蔣虹霞

悄然之間，許多辦公室的茶水間都被一個(gè)類似超市貨架的東西所占領(lǐng)——2米長的架子上，放滿了各種小零食和飲料，手機(jī)掃碼支付后就可以帶走。

隨著一大撥創(chuàng)業(yè)公司的跑步入場，這種被稱為“無人貨架”的零售形態(tài)大規(guī)模殺入寫字樓，試圖在新零售的邊界擴(kuò)張中提前“卡位”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2017年，就有近30個(gè)無人貨架項(xiàng)目獲得融資，累積融資金額近30億元。

資本青睞、玩家蜂擁、用戶掏錢，一場近距離“截胡”小白領(lǐng)錢包的爭奪已經(jīng)開啟。

離炮火再近一點(diǎn)

小閃是在半年前跑進(jìn)無人貨架賽道的。

創(chuàng)始人林孝毅之前做過一個(gè)同城貨運(yùn)平臺，由于競爭對手采取瘋狂的補(bǔ)貼方式搶奪市場，導(dǎo)致市場空間被嚴(yán)重?cái)D壓。2016年7月，林孝毅創(chuàng)立小閃，主打快消品O2O服務(wù)，試圖以“物流+零售”的角度轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造物流增量價(jià)值。一開始，這個(gè)項(xiàng)目不溫不火，直到林孝毅接觸了無人貨架。

無人貨架作為一種新零售業(yè)態(tài)，是需要城市快速配送服務(wù)支撐的，而小閃已經(jīng)做了大量前期的基礎(chǔ)設(shè)施鋪墊，具備一定的物流優(yōu)勢。于是，林孝毅在進(jìn)行定點(diǎn)測試后，小閃便把無人貨架嫁接到了已有的配送業(yè)務(wù)上。在林孝毅看來，無人貨架可以為其快消品O2O服務(wù)充當(dāng)線下終端的角色，不僅可以延伸消費(fèi)場景，還可以為線上業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

與林孝毅為物流找出路的初衷不同，閻利珉一開始就把目光瞄準(zhǔn)了寫字樓白領(lǐng)群體。閻利珉認(rèn)為，辦公室是一個(gè)特定的消費(fèi)場景，活動(dòng)空間相對封閉，用戶密度集中，購買力穩(wěn)定。而無人貨架恰好可以在“8小時(shí)工作時(shí)間”與辦公室消費(fèi)場景形成天然匹配。

2017年6月，閻利珉在成都創(chuàng)立了果小美，以無人貨架為連接載體，深挖辦公室白領(lǐng)消費(fèi)需求。不只是小閃、果小美，猩便利、七只考拉、小e微店、哈米科技等一大撥無人貨架創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目幾乎同一時(shí)間蜂擁而至，大有“擠爆”寫字樓之勢。

但辦公室真的需要一個(gè)零食貨架嗎？

創(chuàng)業(yè)者想象的需求和場景是：當(dāng)辦公室白領(lǐng)需要零食、飲料補(bǔ)充“能量”時(shí)，通常都得下樓去附近的便利店，既麻煩又耽誤時(shí)間。相比超市和便利店，無人貨架把消費(fèi)場景無限前移，解決了商品與消費(fèi)人群的終端距離，實(shí)現(xiàn)便利最大化。

更何況還有“團(tuán)購”價(jià)值。一些企業(yè)本身會采購一些小零食和水果，作為福利免費(fèi)提供給員工。無人貨架的出現(xiàn)，企業(yè)多了兩種選擇：一是企業(yè)不負(fù)責(zé)貨架的管理，企業(yè)員工自費(fèi)購買零食；二是企業(yè)提供零食補(bǔ)貼，員工購買零食享受部分折扣。企業(yè)接入無人貨架，可相對減少部分員工福利支出。

