劉朝龍

擬被長沙中級人民法院受理，湖南新一佳破產清算案正在進入實質執(zhí)行階段。

6月16日，長沙市中級人民法院已經發(fā)布了關于湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產清算案以競爭方式選任管理人的公告。公告稱，長沙市優(yōu)能日用品有限公司等98位申請人，申請湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產清算案，中院經審查擬裁定予以受理。

湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司提供的資產負債表載明：截至2017年3月27日，湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司有資產12.8億元，負債10.8億元。

從發(fā)展軌跡看，新一佳在中國連鎖零售快速發(fā)展的幾年時間里，已經成功實現了全國性發(fā)展布局，但此過程中也關閉了不少門店。

1995年，新一佳創(chuàng)始人李彬蘭在深圳寶安區(qū)開出首家門店。

8年后2003年，新一佳在全國已經布局了46家門店、年銷售規(guī)模超過59億元，成為廣東省第一大、全國第十二大連鎖零售企業(yè)。

2010年，新一佳達到企業(yè)發(fā)展的頂峰，當年以112家門店實現了174億元的銷售規(guī)模，在連鎖百強榜單中排名22位。

2015年，新一佳門店、銷售已經連續(xù)兩年下降，門店數降至102家，銷售額為150億元，百強排名跌至40位，2016年在連鎖百強榜單中，已經看不到新一佳的身影。

反映到數據指標上，新一佳的下坡路始于2010年，當時也正是中國零售業(yè)開始結束高速增長的時期。也可以理解為，在快速全國布局階段，新一佳的快速開店掩蓋了其經營管理方面的隱患。

2016年新一佳集團因資金鏈斷裂，導致大規(guī)模供應商討債游行活動，曾經在業(yè)界引起轟動，隨后傳出新一佳集團引入新的投資公司進行重組的消息，但由于投入過大重組沒有繼續(xù)進行。近兩年來，不斷傳出新一佳在各地關店的消息，而湖南新一佳的破產清算進入實質性階段，也標志著這家當年民族零售的旗幟性企業(yè)的隕落。

目前，除了湖南新一佳的破產清算予以受理外，新一佳還有一些位于各地的門店，希望新一佳能夠最終度過這次企業(yè)危機，重整旗鼓，從頭再來。

聯想到近幾年陸續(xù)傳出的一些大大小小連鎖超市企業(yè)的倒閉，無一不是出自資金鏈的斷裂、供應商的討債。那么，現金流應該比較充裕的連鎖零售企業(yè)為何頻頻都跌倒在了資金鏈上？原因主要由以下幾方面。

1、多元化發(fā)展。

不是說多元化發(fā)展不好，二是一些急功近利的企業(yè)在多元化發(fā)展的問題上時機、策略、欲望沒有得到合理的把控。

在行業(yè)發(fā)展大環(huán)境利好的前些年，一些初具規(guī)模、手握充?，F金流的區(qū)域零售企業(yè)開始涉足其他業(yè)務領域，比如地產、金融、供應鏈上游的生產制造業(yè)等投資。成則多元發(fā)展相得益彰，敗則一著不慎殃及本業(yè)，尤其在地產、金融領域，在高利潤的誘惑下同時也是高風險的黑洞。

尤其在近幾年，行業(yè)整體發(fā)展遭遇挑戰(zhàn)，一旦其他業(yè)務占用的資金不能及時回攏，極易導致本就遭遇困局的零售主業(yè)崩盤，具體案例不再多言。

2、過度畸形的盈利模式。

國內連鎖零售業(yè)普遍存在的前后臺利潤到底該不該有？其中的度應該以什么作為不可觸及的紅線？為何國外很多經營優(yōu)秀的零售企業(yè)鮮有龐大的后臺利潤體系？

事到如今，我們不得不去思考這些會影響中國零售業(yè)未來格局的問題。

按照正常差價經營的話，現在采用傳統(tǒng)模式經營的連鎖零售企業(yè)沒有一家能夠生存下去，而20多年來支撐連鎖零售企業(yè)在國內快速發(fā)展的核心模式，實際上就是四個字——渠道為王——連鎖零售企業(yè)普遍存在著在透支自身“渠道”價值的現象。

突出表現就是針對上游供應鏈合作伙伴的各種后臺收入利潤，遺憾的是導致近幾年來企業(yè)倒閉破產的，正源自此。

客觀來講，零售企業(yè)向供應商收取各種費用從根本上來講反映出了零售商對產品成本的無知以及對上游供應鏈環(huán)節(jié)話語權的缺失，可以說是為零。

所以，零售企業(yè)無法知曉、控制一種產品的真實成本，只能簡單粗暴地將自己的成本以各種后臺費用的形式轉嫁給供應商。

這樣導致的后果就是，零售企業(yè)要想盈利甚至是正常運轉、滿足企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要，就不得不以渠道的價值為資本，將盈利的核心模式押在供應商體系上，而一旦企業(yè)正常運轉遭遇困局，供應商是不會長時間充當倒閉的緩沖區(qū)與零售商的救世主的。

所幸的是，行業(yè)大勢困局的倒逼，正在迫使越來越多的零售企業(yè)改變這種盈利的畸形模式，它們或者進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，或者不斷建立強化企業(yè)自身的商品直采、自營能力，或者建立自己科學的供應鏈體系。

3、眼高手低的盲目擴張。

不能否認，走向全國是一家零售企業(yè)做強做大的重要戰(zhàn)略思路，也是在中國零售業(yè)快速成長時期很多零售企業(yè)選擇的道路。可如今回首，多少家當時盛極一時的企業(yè)已然消失？多少家企業(yè)又因此大傷元氣？又有幾家企業(yè)真正成功地笑到了最后。

具體案例不再贅述。我們只知道，現存的真正強大的零售企業(yè)，似乎和是不是全國性發(fā)展沒有太大關系，全國性的永輝、大潤發(fā)固然不錯，區(qū)域做強做深的零售企業(yè)核心競爭力一點也不見得差。

當然，能夠成功在全國甚至海外打開局面的企業(yè)肯定是成功的，比如永輝超市，比如家樂福、大潤發(fā)，但是，這些企業(yè)之所以能夠成功是依靠著其雄厚的經營實力與多年管理機制的積淀，財力與經營管理的軟實力缺一不可。

還以新一佳為例，是乘著零售業(yè)快速發(fā)展布局的東風在全國打開了局面，可是真正把各區(qū)域市場坐牢固，需要的是成熟的企業(yè)運營模式與科學的管理體系，在這方面，新一佳顯然是沒有背好書。

4、核心競爭力的缺失。

對中國零售企業(yè)來講，這是一個很多企業(yè)都沒有答及格的考題，所以，整個傳統(tǒng)零售也都在面臨著轉型困局。

而對這些破產、倒閉的企業(yè)來講，當其淹沒在同質化的紅海市場中時，如果沒有集中精力提升主業(yè)而是去左顧右盼，抑或是既沒有核心競爭力，又沒有在本區(qū)域、本領域形成自己的差異化特長時，一旦企業(yè)遭遇困難，哪怕是一個小小的外力，就足以推到企業(yè)最終破產、倒閉的第一張多米諾骨牌。

當前的不管生存狀況如何的連鎖零售企業(yè)，如果在上述任何一個問題上存在著問題，都有足夠的理由提示你，大膽去改變、創(chuàng)新，唯有改變才能拯救自己！endprint