趙玉新

在產(chǎn)品同質(zhì)化，市場價格競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)需要通過精益生產(chǎn)幫助供應(yīng)商提高效率、減少浪費，降低成本從而獲得好的成本優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的競爭力。

筆者所在的企業(yè)，也面臨著一是產(chǎn)品多品種小批量訂單模式越趨明顯，市場對產(chǎn)品成本、交付周期、質(zhì)量要求要求變高；二是面臨激烈的市場競爭，供應(yīng)商能力明顯偏弱；三是新生代員工管理難度加大等問題。

而品牌商在行業(yè)中保持競爭力、話語權(quán)和提升盈利水平的主要利器是成本優(yōu)勢，作為一名采購人，在實際工作中，如何選擇、搭建合適的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?yōu)化成本的驅(qū)動器，是優(yōu)先需要考量的。同時，需要與供應(yīng)商一道面對原材料、人工等上漲的巨大挑戰(zhàn)，共渡難關(guān)。

基于這樣的考慮，筆者所在企業(yè)認(rèn)為有必要將多年沉淀形成的持續(xù)的、具備學(xué)習(xí)力、改善力的企業(yè)文化傳遞到供方，幫助供方提升達(dá)到成本領(lǐng)先的供應(yīng)共贏力。筆者在具體幫助供應(yīng)商優(yōu)化成本中所使用的都是一些耳熟能詳?shù)墓ぞ吆头椒?，比如精益路徑（價值流最優(yōu)）、波斯頓經(jīng)驗曲線、成本分析工具等等，但卻極為有效。

比如，2015年3月筆者初次去走訪某核心供應(yīng)商時，從門口到車間、倉庫甚至是辦公區(qū)堆滿了成品和在制品，5月份引入精益項目后，在不增加人手與場地情況下，通過IE的主要技術(shù)分析，進(jìn)行8大減少浪費的高效與快速交付等專項改善，10月份再次去巡檢，整個廠區(qū)物流整潔有序。在2016年初，筆者所在企業(yè)上新上破壁料理機(jī)產(chǎn)品，當(dāng)時玻璃杯的滲水工序需要盛水靜置12小時，造成人員怠工、大面積占用場地和重復(fù)物流搬運，后經(jīng)專項改進(jìn)，在流水線上增加一氣密檢測工裝，取消了場地占用，縮短了流轉(zhuǎn)時間與距離，降低了人工占用以及搬運勞動強(qiáng)度；再過半年后該供應(yīng)商老板高興地說：精益使他的庫存周轉(zhuǎn)提升63%、資金周轉(zhuǎn)從4圈到7圈，過去規(guī)劃年產(chǎn)值一億的場地和人工，目前產(chǎn)出了3個億。

具體如何實現(xiàn)幫助供應(yīng)商實現(xiàn)精益生產(chǎn)，筆者以所在企業(yè)“幫助供應(yīng)商實現(xiàn)成本領(lǐng)先”項目的實施中一些具體做法為例，與同行分享一下心得體會。

架構(gòu)上的保證支持

采購工作的核心是幫助供應(yīng)商能力提升和降低成本，利益共享，實現(xiàn)雙方的共贏。在精益項目一體化團(tuán)隊運營中，筆者認(rèn)為最重要也是最關(guān)鍵的就是組織統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，聯(lián)合所在企業(yè)和供應(yīng)商計劃、質(zhì)量、研發(fā)、外部咨詢講師等，一起作戰(zhàn)、你中有我，我中有你，各自融合，內(nèi)外部打穿，每個環(huán)節(jié)都要做精益，定人、定崗、定項目，全員參與、全過程管理！

其實，精益是供應(yīng)商所需要的，統(tǒng)籌集中管理、分散執(zhí)行的本質(zhì)是價值創(chuàng)造和價值分享，大家共同行動，倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；F(xiàn)狀是原材料、人員優(yōu)勢消逝，基于以上需求，筆者所在團(tuán)隊重點在集團(tuán)精益變革路徑和供應(yīng)商輔導(dǎo)變革兩個層面進(jìn)行了研究和推廣。

精益變革路徑規(guī)劃

首先是精益變革路徑的四個階段的研究內(nèi)容和方法：精益現(xiàn)場、精益制造、精益供應(yīng)鏈、精益價值鏈，從2011年筆者所在企業(yè)導(dǎo)入精益，到2013年完善標(biāo)準(zhǔn)和模式，2015年起開始推動供方實施整個供應(yīng)鏈精益。