從某種意義而言，無人貨架實(shí)際上是對傳統(tǒng)商超和便利店的一種補(bǔ)充。作為創(chuàng)業(yè)者們挖掘出來的一個(gè)新的細(xì)分需求，不管是從C端還是B端來看，無人貨架業(yè)態(tài)都有其存在的價(jià)值和意義。

這門生意不簡單

如果僅僅把無人貨架當(dāng)作一個(gè)零售終端，它與之前的無人售貨機(jī)并無本質(zhì)區(qū)別。但以零售場景改造的角度來看，無人貨架的背后是對“人、貨、場”的重置。

作為更貼近用戶的終端，無人貨架滿足的不是“我想要”，而是“我現(xiàn)在就要”，強(qiáng)調(diào)一種即時(shí)性、便利性的消費(fèi)場景。但與擁有2 000個(gè)以上SKU的便利店相比，無人貨架的SKU只有不足100個(gè)，有限的SKU顯得無人貨架的每一個(gè)空位都彌足珍貴。

如何把相對“精準(zhǔn)”的商品賣給相對“精準(zhǔn)”的人？這對無人貨架創(chuàng)業(yè)公司的選品和運(yùn)營能力提出了極高的要求。

果小美的打法是“用戶驅(qū)動(dòng)選品”。閻利珉曾做過聚劃算高管，積攢了數(shù)十家零食類品牌資源，其中不乏三只松鼠這樣的電商品牌。在入駐某個(gè)企業(yè)前，果小美會提供6個(gè)套餐供對方選擇，并根據(jù)該企業(yè)的性別比例、加班強(qiáng)度、業(yè)務(wù)屬性來相應(yīng)調(diào)整。比如，在一些男性居多的IT、游戲公司，加班強(qiáng)度大，貨架上更多的是泡面、自熱火鍋、火腿腸。而在女性居多的廣告、設(shè)計(jì)公司，貨架則以點(diǎn)心、奶茶、巧克力為主。

當(dāng)某個(gè)貨架的銷售額到達(dá)一定的數(shù)目，果小美會為用戶提供一張“換品卡”，對方可以自己在線上更換3～5個(gè)SKU。通過這種方式來激發(fā)用戶的購買熱情，把用戶變成“買手”，參與到選品過程中，提高果小美的商品上新率。

相比果小美，猩便利則主打“自有商品+定制”。猩便利把自家孵化的musanana、猩咖等品牌商品，搬到了無人貨架上并占據(jù)了一半的SKU。為了精準(zhǔn)滿足用戶需求，猩便利還給每個(gè)商品打上標(biāo)簽，將不同觸點(diǎn)的用戶對不同商品的反饋，經(jīng)過對大數(shù)據(jù)的沉淀和分析，為每個(gè)單元提供選品定制。

傳統(tǒng)線下零售是人到店找貨，而無人貨架是“貨找人”，通過選品的相對精準(zhǔn)匹配，提高商品周轉(zhuǎn)和貨架坪效。

搞掂了零食飲料等基本款，各路創(chuàng)業(yè)公司又把目光轉(zhuǎn)向了毛利更高的鮮食類商品。

小閃正嘗試著在早上、中午等特定時(shí)段做餐飲，但攤位上是配備有銷售員的，暫時(shí)還沒做到“無人”。哈米科技就很聰明地搭上生鮮“軍火庫”——借助易果生鮮成熟的生鮮供應(yīng)鏈體系和“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)，成功為自家貨架接入生鮮食品。另一方，果小美和猩便利分別與番茄便利、51零食合并，接入對方的生鮮供應(yīng)鏈。

作為零售的“最后30米”，補(bǔ)貨上新的效率將支撐起無人貨架理想中的高頻消費(fèi)。然而，無人貨架網(wǎng)點(diǎn)多、單點(diǎn)位商品數(shù)量少的特點(diǎn)，給補(bǔ)貨帶來了極大的挑戰(zhàn)。

