李亦花 陳蘭

本書從社會大系統(tǒng)的角度，全視角剖析騰訊的工作方法，近距離還原奔跑中的騰訊如何看待自己的當下和未來。從如何發(fā)郵件、使用PPT等騰訊人最基本的工作共識，到回歸“用戶本位”進行價值創(chuàng)造的具體方法。本書體現(xiàn)了工作的真正要義：個人通過幫助企業(yè)成功而獲得自身成功，才能成就組織與個人的雙贏。

2015年5月31日，馬化騰舉辦了一場演講，地點在香港大學李兆基會議中心大禮堂。在演講中，他向大家闡述了微信誕生史：在微信的研發(fā)過程中，騰訊公司內部先后有三個團隊都在研發(fā)基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現(xiàn)方式都不一樣。而且在開始產(chǎn)品研發(fā)之前，騰訊內部也并沒有給產(chǎn)品定下一個基調，而是通過觀察用戶對產(chǎn)品的喜好程度和產(chǎn)品的實際情況決定是否上線。微信就是這樣被推選出來的

用戶的青睞。對于微信的研發(fā)，騰訊利用了灰度機制。 “灰度”一詞的提出者是華為創(chuàng)始人兼總裁任正非先生，它也是騰訊內部在產(chǎn)品開發(fā)和運營過程中反復提及的詞語。馬化騰說：“我很尊敬的企業(yè)前輩任正非也曾經(jīng)從這個角度深入思考，并且寫過《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是內部管理上的妥協(xié)和寬容。”也正是馬化騰對“灰度”的理解，使他將其延伸至產(chǎn)品創(chuàng)新的領域，提出了灰度機制。

馬化騰的灰度機制提及了7個維度，是現(xiàn)今很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的法則?；叶葎?chuàng)新很好地將其中的速度、靈活度、需求度、冗余度和創(chuàng)新度進行了糅合，從而找到一條既滿足客戶不斷變化的創(chuàng)新需求，又為自己的產(chǎn)品爭取到盡可能大的成長空間的道路。

一開始就將產(chǎn)品屬性定義成灰色，在產(chǎn)品研發(fā)的整個過程里，讓用戶決定它是生是死、是黑是白，雖然存在一定的資源浪費，但是客戶需求方面卻能夠得到很好的保證。很明顯，客戶需求度高就意味著失敗率小，這是產(chǎn)品開發(fā)成功的保障。

這種把用戶的投票抉擇放在產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新上的方式，勢必也是在挑戰(zhàn)用戶的容忍度。按客戶的喜好抉擇變動性是很大的，花錢如流水完成的創(chuàng)新產(chǎn)品并不一定能夠得到客戶的認可，你覺得非常滿意的產(chǎn)品，也許客戶就是不喜歡，那么就需要多嘗試創(chuàng)新產(chǎn)品給客戶了?？蛻魶Q定市場，產(chǎn)品是為客戶服務的，所以參考標準也要求盡可能向客戶靠近。這已然是一種變通的創(chuàng)新方式，既抓住用戶也不落創(chuàng)新的市場先機。一個產(chǎn)品的成功必然經(jīng)過了無數(shù)次為滿足客戶所做的嘗試。

就像灰度發(fā)布（指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種發(fā)布方式）的AB test-樣，為了在產(chǎn)品新功能研發(fā)期間讓新的版本能夠平穩(wěn)過渡，企業(yè)往往讓一部分用戶繼續(xù)使用A，另一部分用戶開始使用B，如果用戶對B沒有什么反對意見，那么就逐步擴大用戶范圍，把所有用戶都遷移到B上面來。

而這期間若是用戶對B產(chǎn)生了一系列意見或者不滿，也便于及時發(fā)現(xiàn)問題并加以調整，或者索性放棄B而研發(fā)C。整個灰度發(fā)布的過程就是對產(chǎn)品創(chuàng)新的一次檢驗，往往也可能造成資源的浪費，但這種方式能更好地提高用戶的體驗感，增加用戶對產(chǎn)品的黏度，就收集產(chǎn)品改進的建議來說也是一個很好的渠道。

在產(chǎn)品灰度創(chuàng)新的過程中，讓用戶來決定產(chǎn)品的黑與白是十分重要的，你可能會有很多次的失敗試錯，但若它們是產(chǎn)品戰(zhàn)略上必須做的，那么失敗就是成功的墊腳石。