這幾天，筆者的朋友圈被一篇題為《電商絞殺實(shí)體店剛上演慘烈一幕：沃爾瑪成悲劇主角》的文章刷屏。

乍看標(biāo)題，大吃一驚，以為沃爾瑪在與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)中傷筋動(dòng)骨；細(xì)讀之下，原來(lái)是亞馬遜全資收購(gòu)全食超市，“標(biāo)題黨”三字便躍入腦中：沃爾瑪招誰(shuí)惹誰(shuí)了？怎么就被“絞殺”了，還成了“悲劇主角”？

這件事當(dāng)然不能說(shuō)與沃爾瑪全然無(wú)關(guān)，但至少?zèng)]有多少直接關(guān)系、必然聯(lián)系，這篇文章的作者，極可能是“聯(lián)想集團(tuán)”的——想得太多。

在老笑看來(lái)，137億美金的收購(gòu)案，確實(shí)并非小事，未來(lái)或進(jìn)得商業(yè)史，上得教科書，但也沒(méi)有某些媒體筆下說(shuō)的那驚悚，什么“超市集體大潰敗”、“亞馬遜占領(lǐng)了消費(fèi)者的冰箱”、“等待其他傳統(tǒng)超市的命運(yùn)就是死亡”，這都哪跟哪兒？

美國(guó)版2015？

筆者感覺(jué)，今天的美國(guó)零售市場(chǎng)，有點(diǎn)像我國(guó)的2015年：

電商咄咄逼人，實(shí)體店節(jié)節(jié)敗退，輿論一邊倒地看好電商而看衰實(shí)體店。

與此同時(shí)，電商巨頭頻繁發(fā)起“收編”行動(dòng)侵入線下：阿里控股銀泰商業(yè)，入股蘇寧云商，京東“戰(zhàn)投”永輝……一個(gè)接一個(gè)的爆炸性新聞都極具震撼力，攪得零售市場(chǎng)人心惶惶，實(shí)體零售業(yè)者被電商的各種概念攪得不知所措之外，又憑添心理重壓。

彼時(shí)，論及美國(guó)零售市場(chǎng)的文章，不少都是分析美國(guó)的實(shí)體店如何具備強(qiáng)大的“抗電商性”、美國(guó)的實(shí)體零售如何主導(dǎo)電商發(fā)展之類，似乎，只有中國(guó)的實(shí)體零售在電商的沖擊之下不堪一擊。

盡管阿里CEO早已兼任了銀泰商業(yè)的董事長(zhǎng)，銀泰成為阿里的“陸軍”之后也推出了很多創(chuàng)新動(dòng)作，但實(shí)事求是地講，銀泰商業(yè)歸入阿里陣營(yíng)之后，仍 然是我國(guó)零售市場(chǎng)上的“中等生”，并未發(fā)生當(dāng)時(shí)很多人所鼓吹的“化學(xué)反應(yīng)”。

同樣，蘇寧云商也還處在“轉(zhuǎn)型陣痛期”，排除各種“財(cái)技”因素，蘇寧依然年年虧損。其與阿里的合作最突出的有兩點(diǎn)：一是蘇寧入駐天貓，二是蘇寧物流融入菜鳥體系，如果要找到第三點(diǎn)，似乎是雙方不再像以前一樣打口水仗了。

而京東與永輝實(shí)施戰(zhàn)略合作之后，被后者賦能的效果似乎并不顯著，除永輝部分門店入駐京東到家外，二者一直平行發(fā)展、交集不多。

電商巨頭大手筆的收購(gòu)行動(dòng)對(duì)很多實(shí)體零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種信心的折磨和考驗(yàn)，好在經(jīng)歷當(dāng)年的慌亂后，零售市場(chǎng)企業(yè)進(jìn)一步加大了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新力量，線上線下融合進(jìn)一步提速，電商平臺(tái)的節(jié)日也變成了實(shí)體零售的狂歡，種種努力下，業(yè)績(jī)終于持續(xù)回暖，雖然還不鞏固，但至少是一個(gè)好的趨勢(shì)，也似乎不再有人堅(jiān)持“實(shí)體將亡”的論調(diào)，這一幕在美國(guó)重演，甚至實(shí)體零售打一場(chǎng)漂亮的防守反擊，也并非不可能。

