個性原則

領導力來自于一個人本身的個性，以及由個性所產(chǎn)生的魅力，這種個性是可以培養(yǎng)的。

我曾經(jīng)把一個特別小氣的人，培養(yǎng)成一個特別大方的人。怎么做到的？我要求他每星期必須請人吃飯，吃到山窮水盡。他想要跟誰吃飯，如果邀請不到，我?guī)退垺?/p>

對于一個小氣的人來說，不斷掏錢這件事情是有難度的。大家不要小看這件事，往大擴展，當一個公司做大以后，你愿意不愿意把股權分給大家？愿不愿意把年終獎多發(fā)點？都與此密切相關。

后來這個人終于意識到，跟人一起吃飯變成好朋友有多么重要。他發(fā)現(xiàn)了花錢背后所帶來的巨大好處，所以豁然開朗，變成了一個很大方的人。其實很多時候，我們是被自己局限住了。

在個性原則中，與領導力相關的特質，我比較看重以下4點：

1、一個人必須要有主動參與的能力。任何事情，如果你能夠主動參與，而且不太顧忌自己的面子，就表明你有參與能力，這是領導力的第一步；

2、合群友好。你必須能夠融合到群體中，才能夠有機會得到更好的；

3、開朗坦誠；

4、果斷堅毅。

以上四項，只要占其中一兩項，就已經(jīng)奠定了你被人喜歡、被人接納以及最后有機會成為領導人的基礎。

分享原則

分享其實是一群人關注度的基礎。

我的個性比較大方，小時候在農村就通過把水果糖分給小朋友，讓他們跟我一起玩，在潛移默化中成為小朋友的頭。

有人問我新東方是怎么做起來的，其實就是一個分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大。新東方就是在這樣不斷的分配再分配的過程中做大的。

當一個人感覺你背后總是藏著東西，不能讓人100%信任的時候，你就已經(jīng)失敗了。意思是說，你帶一幫人，一起干事業(yè)，但這幫人不能對你100%的信任，總覺得你這個人背后有點貓膩，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享。而在利益分享的時候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最后你不得不再拿東西出來的時候，這件事情就麻煩了。

有難同當，有福同享，這是無比重要的一件事情。比如越王勾踐，當他把吳王府滅掉以后，范蠡趕緊走了，因為他覺得越王勾踐不是一個有福共享的人。文種就覺得這人沒問題，待在了越國，結果被迫自殺。朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝后，把所有大臣全部殺掉，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做得非常好。

總而言之，你要作一個真正有氣度的領導人。

新東方的人對我的感覺還算比較好，因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會報復。到現(xiàn)在為止，新東方的人不管以什么樣的方式出走，我從來都沒有在公開場合說過他們一句壞話，更加沒有做過一件傷害他們的事情。盡管有時候，我心里罵了他們一千遍。只有這樣，你的團隊才會有安全感。

主導原則

主導原則是指在一個場合，你能迅速抓住主動權。

從小學到中學一直到大學，我當過的惟一一次班干部，是在高考補習班，我被選為班長。

怎么被選上的？其實我只做了一件事。當時，大家都是從全縣的各個地方來到補習班，群龍無首，教室非常臟，我用農村人的勤奮，帶領全班同學把教室打掃干凈，后來就被選為班長。當時的班主任說，我們班不需要一個成績好的人當班長，但需要一個愿意為大家服務的人當班長。

你抱著為大家服務的心態(tài)，主動承擔某種責任，或者主動去做某件事情，你就能夠占據(jù)到優(yōu)勢地位。當班長這件事情給我?guī)韮蓚€好處：班長成績要好，這讓我最終考上了北大；我必須要組織同學，對所有同學都好。

這個班在我的帶領下，40個同學，38個考上了全國重點高校。今天，新東方的CEO周成剛，以及新東方行政總裁李國富，都是我這個班的同學。天然的威望就在那，要跟著老班長走。

主動出手，抓住先機，尤其是在一個陌生的團隊里非常重要。當然，抓住先機后，你要尋找一部分伙伴。比如我在這個補習班組成了一個核心團隊——五六個成績最好的人組成學習團隊，去幫助班里落后的人，實現(xiàn)共同進步。

