關(guān)于中小型物業(yè)公司全面預(yù)算管理模式的探討

杜陽陽

【摘 要】隨著管理成本的不斷提高，傳統(tǒng)的物業(yè)公司管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)，同時大型集團及海外資本的介入也使物業(yè)服務(wù)市場競爭不斷加劇，而以增加成本提高業(yè)主滿意度的做法也難以持續(xù)。本文通過對中小型物業(yè)公司預(yù)算管理的探究，希望能降低管理成本，提高業(yè)主滿意度，不斷增強物業(yè)企業(yè)的市場競爭力。

【關(guān)鍵詞】物業(yè)；預(yù)算管理；成本控制

自20世紀80年代我國將物業(yè)管理服務(wù)推向市場以來，通過不斷借鑒和發(fā)展我國物業(yè)企業(yè)走出了自己的發(fā)展道路。不同于歐美國家主要對建構(gòu)筑物及公共設(shè)備的管理以及專門化服務(wù)，我國物業(yè)管理內(nèi)容涵蓋公用設(shè)施設(shè)備維修養(yǎng)護、建構(gòu)筑物公共區(qū)域管理、園區(qū)綠化、公共區(qū)域衛(wèi)生保潔、治安、消防以及治理亂搭亂建等內(nèi)容，是社區(qū)管理的有效延伸。經(jīng)過30余年的蓬勃發(fā)展，我國物業(yè)服務(wù)行業(yè)取得很大進步，物業(yè)資質(zhì)管理的取消更進一步降低物業(yè)公司準入門檻，大量的物業(yè)公司服務(wù)于廣大業(yè)主。同時，我們應(yīng)該注意到中小型物業(yè)企業(yè)占據(jù)市場大量份額，服務(wù)模式單一，管理水平低下，缺乏核心競爭力，預(yù)算管理顯得尤為重要。

一、中小型物業(yè)公司發(fā)展過程中面臨的問題

首先，由于人才短缺，利潤率低制約公司發(fā)展，只能不斷以規(guī)模擴張的形式緩慢發(fā)展。由于人才短缺，物業(yè)服務(wù)過程中大量專業(yè)服務(wù)需要外包實現(xiàn)，中小型物業(yè)公司大多只能提供衛(wèi)生保潔、安保巡邏、簡單維修等低勞動附加值業(yè)務(wù)，利潤率低下，甚至有時候規(guī)模的擴張都不能帶來利潤的增長。

其次，成本占比不斷擴大。近些年人力成本逐年遞增，公共能耗支出也在不斷增加，新興的園林式小區(qū)、智能化小區(qū)也讓綠化養(yǎng)護、設(shè)施維修保養(yǎng)成本增大，而同時受限于各地方的物業(yè)收費管理辦法，物業(yè)費并無顯著上漲。因此造成物業(yè)服務(wù)成本與收入占比不斷增大。

再次，服務(wù)同質(zhì)化加劇，行業(yè)競爭激烈。隨著各地房地產(chǎn)市場的不斷飽和，房地產(chǎn)補貼物業(yè)公司的作法逐漸減少，大量的物業(yè)企業(yè)被推向市場。中小型物業(yè)企業(yè)大多并無專業(yè)化技能，新的服務(wù)類型很容易被復(fù)制，而服務(wù)的同質(zhì)化使得競爭更加加劇。

最后，業(yè)主滿意度是衡量服務(wù)企業(yè)優(yōu)劣的重要指標。不少物業(yè)企業(yè)存在以增加成本提高業(yè)主滿意度的做法，往往不堪其累。

二、中小型物業(yè)公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前，中小型物業(yè)公司大多采用公司職能部門+項目部模式，預(yù)算管理通常就是一張收入、支出及損益的表格。由財務(wù)部門根據(jù)上年度財務(wù)收支情況，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)利潤要求確定各項成本費用指標，再將指標分解到各項目部，并要求各項目部按指標分解填報匯總表后反饋財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行預(yù)算監(jiān)督。在此過程中，財務(wù)部門負責(zé)對整個預(yù)算過程的控制和監(jiān)督。然而由于財務(wù)部門不具備預(yù)算的權(quán)威性，以及財務(wù)部門往往屬于事后控制，因此預(yù)算監(jiān)督往往流于形式，難以起到控制成本的作用，導(dǎo)致預(yù)算管理偏移預(yù)期目標。

三、中小型物業(yè)公司的全面預(yù)算管理模式

（一）預(yù)算管理目標

中小型物業(yè)企業(yè)應(yīng)設(shè)立符合市場規(guī)律和自身發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，制定長期預(yù)算管理目標。隨著物業(yè)公司的發(fā)展往往會衍生出專業(yè)化的發(fā)展方向，如專注于某一類的物業(yè)類型，如提供物業(yè)管理咨詢服務(wù)，再如物業(yè)管理平臺的建設(shè)。

（二）預(yù)算管理體系

1、預(yù)算組織

建立以公司負責(zé)人負總責(zé)，項目經(jīng)理為項目負責(zé)，職能部門負責(zé)人對本部門負責(zé)，各班組長為班組負責(zé)，個人為個人負責(zé)的全面預(yù)算組織。