有評(píng)論認(rèn)為“亞馬遜收購(gòu)全食超市就是‘偷師阿里巴巴”。當(dāng)然，亞馬遜是全資收購(gòu)全食超市，這一點(diǎn)前面提到的幾個(gè)入股案例略有不同，但如假定全食超市成為亞馬遜旗下企業(yè)之后，對(duì)沃爾瑪?shù)耐{不會(huì)比以前大太多也未必錯(cuò)得離譜。

全食超市長(zhǎng)期以來(lái)都是沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被亞馬遜吞并之后，近期可能在亞馬遜平臺(tái)上線，再遠(yuǎn)一點(diǎn)就是開展“新零售”的合作。

據(jù)說(shuō)全食超市2/3以上是生鮮水果、蔬菜肉食，生鮮食品收入占比1/4，全食對(duì)亞馬遜而言是一個(gè)重點(diǎn)品類的突破，是殺入沃爾瑪?shù)摹皠?shì)力范圍”，但于沃爾瑪而言，這也是沃爾瑪最擅長(zhǎng)、最具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域之一。據(jù)外媒報(bào)道，是沃爾瑪、Kroger的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致全食超市業(yè)務(wù)萎縮，最終選擇“賣身”。

生鮮類一直是電商經(jīng)營(yíng)的短板，亞馬遜也不例外，最好的模式或基于全食超市實(shí)體店做“新零售”，但全食超市的門店數(shù)量只有400多家，僅為沃爾瑪?shù)?/10，要覆蓋全美顯然尚需時(shí)日，短期內(nèi)不可能對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生巨大殺傷。且全食是一家高端超市，而沃爾瑪走的是大眾路線，定位不同，客群也不同，恐怕亞馬遜很難用全食奪走沃爾瑪?shù)念櫩汀?/p>

電商分析師李成東認(rèn)為，短期內(nèi)亞馬遜的收購(gòu)不大會(huì)對(duì)線下業(yè)態(tài)構(gòu)成太直接的影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，會(huì)逐漸侵蝕沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的市場(chǎng)份額。老笑比較認(rèn)同這一判斷，亞馬遜的收購(gòu)行動(dòng)意在彌補(bǔ)自己在生鮮品類上的短板，肯定會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生影響，但沒(méi)有媒體鼓吹的那么顛覆，沃爾瑪肯定會(huì)在此品類組織反擊。

沃爾瑪有能力與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，且并未落敗

那篇文章“超市集體大潰敗”的論據(jù)之一，就是股價(jià)的波動(dòng)、市值的比較。

亞馬遜收購(gòu)全食超市消息發(fā)布的當(dāng)天，亞馬遜和全食超市股價(jià)急劇拉升，全食超市收漲逾29%，亞馬遜收漲2.4%，而沃爾瑪股價(jià)下跌近7%，克羅格與塔吉特分別下跌16%和12%。

股價(jià)和市值的波動(dòng)只是參考的一方面，并非決定性因素，至少不能從中看產(chǎn)到沃爾瑪?shù)乃^“潰敗”。

簡(jiǎn)單對(duì)比一下，沃爾瑪?shù)哪赇N售規(guī)模接近5000億美元，凈利潤(rùn)在150億美元左右；同期亞馬遜銷售額1360億美元，凈利潤(rùn)24億美元，分別為沃爾瑪?shù)?/3和1/5，但就市值來(lái)看，沃爾瑪市值2280億美元，亞馬遜為4721億美元，沃爾瑪不到亞馬遜的1/2。

從增速和資本市場(chǎng)的預(yù)期來(lái)看，顯然是亞馬遜大幅領(lǐng)先沃爾瑪，但單從零售領(lǐng)域來(lái)看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)依然明顯，亞馬遜的追趕絕非朝夕之功。當(dāng)然，簡(jiǎn)單對(duì)比有失偏頗，亞馬遜是一家科技公司、生態(tài)型公司，而沃爾瑪是一家零售企業(yè)，資本市場(chǎng)看好亞馬遜，還因?yàn)樵诤芏嗳丝磥?lái)，沃爾瑪代表過(guò)去，而亞馬遜代表未來(lái)。

