè)競爭出現(xiàn)過三次轉(zhuǎn)型升級：

第一次，從家庭手工作坊升級到工廠。工業(yè)革命以來，家庭小規(guī)模手工操作的作坊被大規(guī)模機器作業(yè)的工廠逐步取代，福特的流水線生產(chǎn)T型車就是工廠時代的成功典型。

第二次，工廠轉(zhuǎn)型升級到市場。由于科學管理的普及與技術(shù)進步，生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品供大于求，這時誰能占領(lǐng)市場滿足消費者需求誰就是贏家。當福特還沉浸在大工廠時代、固守大規(guī)模低成本的黑色T型車時，通用汽車的斯隆已經(jīng)開始考慮生產(chǎn)“適合每個目標和每個錢包的汽車”。斯隆將通用旗下品牌細分，分別滿足每個細分市場的顧客需求：工薪階層開入門級的雪佛蘭，人窮志不短的開龐蒂亞克，小康之家開奧茲莫比，努力向上的中產(chǎn)階層開別克，富豪們開凱迪拉克。自1931年通用汽車由工廠向市場轉(zhuǎn)型升級成功超越了曾經(jīng)的老大福特，此后占據(jù)美國汽車市場半壁江山長達50年之久。

第三次，市場轉(zhuǎn)型升級至心智。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，產(chǎn)品大爆炸、信息大爆炸、傳播大爆炸，競爭空前激烈，消費者進入如何做選擇的困境。市場上沒有你買不到的東西，這時進入消費者大腦占據(jù)心智中某個空缺的位置即定位就至關(guān)重要了。2009年，曾經(jīng)的全球最大汽車制造商通用出人意料地宣布申請破產(chǎn)保護，被美國政府接管。根本原因是通用汽車旗下的品牌沒有一個占據(jù)顧客心智，從而成為顧客首選。雪佛蘭是什么？占據(jù)了顧客心智中什么字眼，入門車？入門車現(xiàn)在太多了；凱迪拉克占據(jù)什么字眼，豪華？這只是個檔次，在豪華轎車品牌陣營中，寶馬占據(jù)“駕駛”、奔馳占據(jù)“名望”、沃爾沃占據(jù)“安全”、特斯拉占據(jù)高端電動汽車等。通用錯失了從市場到心智的第三次轉(zhuǎn)型升級。

人類商業(yè)的三次轉(zhuǎn)型升級完整地呈現(xiàn)三個層次分明的維度，這三個維度從低到高分別是一維工廠、二維市場、三維心智，通常高維企業(yè)總比低維企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，類似于科幻小說《三體》中低維文明總是面臨著高維文明的降維打擊，從這個意義上來講，沒有定位的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，都將面臨占據(jù)高維心智的定位企業(yè)的降維打擊。

構(gòu)建“三體”戰(zhàn)略，開啟企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之道

一維工廠、二維市場、三維心智，三維合體，形成三個維度整合優(yōu)勢的戰(zhàn)略體系，即“三體”戰(zhàn)略。

一維工廠可以看作由質(zhì)量、成本、時間、柔性四大運營競爭要素組成的運營場。運營是重要的，是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但不是戰(zhàn)略。運營管理可以學習模仿，從最早的福特流水線生產(chǎn)，豐田公司的準時生產(chǎn)方式（JIT）、精益生產(chǎn)，到具有美國信息時代生產(chǎn)制造特征的敏捷制造方式，以及現(xiàn)在人們談論很多的大規(guī)模定制生產(chǎn)等，這些全球最佳運營管理實踐成為跟隨企業(yè)學習的標桿，就像奧林匹克競賽一樣你追我趕迅速擴散開來，當達到運營臨界點時，最終的結(jié)果是更多的企業(yè)又都在同一條新的起跑線展開新一輪的同質(zhì)化競爭，原有運營優(yōu)勢喪失。東芝虧損、三洋退市、索尼斷臂求生、松下刮骨療毒、夏普賣股自救……以擅長運營管理著稱的日本制造企業(yè)競爭力集體潰敗即是明證。