2、預(yù)算內(nèi)容

（1）收入。包括管理費收入、停車場收入、電梯費收入、空調(diào)使用費收入、勞務(wù)費收入，以及其他業(yè)務(wù)收入包括社區(qū)經(jīng)濟收入、增值業(yè)務(wù)服務(wù)、代收代付服務(wù)費收入。

（2）成本。包括安全護衛(wèi)成本、設(shè)施設(shè)備維護成本、能源消耗成本、清潔衛(wèi)生成本、園林綠化成本、社區(qū)文化成本、綜合業(yè)務(wù)成本以及其他業(yè)務(wù)成本包括社區(qū)經(jīng)濟成本、增值服務(wù)成本，各成本大類可繼續(xù)劃分人工成本、物料成本、外包成本等細類。單人成本預(yù)算到個人，班組共同成本預(yù)算到班組，部門（項目部）共同成本預(yù)算到部門（項目部），跨部門（項目部）成本預(yù)算到公司。

（3）費用。包括福利費、郵遞通訊費、車輛使用費、保險費、招聘培訓(xùn)費、審計訴訟費等。

（4）物資采購。包括低值易耗品及固定資產(chǎn)的采購。以預(yù)算為基礎(chǔ)，由本級預(yù)算責(zé)任人提出采購申請確定采購型號、數(shù)量、限價，經(jīng)各級預(yù)算責(zé)任人批準后交由采購部門統(tǒng)一采購。部門（項目部）內(nèi)可根據(jù)預(yù)算目標酌情設(shè)立應(yīng)急采購制度。

3、預(yù)算編制

（1）公司、各項目部及職能部門預(yù)算負責(zé)人根據(jù)公司發(fā)展斬落確定具體財務(wù)預(yù)算目標。

（2）由項目部及職能部門預(yù)算負責(zé)人將預(yù)算目標分解下達各預(yù)算責(zé)任人員。并就預(yù)算的編制原則、時間要求、編制方法做出統(tǒng)一安排。

（3）各預(yù)算責(zé)任人員根據(jù)收到的預(yù)算目標結(jié)合自身實際編制符合條件的預(yù)算計劃，并逐級上報匯總。

（4）公司、各項目及職能部門預(yù)算負責(zé)人對上報的預(yù)算編制情況進行綜合審核，并提出意見及修改建議。

（5）各級預(yù)算責(zé)任人就修改完畢的預(yù)算簽訂責(zé)任狀。各上級預(yù)算責(zé)任人對自己下級的預(yù)算責(zé)任人負責(zé)，各級預(yù)算責(zé)任人對各級預(yù)算目標負責(zé)，并切實履行實施。

4、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行過程要加強預(yù)算責(zé)任主體自我控制并與外部控制相結(jié)合保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)加強計算機技術(shù)的應(yīng)用，如收入應(yīng)繳預(yù)警，費用超支預(yù)警等，一方面有助于預(yù)算責(zé)任主體做好控制預(yù)算，另一方面通過信息共享有助于上下級預(yù)算主體及時掌握預(yù)算信息，檢查預(yù)算完成情況。預(yù)算執(zhí)行在各級預(yù)算責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級負責(zé)、歸口管理。

5、預(yù)算糾偏

預(yù)算計劃一經(jīng)落實，一般情況下不得調(diào)整。出現(xiàn)不可抗力因素導(dǎo)致實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與預(yù)算出現(xiàn)偏離，應(yīng)在不偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度預(yù)算目標的情況下進行調(diào)整，同時應(yīng)保證調(diào)整方案經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化。預(yù)算糾偏應(yīng)有公司及各職能部門、項目部預(yù)算責(zé)任人共同商議做出，其他預(yù)算責(zé)任人不得私自調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整后應(yīng)及時下發(fā)相關(guān)預(yù)算責(zé)任主體。

6、預(yù)算分析與反饋

（1）建立預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng)，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并針對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行客觀的分析，研究解決方案。

（2）結(jié)合內(nèi)部審計，定期和不定期地檢查預(yù)算執(zhí)行情況，針對預(yù)算與實際偏離值做好數(shù)據(jù)保存、整理工作，對重大偏離做到及時發(fā)現(xiàn)、及時匯報并及時反饋。

7、獎懲制度

將預(yù)算完成情況列入員工績效考核，并建立科學(xué)的獎懲制度，使預(yù)算管理制度真正落到實處。

中小型物業(yè)公司面臨的困難可能是多方面的，但是財務(wù)管理方面的困難則是制約公司現(xiàn)在和將來發(fā)展的重要方面。通過制定全面的預(yù)算管理能幫助物業(yè)公司對整個經(jīng)營活動做出具體的量化安排，使公司的全面規(guī)劃和實時控制得到有效管理。而要想順利有效推行全面預(yù)算管理需要全體員工的共同努力，這一模式幫助大家建立了應(yīng)該遵守的行為準則，制定了員工具體可行的目標，使大家共同參與到公司的發(fā)展中來，進而提高公司的競爭力。

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