在精益變革中，以精益學(xué)院為依托，培養(yǎng)精益人才，以標(biāo)準(zhǔn)升級為契機(jī)沉淀企業(yè)精益文化，以關(guān)鍵項目為突破推動變革創(chuàng)新，過程中常態(tài)化推進(jìn)啟動10家核心供方，樹標(biāo)桿、榜樣；后期新增4家，完善規(guī)劃的全面性和有效性；據(jù)完善的規(guī)劃制定第3～5年度目標(biāo)和任務(wù)；階段例行分享、季度PK， 年度計劃能有效掌控。

高層關(guān)注決策方向，采購組織與執(zhí)行成本領(lǐng)先管理協(xié)調(diào)，團(tuán)隊各部協(xié)同一致以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，圍繞價值流基本路徑展開軟硬兼施（軟實力：精益搭建，人才培育；硬實力： 生產(chǎn)模式，物流模式）的四個核心輔導(dǎo)模塊的變革。

精益成為企業(yè)供應(yīng)商的基本門檻，采購價值貢獻(xiàn)更多體現(xiàn)專業(yè)、專注，來自于持續(xù)的進(jìn)取、擔(dān)當(dāng)、行動力和主人翁精神。

精益供方搭建

系統(tǒng)的精益供方搭建分三個階段。第一階段建試點樹標(biāo)桿：供方選擇的基本條件是能力、意愿、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，正確選擇合作供方，以適合相應(yīng)供方的精益項目加上合適的資源匹配，使精益經(jīng)驗得到傳承、積累和改善是獲取持久競爭優(yōu)勢的不二法門，突破口是高層掃盲、通過人、智、財?shù)闹С?，做好精益辦組建-梯隊建設(shè)兩個基礎(chǔ)。進(jìn)行核心供方試點，經(jīng)驗復(fù)制推廣；

第二階段標(biāo)桿推廣，從一級供方供應(yīng)圈整合優(yōu)化開始，形成區(qū)域配套互補(bǔ)成本最優(yōu)；

第三階段拓展延伸到整個供應(yīng)鏈，精益評估體系升級，精益供應(yīng)鏈打造。在這個過程中，精益團(tuán)隊周期性輔導(dǎo)+專業(yè)評估組定期認(rèn)證，形成14家（戰(zhàn)略+一級） 供方通過供應(yīng)鏈認(rèn)證。

導(dǎo)入行之有效的工具

精益供方搭建之后，筆者的團(tuán)隊導(dǎo)入了一個行之有效的“價值流”工具，VSM全覆蓋在信息流（平臺/系統(tǒng)）、物流（物流布局/工具/運輸模式）、工藝流（瓶頸改善/連續(xù)流）、時間流（數(shù)據(jù)收集后聯(lián)動分析，推動價值流最優(yōu)）得到了巨大優(yōu)化，改善縮短生產(chǎn)周期、高效快速響應(yīng)，訂單及時交付提升。

某供應(yīng)商公司導(dǎo)入價值流工具后的前后對比極為明顯，計劃達(dá)成從無法統(tǒng)計到≥94%；供應(yīng)周期實現(xiàn)19天降到6.5天；中間倉從13降低到5PCS，中間管控點從30降低到11PCS，供方資金周轉(zhuǎn)翻翻，供應(yīng)鏈成本大大降低。

生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的核心是柔性，是變革中的重要一環(huán)。在此基礎(chǔ)上演變升級是集人機(jī)料法環(huán)的改善提升，特別是多能工與熟練工的培養(yǎng)，使供應(yīng)鏈能力得到提升，實現(xiàn)線體人機(jī)配合最優(yōu)化，柔性生產(chǎn)適合多品種小批量快速換型滿足訂單+5%的快速增長需求，提效達(dá)37%以上，獲得明顯的人員效率收益（減少56人）。

生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的四個歷程中，核心是在柔性的研究上不斷延伸升級，可以看到每階段多能工率、人均效率、線平衡率的大幅提升。而生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的關(guān)鍵是意識先行，團(tuán)隊帶動；制約甄別，找不合理浪費點。然后進(jìn)行方案探討，頭腦風(fēng)暴可行改善對策；滿足目前多品種小批下的總結(jié)需求。endprint

比如，在制造烤箱的生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)會有沒有噴好的產(chǎn)品從流水線上流入市場，于是為此成立一個項目組來解決這個問題。通過一系列分析對生產(chǎn)流水線進(jìn)行打破常規(guī)的自主改造，在質(zhì)量問題的破解同時，提高了效率，節(jié)省了人工和損耗，環(huán)保安全問題也得到了有效解決，實現(xiàn)一舉多得。

物流模式輔導(dǎo)環(huán)節(jié)關(guān)注的核心是“流”而非“留”，推動供方精益布局，設(shè)計現(xiàn)邊超市，推行標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)容器，減少拆分、搬運和尋找物料的時間節(jié)省空間，獲得明顯的人員效率收益（減少26人）。