二維市場可以看作由產(chǎn)品、價格、渠道、傳播四大市場競爭要素組成的交易場。盡管互聯(lián)網(wǎng)時代營銷市場出現(xiàn)了新的內(nèi)容與新變化，但基本上還在營銷4P框架內(nèi)，比如產(chǎn)品更聚焦、注重戰(zhàn)略單品、強調(diào)快速迭代；價格上互聯(lián)網(wǎng)平臺免費盛行甚至出現(xiàn)補貼現(xiàn)象；渠道方面，直銷因電商而普及，O2O全渠道成為主流；傳播領(lǐng)域，由傳播形象向創(chuàng)造內(nèi)容轉(zhuǎn)變，注重粉絲參與互動的社群營銷等。營銷4P是術(shù)，是可學習可借鑒也是可模仿的。產(chǎn)品可以模仿：美的將同益空氣能熱水器模仿掉了，營養(yǎng)快線把妙戀果汁模仿掉了；價格可以模仿：滴滴打車補貼，快的也補貼，結(jié)果合并了；渠道可以模仿：寶潔把舒蕾終端攔截“終端為王”模式模仿掉了；傳播可以模仿：華為花粉俱樂部把小米的粉絲社群營銷模仿掉了。

三維心智可以看作是由一個潛在的定位與名字（品牌名與品類名）、視覺錘、產(chǎn)品錘、定位傳達（品牌定位故事及定位廣告語）四大認知元素形成的認知場。定位處在認知場的中心位置，起到支配四大認知元素的作用。

定位不是賣點，定位是心智中一個空缺位置，賣點體現(xiàn)在產(chǎn)品上，是產(chǎn)品的功能特性，如紅牛的定位是能量飲料，賣點是抗疲勞。定位也不是痛點，痛點是解決顧客煩惱的需求點，“為什么插座的三孔和兩孔要離得那么近”，插座孔間距離太近沒法同時使用兩個插頭，這是痛點，很容易模仿，不是定位，公牛安全插座才是。

品牌名不只是好聽順口易記獨特，更重要的是與品類及品牌定位相匹配。三只松鼠與堅果品類相匹配；舒膚佳與除菌的定位相匹配，力士只好訴求滋潤美容；寶馬與駕駛的定位相匹配，沃爾沃與安全的匹配度就差了點，幸好沃爾沃是第一個占據(jù)安全這個位置的。

視覺錘：體現(xiàn)定位的標志性視覺。品牌有視覺標志，但鮮有視覺錘，寶馬的定位是“終極駕駛機器”，寶馬的視覺錘是什么？是長期投放的一系列電視廣告，廣告中，愉快的車主們開著他們的寶馬車馳騁在彎彎曲曲的路上。視覺錘把“終極駕駛機器”這一“釘子”植入心智。

產(chǎn)品錘：聚焦占據(jù)品類中最有價值的一款產(chǎn)品，在消費者心智中樹立起清晰有力的定位認知。產(chǎn)品錘不是爆品，產(chǎn)品錘的目的是強化定位，是首先進入消費者心智的產(chǎn)品。諸如聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達服務、麥當勞的巨無霸漢堡、勁酒的125ml小方瓶、巴寶莉的經(jīng)典風衣、勁霸男裝的夾克等，都是品類中歷經(jīng)時間洗禮的經(jīng)典之作。endprint

定位傳達主要是通過品牌定位故事與定位廣告語植入顧客心智。品牌定位故事不同于一般的品牌故事，它更側(cè)重于戲劇化表達品牌定位，例如青花郎重新定位之后的品牌故事：“青花郎，中國兩大醬香白酒之一。云貴高原和四川盆地接壤的赤水河畔，誕生了中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。”定位廣告語也不同于通常強調(diào)發(fā)揮創(chuàng)意的廣告語，定位廣告語是通過簡短的一句話傳達定位優(yōu)勢。老板電器定位廣告語“老板，大吸力抽油煙機”，方太的廣告語“因愛偉大”，后者明顯是句強調(diào)創(chuàng)意的廣告語。