殺豬殺屁股，各有各的殺法。果小美采用前置倉模式，通過后臺大數(shù)據(jù)分析，配合自有物流體系“天仙配”，實(shí)現(xiàn)2～3天實(shí)時(shí)監(jiān)控調(diào)貨、補(bǔ)貨。猩便利的無人貨架與其自助式智能便利店實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，便利店充當(dāng)前置倉，縮短配送距離和配送成本。在自有配送體系的支撐下，可實(shí)現(xiàn)“日補(bǔ)貨，周上新”。小閃的做法則是在每個(gè)城市建立貨品拆零分揀中心，并圍繞現(xiàn)有倉庫，著重拓展周邊網(wǎng)點(diǎn)。倉庫為寫字樓的無人貨架補(bǔ)貨、理貨的同時(shí)，順道配送線上訂單，一舉兩得。endprint

對于無人貨架來說，無論前端呈現(xiàn)如何眼花繚亂，最終比拼的還是背后的商品力和供應(yīng)鏈能力。

蒙眼狂奔獨(dú)木橋

天下武功，以快制勝。無人貨架沒有所謂的絕對門檻，關(guān)鍵在于利用先發(fā)優(yōu)勢，比對手更快地拿下更多的寫字樓！

無人貨架創(chuàng)業(yè)公司幾乎不約而同地把“地盤”鎖定在員工30人以上、年輕人居多、消費(fèi)能力不錯(cuò)的企業(yè)。這也意味著大家拐角都可能撞個(gè)滿懷。

大家跑馬圈地的方式可謂“簡單粗暴”。搶占單獨(dú)辦公企業(yè)的打法，一般是“掃樓”，商務(wù)拓展人員一家一家地與企業(yè)行政人員談入駐。先來的玩家可直接拿下“排他權(quán)”，遲到者只能望洋興嘆。

小e微店搶先入駐了北京建外SOHO的一家培訓(xùn)學(xué)校后，即便每日優(yōu)鮮便利購的商務(wù)拓展人員，三天內(nèi)來兩次“掃樓”也沒能成功進(jìn)駐。而在上海西藏南路，小e微店的零食貨架和飲料冷柜，更是一口氣占領(lǐng)了一家公關(guān)公司三層樓，不給對手留下任何可趁之機(jī)。

為什么會有這種“排他性”？單獨(dú)辦公企業(yè)的需求相對統(tǒng)一，多個(gè)無人貨架品牌只會帶來不必要的管理麻煩。

相反，在聯(lián)合辦公空間，一般會接納多個(gè)無人貨架品牌，因此競爭更加殘酷。優(yōu)客工場對無人貨架采取“淘汰機(jī)制”。在望京社區(qū)“排位賽”中，一家無人貨架品牌就因補(bǔ)貨速度不夠及時(shí)，慘遭出局。但勝出者并不保險(xiǎn)，據(jù)說，優(yōu)客工場正在計(jì)劃指定一家無人貨架品牌，為旗下所有聯(lián)合辦公場所提供統(tǒng)一服務(wù)。顯然，接下來又是一場激烈廝殺。

競爭再激烈也只能硬著頭皮上，因?yàn)槁?lián)合辦公空間的渠道優(yōu)勢擺在那里。

第一，只要談下聯(lián)合辦公的運(yùn)營方，就能一次性覆蓋空間內(nèi)所有的門店，比如一旦獲得優(yōu)客工場的進(jìn)入許可，就意味著一下子能鋪貨幾十上百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)；第二，聯(lián)合辦公空間聚集的大量創(chuàng)新公司非常符合無人貨架的消費(fèi)者特征。

入駐企業(yè)的難度和成本在逐漸加大。從免費(fèi)入駐到付費(fèi)入駐，再到與物業(yè)公司分紅，甚至價(jià)高者得。比如入駐方糖小鎮(zhèn)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用為1 200元/月，有的熱門網(wǎng)點(diǎn)入住費(fèi)高達(dá)2 000元/月。進(jìn)場成本高企，但也只能“把打掉的牙咽下去”，因?yàn)閺哪撤N程度來說，得渠道者得天下。

