管 理 創(chuàng) 新推動直升機產(chǎn)業(yè)大發(fā)展

周新民 航空工業(yè)昌飛 董事長、黨委書記

徐德明 航空工業(yè)昌飛 總經(jīng)理

管 理 創(chuàng) 新推動直升機產(chǎn)業(yè)大發(fā)展

周新民 航空工業(yè)昌飛 董事長、黨委書記

徐德明 航空工業(yè)昌飛 總經(jīng)理

昌飛全面實施管理提升與創(chuàng)新工程，銷售收入、利潤得到較大幅度增長，實現(xiàn)了年產(chǎn)銷直升機超百架、銷售收入超百億卓越目標。

航空工業(yè)昌飛（以下簡稱“昌飛”）牢牢把握國家振興裝備制造業(yè)和發(fā)展新興戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)的機遇，“管理與發(fā)展同步，創(chuàng)新與時代共鳴”，管理創(chuàng)新成為助推昌飛直升機產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的強大引擎。

因勢求變 構(gòu)建精益管理體系

面對國防現(xiàn)代化建設(shè)裝備需求和通航產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇，昌飛以全面提升批生產(chǎn)能力和市場競爭力為目標，以信息化為平臺，將先進管理理念融入信息化，大力推進“精益昌飛”建設(shè)。

引入精益管理理念。2008年，昌飛公司發(fā)布精益管理工作計劃，通過抓重點、抓試點，以點帶面穩(wěn)步推進，搭建企業(yè)精益管理平臺。正式引入“準時化生產(chǎn)”、“斷線計劃”、“剛性計劃”、“里程碑節(jié)點”、“均衡生產(chǎn)”、“節(jié)拍”、“拉動”、“流動”等精益理念，在精益5大原則的指導(dǎo)下，通過可視化應(yīng)用、看板拉動、現(xiàn)場改善等精益工具和手段，系統(tǒng)實施精益生產(chǎn)。

全面開發(fā)應(yīng)用CPS系統(tǒng)。結(jié)合直升機復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)的特點，提出了以每架飛機實物為跟蹤主體，圍繞鉚裝、總裝、試飛三個階段建立基于實物流、業(yè)務(wù)流、信息流的監(jiān)控管理模型，并據(jù)此自主開發(fā)了面向生產(chǎn)現(xiàn)場的離散型裝配試飛生產(chǎn)線集成管理應(yīng)用系統(tǒng)（GO系統(tǒng)）。

建立基于拉式節(jié)拍生產(chǎn)的虛擬節(jié)拍生產(chǎn)線。以GO系統(tǒng)為依托，將直升機龐大、復(fù)雜、離散的生產(chǎn)過程虛擬成一條流動的節(jié)拍生產(chǎn)線，并通過建立科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，實現(xiàn)對生產(chǎn)線的全局管控。推行“拉式”生產(chǎn)組織模式，以保證鉚裝、總裝生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍為目標，拉動零部件和成附件的配套，促使現(xiàn)場問題得到快速解決，大大提高了生產(chǎn)組織效率。

以管控方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)、強化管控為核心，從組織、落實到考核、管控四個層面，以指標為牽引，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，協(xié)同運用多種先進管理工具和方法，持續(xù)改善，保證精益生產(chǎn)線高效運行，并在此基礎(chǔ)上形成了精益生產(chǎn)管理體系。同時，注重把先進理念與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，即把“法治”與“人本管理”相結(jié)合，形成了“法在前，情在后”的精益文化和精益推進模式，實現(xiàn)了“人找事”到“事找人及人找事”相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。

走集約式內(nèi)涵式發(fā)展道路。實行計劃任務(wù)、利潤、KPI等相結(jié)合的方式，提升各環(huán)節(jié)成本控制和持續(xù)改善意識，系統(tǒng)實施精益生產(chǎn)；深入實施全價值鏈成本管理，構(gòu)建基于構(gòu)型的材料消耗及成本控制體系，對主要生產(chǎn)單位推行材料利用率考核，督促節(jié)能降耗；通過全面采用條碼計件制考核體系，建立“數(shù)據(jù)說話”精益考核體系，實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的提升；打通了直8、直10和直11三條精益集成批生產(chǎn)線，為實現(xiàn)“精益昌飛”奠定了堅實基礎(chǔ)。