名字、視覺錘、產(chǎn)品錘、定位傳達四大顧客認知元素是無法模仿的，原因有二：一是受法律保護；二是當你擁有一個獨一無二的定位時，跟隨者越模仿將越強化你的品牌地位。

大競爭時代下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應遵循三個原則

只有在最高維度三維心智層建立定位，企業(yè)才能最終完成轉(zhuǎn)型升級

商業(yè)歷史已經(jīng)證明企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最高終極地點在顧客心智中，就是在顧客心智中占據(jù)一個優(yōu)勢位置——定位，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級能否成功的標志就是奪取這個位置。如果只在工廠與市場這兩個低維度將無法完成轉(zhuǎn)型升級，原因是處于低維度的工廠與市場屬于有形的物理層面的競爭，無法與最終消費者的心智建立鏈接，且容易被模仿，即便開拓新的藍海市場，也很快就成為一片血腥的紅海。然而，企業(yè)一旦在顧客心智中建立起獨一無二的位置，將獲得壟斷該心智領(lǐng)域的權(quán)力，模仿者越多反而會越推高被模仿者的心智地位，所謂得人心者得天下，就是要在顧客心智中扎根打天下。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的順序是要從低往高：工廠—市場—心智

商業(yè)競爭演進的歷史是從低往高：工廠—市場—心智，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級恰恰與商業(yè)競爭演進的歷史一致，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的順序也是要從低往高：工廠—市場—心智。例如蒙牛創(chuàng)業(yè)時，沒有工廠也沒有市場，但牛根生首先考慮蒙牛有沒有在消費者心智中占據(jù)一個位置，打出“蒙牛向伊利學習，做內(nèi)蒙古第二品牌”的關(guān)聯(lián)定位，并創(chuàng)造性地提出“先建市場，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式——用別人的錢和資源打開自己的市場。按照“虛擬聯(lián)合，承包經(jīng)營”這一模式，通過為合作方出技術(shù)、出品牌、出標準的“虛擬聯(lián)合”，把別人的工廠變成自己的加工車間。我們不能完全套用蒙牛的做法，但蒙牛的成功經(jīng)歷告訴我們，競爭的重心與路徑已發(fā)生改變，那就是心智第一，市場第二，工廠第三。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應立足于人、財、物三大基礎(chǔ)資源之上

成功的定位是建立在人、財、物三大基礎(chǔ)資源之上的，這是打贏心智之戰(zhàn)的資源法則。

人指的是有豐富行業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)團隊與有企圖心的企業(yè)家。首先是企業(yè)家要有去改造整個行業(yè)甚至再造整個行業(yè)的企圖心。但任何一個人的資源、能力都是有極限的，所以團隊很重要。每一家公司都有發(fā)展瓶頸，大部分企業(yè)死掉是因為團隊不行。老板常說，企業(yè)困難是市場競爭的原因，是行業(yè)不景氣，其實核心還是團隊沒跟上。

財是指企業(yè)低成本與高效率的現(xiàn)金流運營能力。如果做不到低成本，就必須比別人跑得快，讓現(xiàn)金流快速運轉(zhuǎn)起來。公司現(xiàn)金流比利潤更重要，核心就是運營效率，比如看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，國美、蘇寧庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是60—70天，而京東庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是它們的一半。這就是京東的核心競爭力。

物指的是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及良好的用戶體驗。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品不能保證企業(yè)成功，但成功一定離不開優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?？v觀世界企業(yè)史，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗。

今天能夠成功完成轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)都是做到了這幾項，在有效戰(zhàn)略定位的前提下，擁有人、財、物三大基礎(chǔ)資源。在三大資源之間至少要有一項是最優(yōu)資源，另外兩項保持不低于行業(yè)平均水平，企業(yè)基本可以成功完成轉(zhuǎn)型升級。？endprint