除了渠道之爭，有些創(chuàng)業(yè)公司為了培養(yǎng)用戶習(xí)慣和促成交易流水，不惜采用補(bǔ)貼的方式“討好”用戶。比如，一些貨架上的商品單價(jià)會比便利店便宜5%～30%不等。

激烈的競爭已經(jīng)讓創(chuàng)業(yè)者們顧不得其他，只管蒙眼狂奔，快速擴(kuò)大地盤，收割網(wǎng)點(diǎn)。在生死時(shí)速面前，慢半拍或許就意味著被淘汰。但如果一味講究速度和規(guī)模，導(dǎo)致核心產(chǎn)品服務(wù)喪失，競爭力又從何談起？

無人貨架自我進(jìn)化

2017年5月，武漢一家叫“用點(diǎn)心吧”的無人貨架創(chuàng)業(yè)公司，因貨損率超過10%，導(dǎo)致長期虧損，被迫關(guān)停業(yè)務(wù)。這無疑為創(chuàng)業(yè)者們敲響了警鐘：如何才能確保盈利？

先來算筆賬。按照投資人吳世春的估算，如果點(diǎn)位能到10 000家，日流水在50萬元左右（即單個(gè)貨架每日有50元流水），毛利率在30%以上，三四個(gè)月就能回本。但上萬家點(diǎn)位的標(biāo)準(zhǔn)，對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，并非一個(gè)容易達(dá)到的目標(biāo)。

創(chuàng)投自媒體鉛筆道創(chuàng)始人王方收錄了數(shù)十家無人貨架項(xiàng)目的公開數(shù)據(jù)，“平均毛利45%左右，貨損5%～15%，每個(gè)貨架的月銷售額為1 500～2 000元（日流水在50～66元）”。這樣算下來，單個(gè)貨架的毛利潤在675～900元/月，如果再扣去物流、月租、運(yùn)營等成本，看起來，這個(gè)生意并不怎么賺錢。

事實(shí)上，大部分創(chuàng)業(yè)者并沒有死盯著終端那點(diǎn)兒流水，而是看中了賣貨背后的“富礦”。

——當(dāng)你在無人貨架掃碼買東西時(shí)，無人貨架背后的云端已經(jīng)記下了你的購物軌跡，通過簡單的數(shù)據(jù)分析，它還會知道你的購物習(xí)慣、口味偏好、同事關(guān)系……

有了這些大數(shù)據(jù)模型，如果線下用戶規(guī)模足夠大，線上支付頁面的流量也將隨之增加。無人貨架將成為一個(gè)巨大的線下流量入口，為線上業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)流。

比如，閻利珉就想把果小美打造成辦公室版的“拼多多”，通過同事間的強(qiáng)關(guān)系引流到其電商業(yè)務(wù)，并逐步把消費(fèi)場景從辦公室延伸到家庭；猩便利則借此開展外賣業(yè)務(wù)，而七只考拉主要為第三方引流，通過“出租”線上支付跳轉(zhuǎn)頁面和線下貨架的廣告位，向B端收費(fèi)。

看上去，這又是一門“終端+”的入口和流量生意，關(guān)鍵在于身在其間的創(chuàng)業(yè)者能否把點(diǎn)位和用戶規(guī)模做得足夠大。

有入口的地方，就有巨頭覬覦。2017年11月20日，順豐宣布推出辦公室零食服務(wù)豐e足食，成為繼京東、盒馬鮮生（阿里控股）、餓了么之后又一進(jìn)場的巨頭。

無人貨架由于準(zhǔn)入門檻低，可復(fù)制速度快，同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重，一場大洗牌在所難免。巨頭環(huán)伺之下，創(chuàng)業(yè)公司要想突圍，就必須具備更快的規(guī)?；芰透鼜?qiáng)的產(chǎn)品服務(wù)能力。

獅子和羚羊的故事每天都在上演，誰跑得更快，誰才有活下去的資本。endprint