數(shù)據(jù)說話 “兩化融合”促精益

昌飛公司大膽創(chuàng)新，做到先進管理與信息化、工業(yè)化相結(jié)合，搭建精益信息化融合平臺，以實現(xiàn)高效制造。借助信息化手段獲得準確、實時的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)說話，展示管理的先進性；做好信息化與考核相結(jié)合，運用信息化平臺識別準確判斷標準唯一的特點，解決傳統(tǒng)考核過程經(jīng)常以定性為主，缺乏定量支撐的現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)服人，獎懲公正、公平，實現(xiàn)目標的精確管控。

建設(shè)信息化平臺基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)說話。2008年，昌飛公司成功開發(fā)出適合航空企業(yè)應(yīng)用的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（CHPM）。隨后，該系統(tǒng)應(yīng)用擴展到所有機型的所有工程數(shù)據(jù)，形成了國內(nèi)航空行業(yè)第一套擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的工程化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，使昌飛成為目前國內(nèi)極少數(shù)在復(fù)雜產(chǎn)品上成功自行開發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的企業(yè)之一。

以開發(fā)條碼技術(shù)為突破，打通管理與信息化接口。以條碼為信息采集介質(zhì)，通過數(shù)字化技術(shù)進行處理，從而形成了實物的生產(chǎn)、物流、銷售和售后過程及信息控制的數(shù)字化管理模式。通過條碼技術(shù)，基礎(chǔ)觸角快速準確地觸及到任何一個產(chǎn)品環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)控制，生產(chǎn)過程控制和質(zhì)量控制，更加透明、順利地實現(xiàn)了管理與信息化對接。

加速管理工具與信息化融合，提升高效精益制造能力。公司通過開發(fā)戰(zhàn)略績效管控平臺，加速戰(zhàn)略落地。依托昌飛制造系統(tǒng)（CPS），從“價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學(xué)習(xí)與成長”四個維度，開發(fā)了綜合平衡計分卡（IBSC）軟件，構(gòu)建了戰(zhàn)略績效管控平臺，系統(tǒng)分解和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)設(shè)置各部門、車間、各崗位KPI，并將這些指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，形成了有機統(tǒng)一的戰(zhàn)略保障體系和績效評價體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)說話、獎罰分明。

滿足鉚裝、總裝準時化生產(chǎn)，拉動零部件制造。按照飛機鉚裝、總裝交付節(jié)點，依據(jù)整機制造工作包（MBOM）和路線工作包（PBOM），充分運用CPS系統(tǒng)，倒排每個站位任務(wù)的完成節(jié)點，然后根據(jù)站位節(jié)點倒推出每個零組件的需求節(jié)點并下達生產(chǎn)配套需求計劃（即剛性計劃），確保零部件生產(chǎn)制造按節(jié)點、按照裝配需求準時交付，以此拉動零部件的生產(chǎn)制造。

昌飛公司大力推進信息技術(shù)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)的應(yīng)用，通過全自主開發(fā)的基于唯一數(shù)據(jù)源的CPS系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)、計劃、生產(chǎn)、試飛、財務(wù)、物資供應(yīng)、特種工藝、技改項目等方面管理的信息集成及業(yè)務(wù)管控，加速“兩化融合”進程。

推進AOS 管理體系持續(xù)完善

2012年以來，昌飛從AOS六要素入手，在系統(tǒng)化實踐中持續(xù)完善管理體系。

AOS管理體系不斷完善。昌飛公司以績效為導(dǎo)向，通過KPI數(shù)據(jù)說話，保證戰(zhàn)略落地，將KPI與干部績效掛鉤，與分廠績效掛鉤，通過績效拉動流程每一個環(huán)節(jié)改善。以流程為主線，改善優(yōu)化流程，使流程的價值最大化。以信息化為平臺，一方面，通過信息化實現(xiàn)流程中的“事找人”；另一方面，通過信息化使管理過程顯性化，更好地發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤問題、解決問題。以可視化為載體，在流程及業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程中，明確責(zé)任主體，掌控宏觀執(zhí)行情況，通過全員參與，把執(zhí)行情況和問題暴露無遺。以精益工具包為解決問題的手段，以執(zhí)行機制為保障，把每天的工作持之以恒地執(zhí)行下去，管理者標準作業(yè)和分層例會成為有效的保障工具。