物流模式輔導(dǎo)的四個歷程，從批量送料到水蜘蛛配送，再到配餐式配送，目前我們推行的模式是一站式直供，讓物流動起來，適用經(jīng)濟(jì)批量需求，拉式匹配需求，不浪費每一次搬運和流動的價值。

打造精練組織

在人才訓(xùn)練培養(yǎng)方面，幫助供應(yīng)商打造精練組織力團(tuán)隊，在實踐中，“既授之以漁，又授之于魚”！拉動供方梯隊建設(shè)，將精益從理念和方法落實到行動，貫穿滲透到中基層，保證供應(yīng)鏈活力，使供方具備自主精益的能力，筆者所在企業(yè)組織外部講師講給供應(yīng)商聽，樹標(biāo)桿做給供應(yīng)商看，讓供方自己動手，然后進(jìn)行評估檢驗的PDCA管理循環(huán)。

以企業(yè)精益學(xué)院為平臺，依托聯(lián)動14家主力供方，實施了11期186人次的實戰(zhàn)特訓(xùn)營，主要方法是：外聘精益講師授課+沙盤模擬實踐+標(biāo)桿參訪交流等。

在這個過程中，收獲了團(tuán)隊成長。每家“2～5”名骨干覆蓋價值流、布局、平衡、計劃、財務(wù)、質(zhì)量等模塊； 輔導(dǎo)培養(yǎng)60%的組長管理技能水平提升（目前現(xiàn)有的班組長為準(zhǔn)）；精練組織力團(tuán)隊，建立一套管理體系，提升供應(yīng)商自我持續(xù)改善本領(lǐng)。

幫助供應(yīng)商實現(xiàn)成本領(lǐng)先的效果

通過“幫助供應(yīng)商實現(xiàn)成本領(lǐng)先”項目的實施，精益理念在不同層面得到具體延伸與實現(xiàn)，使企業(yè)與供方合作關(guān)系更加緊密。2015年～2017上半年，筆者所在企業(yè)取得了良好的經(jīng)營效益，不僅使供方的成本、供應(yīng)觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，更激發(fā)了他們的不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、微創(chuàng)新意識，產(chǎn)品附加值得到提升，綜合看來：1、收獲了增長-整機(jī)平均+39% 、配件平均+8倍、毛利率平均+3%；2、供應(yīng)加速-訂單滿足率+5%、庫存周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度降到7D；3、品質(zhì)改善-保內(nèi)返修率降低到“0”時代，新品“1”時代；4、創(chuàng)新提效在供方普遍展開，提升了研發(fā)項目的成功率，僅2016年度就有28項創(chuàng)新入圍，7項獲金、銀獎。

從企業(yè)層面看，訂單及時滿足率、新品首單達(dá)成率提升5%以上，使企業(yè)和供應(yīng)商的時間成本、缺貨成本、庫存積壓成本以及資金周轉(zhuǎn)成本得到有效降低，通過共同努力，實現(xiàn)采購成本的降低，達(dá)到共贏的目的。

從供應(yīng)商層面看，供方制造周期平均下降48%、庫存周轉(zhuǎn)提升43%、生產(chǎn)效率提升37%、人員優(yōu)化82人，直接節(jié)省成本。

通過以上工作的推進(jìn)輔導(dǎo)，建立了企業(yè)供應(yīng)商的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)在市場保持市占優(yōu)勢地位，規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使成本優(yōu)勢更優(yōu)，百萬寶貝入口產(chǎn)品從5個單品提升到12個單品；在不增加場地和人手情況下供方產(chǎn)能擴(kuò)充，效率提升從年供630萬臺提升到1300萬臺；直接單機(jī)降本2億元。

整體來看，筆者認(rèn)為，在幫助供應(yīng)商實現(xiàn)成本領(lǐng)先中，首先是高層關(guān)注，過程監(jiān)控，全員參與持續(xù)改善，聯(lián)合輔導(dǎo)優(yōu)質(zhì)整機(jī)合作伙伴，人財合力支持試點，供應(yīng)鏈復(fù)制拓展，提升產(chǎn)品的競爭力。但也要看到，隨著改善的不斷重復(fù)，供方的經(jīng)驗和自信逐漸增加，導(dǎo)致更高效和快速的生產(chǎn)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)所用時間會逐漸減少。但不會無休止地減少，學(xué)習(xí)過程最終會停止，從此效率無法繼續(xù)提升，停留在一個穩(wěn)定狀態(tài)，在幫助供應(yīng)商中企業(yè)還需要持續(xù)創(chuàng)新。endprint