簡(jiǎn)單地將沃爾瑪劃歸傳統(tǒng)零售陣營(yíng)未必準(zhǔn)確，在亞馬遜一系列令人眼花繚亂的創(chuàng)新中，沃爾瑪也一直銳意進(jìn)取、奮起直追，比如30億美元收購(gòu)Jet.com，7000萬(wàn)美元收購(gòu)在線鞋裝零售商ShoeBuy，5100萬(wàn)美元收購(gòu)戶外服裝和商品在線零售商Moosejaw，在亞馬遜收購(gòu)全食超市時(shí)，沃爾瑪宣布將以3.1億美元收購(gòu)在線服裝零售商Bonobos，Walmart.com還推出名為“Pickup Discount”的折扣活動(dòng)，推行“免費(fèi)兩日達(dá)，無(wú)需會(huì)員費(fèi)”。據(jù)說(shuō)在美國(guó)，Walmart已是僅次于亞馬遜的第二大電商公司，這是中國(guó)市場(chǎng)上所沒(méi)有的現(xiàn)象。

在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪戰(zhàn)略投資京東，重拾“低價(jià)策略”，大力發(fā)展山姆會(huì)員店，開展“到家服務(wù)”，試水購(gòu)物中心，種種努力之下，已連續(xù)十幾個(gè)季度保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這在時(shí)下的“零售寒冬”之際，非常難得。

筆者想說(shuō)的是，在零售領(lǐng)域與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪不僅沒(méi)有落敗，反而繼續(xù)領(lǐng)先，“潰敗”之說(shuō)簡(jiǎn)直是無(wú)稽之談。亞馬遜要全面超越沃爾瑪難度不小，盡管亞馬遜的增速更快，但一旦基數(shù)變大，增速必然下降。

至于未來(lái)亞馬遜能不能贏得對(duì)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)，也還是未知之?dāng)?shù)?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)非常明朗，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不只是線上之爭(zhēng)或線下之爭(zhēng)，而是立體的比拼、體系化作戰(zhàn)，即線上線下融合的體系比拼，誰(shuí)能率先打通“任督二脈”，誰(shuí)能以最接地氣的方式落地，誰(shuí)的模式更優(yōu)、價(jià)格更低、服務(wù)更好、效率更快，誰(shuí)就能贏得先機(jī)。

其他零售企業(yè)的“機(jī)會(huì)之窗”依然大開

其他零售企業(yè)應(yīng)如何看待“巨頭爭(zhēng)霸賽”？我覺(jué)得不必驚慌失措，更不能自亂陣腳，圍觀之后、震驚之余，該干嘛干嘛。我不相信亞馬遜未來(lái)能一統(tǒng)零售天下，沃爾瑪?shù)摹拔骞锼劳鋈Α爆F(xiàn)在看來(lái)也只是個(gè)傳說(shuō)。零售業(yè)之所以多姿多彩、鮮活生動(dòng)，就在于它的千差萬(wàn)別、多種多樣。

國(guó)際舞臺(tái)上有中美俄歐日等大國(guó)，但新加坡、卡塔爾等小國(guó)生活得依然滋潤(rùn)；自然界有獅子、老虎等猛獸，但角馬、麋鹿、兔子等小動(dòng)物也不會(huì)滅絕。同樣，零售市場(chǎng)上有亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪?shù)染揞^當(dāng)?shù)?，但Costco、Aldi甚至街邊小店的舞臺(tái)也足夠大，未來(lái)之路也足夠長(zhǎng)。

對(duì)巨頭縱橫捭闔或大打出手的新聞，一般零售企業(yè)應(yīng)予關(guān)注，但也不必過(guò)分在意，更不能活在巨頭的陰影之下，分心亂神。零售企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是自己的顧客，其實(shí)消費(fèi)者不管你戰(zhàn)略不戰(zhàn)略、結(jié)盟不結(jié)盟、轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)型，好玩有趣的店他才會(huì)來(lái)，商品和服務(wù)足夠讓人心動(dòng)他才會(huì)出手。做好自己的事，做出自己的特色，“野百合也有春天”。endprint