拉式、推式和自主式AOS推進方式。推式，是自上而下的“指令性”推進，著眼長遠和全面，致力于解決基礎(chǔ)的、綜合的管理問題，通過持之以恒，形成員工良好素養(yǎng)。拉式，是“上下同欲性”推進，著眼當(dāng)前和關(guān)鍵，重點解決影響科研生產(chǎn)的瓶頸和迫切問題，通過實施提問式綜合管理內(nèi)審，發(fā)現(xiàn)問題背后的管理問題，完善和優(yōu)化迭代相關(guān)業(yè)務(wù)流程，從而保證科研生產(chǎn)有序高效進行。自主式，則是自下而上的“需求性”推進，著眼主動和局部，突出以基層為主導(dǎo)，通過建立適當(dāng)?shù)募顧C制，引導(dǎo)基層單位自主發(fā)現(xiàn)問題與不足，提出管理改進需要，并深入運用以解決問題。

管理變革倒逼管理提升。公司深入推進“三大變革”，通過實施“拉閘”制度，倒逼各單位管理提升，促使其主動作為、深挖潛力、提升效率，保證均衡生產(chǎn)；通過全面推行SQCDP可視化管理，保證生產(chǎn)現(xiàn)場信息透明、暴露問題、持續(xù)改善；通過深化全面預(yù)算管理，以業(yè)務(wù)為依托，做到“業(yè)務(wù)誰主管，預(yù)算誰負責(zé)”，初步實現(xiàn)了預(yù)算科學(xué)、控制有效。同時，全面實施“四合一”內(nèi)審，強化職能部門履職，拉動生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)、銷售、保障、財務(wù)、人力資源、黨建文化等各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立完善了“可管、可控、可追溯”的管理體系。

以AOS為抓手，向管理與變革要效益，建立了“流程驅(qū)動業(yè)務(wù)”的管理信息化系統(tǒng)，基于AOS構(gòu)架下的昌飛精益制造體系和管理模式已經(jīng)形成，企業(yè)綜合管理水平再上新臺階。

聚焦目標穩(wěn)步提升創(chuàng)造價值的能力

多年來，昌飛全面實施管理提升與創(chuàng)新工程，管理方式由粗放向精益轉(zhuǎn)型，朝著“努力打造技術(shù)先進、效益優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展、客戶滿意、員工幸?？鞓返默F(xiàn)代一流航空企業(yè)”的目標邁進。通過管理創(chuàng)新，近年來在人員沒有明顯增加的情況下，科研生產(chǎn)效率大幅提升，產(chǎn)能和產(chǎn)值均實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，企業(yè)創(chuàng)造價值的能力得到穩(wěn)步提升。

一是生產(chǎn)能力由單架份發(fā)展到百架批產(chǎn)。建立了多條直升機專業(yè)化生產(chǎn)線、專用產(chǎn)品裝配線，形成了多構(gòu)型科研與批產(chǎn)快速切換的生產(chǎn)技術(shù)管理體系，年產(chǎn)各型號直升機超百架生產(chǎn)線基本打通。二是產(chǎn)業(yè)規(guī)模由年產(chǎn)幾個億邁向百億。近年來，銷售收入、利潤得到較大幅度增長，實現(xiàn)了年產(chǎn)銷直升機超百架、銷售收入超百億卓越目標。三是產(chǎn)品型號由單一向“家族式”系列化發(fā)展。公司目前已形成從1噸到13噸，多平臺系列機型較為完整的直升機型譜，多個型號的研制填補了國內(nèi)直升機領(lǐng)域的空白。

公司CPS系統(tǒng)實現(xiàn)了管理工具的有效落地，使公司成為繼波音和豐田之后的世界第三家、國內(nèi)第一家擁有集成制造系統(tǒng)的企業(yè)；建立了一套滿足公司實際的管理理論和方法論，形成獨特的A/B流程理論成為指導(dǎo)實踐的綱；構(gòu)建了比較完善的AOS推進體系，深入實施，持續(xù)推進，取得了明顯成效；建立了符合企業(yè)實際的基礎(chǔ)工具、應(yīng)用工具、實施工具操作規(guī)范，實踐運用比較成熟；管理考核方面，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，體現(xiàn)了“業(yè)績+行為+能力”的全面績效觀。公司管理創(chuàng)新成果《信息化條件下的航空精益生產(chǎn)體系建設(shè)》榮獲航空工業(yè)集團一等獎、國家級二等獎；《航空制造企業(yè)實現(xiàn)高效精益的信息化管理》獲國防科技工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎；《直升機制造數(shù)字化管控平臺》獲航空工業(yè)集團科技進步一等獎。