我做新東方的時候，也是先形成核心團隊，再通過核心團隊招募周邊有能力的人，一層層擴散下去，形成新東方的能力圈。

如果你沒有核心團隊，而是你一個人，其他人對你來說只是唯命是從，你的力量是爆發(fā)不出來的。

氣場原則

要培養(yǎng)領導力，你不能總是跟著人走，一定要寧為雞頭不為牛后，學會避開高壓氣場，自創(chuàng)氣場。

我來自農村，在北大的時候，同學的氣場都非常強大，每個人的能力都比我強，在英語、中文、讀書、文藝、體育等成績上，我無法跟同學比。我在北大的5年，氣場一直被壓著，即便后來成為北大優(yōu)秀老師，我依然覺得我的氣場被死死壓住，因為北大著名教授太多了。

這樣下去盡管也會有發(fā)展前景，但永遠是二流狀態(tài)，你永遠不可能主導北大的任何事情，這也成了我離開北大的主要原因。

其實，曾經(jīng)有兩件事給了我很大的信心：小時候，我是小朋友的頭；在高考補習班，我是個非常有影響力的班長。然而，在北大整整10年，我沒有產(chǎn)生任何影響力，我就覺得北大不是一個我能發(fā)揮能力的地方。

有沒有發(fā)現(xiàn)，當你在某個地方，是一個真正領導人的時候，到另外一個地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新東方絕對是一個真正的領導人，但到企業(yè)俱樂部活動時，我會自降為柳傳志、馬云他們倒水，而且只有談到教育話題，我能說幾句話，其他時候，他們都是我的老大。

當然，當你氣場增加以后，你也可以反敗為勝。比如我現(xiàn)在去北大，氣場還是非常足的，我是北大基金會常務理事，北大校友會理事，北大企業(yè)家俱樂部創(chuàng)始人和理事長。也就是說，你的能力只能當一個縣長的時候，不要想當皇帝。每個人都應該有自知之明。

你要避開高壓氣場，自創(chuàng)氣場，這件事非常重要。我出來辦新東方，開始是一幫下崗老太太跟我干，我的氣場絕對壓得住他們；后來徐小平、王強進來了，他們的氣場我就有點壓不住了。之所以還能混下去，是因為徐小平、王強才從美國回來，而我已經(jīng)做了4年，是新東方的惟一創(chuàng)始人。

我的領導力天花板是柔和有余，剛強和果斷不足，沒有快刀斬亂麻的能力。當王強、徐小平進來后，他們在北大又是我的老師，又是我的班長，我在這方面是蓋不住他們的，最后的結果就是，他們主導整個局面，我變成“端水倒茶”的。

所以，我建議創(chuàng)業(yè)者，如果你要拉原來的同學、朋友、哥們一起干的時候，一定要先干個三四年，把這個公司做到讓人感覺已經(jīng)成型了，再請他們加入，而不是共創(chuàng)。

判斷原則

為什么新東方最重要的是教學質量？這不是我自己拍腦袋決定的，而是要求所有的人都參與討論，最后大家達成共識。

當然，有人是不認可的，新東方幾個高層管理干部的離開就是因為不認可。他們有的人認為營銷起作用，只是中間的過程沒做好；有的人依然認為要拼命開教學點。

既然大部分人都認為教學質量非常重要，那么，不認可這件事情的就只能離開。一個團隊的一致性非常重要，我做了比較廣泛的調研，也做了比較充分的討論。

有的時候，我們抓公司很簡單，問一個問題就行：如果我們公司只做一件事情，應該首先做哪件？這個問題只要經(jīng)過廣泛討論以后，你就能夠明白，什么是最重要的事情。

糾錯原則

我們個人常常是容易犯錯誤的，我在新東方也做錯了很多決策。但是后來我發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過大家討論過的決策，雖然也有錯誤，但比例會迅速下降。

所以，我在新東方打造了一個機制監(jiān)控——7人常委會，任何問題只要有4個人不通過，這件事情就不能干。如果說有4個人都不同意，俞敏洪還要堅持干，所有的損失由俞敏洪個人承擔。也就是說，即使全部反對，我還是可以堅持干，但是得有承擔。

我在新東方有過被扣工資的時候，有過被點名批評的時候，但是也有過我決策做對的時候。這其中涉及到一個問題：別人敢不敢指出你的缺點。

在一個公司里，如果有這樣幾個人，總是能夠勇敢地指出老總的缺點，老總還愿意接受，這個公司犯錯誤的可能性就會減少很多。

在新東方，如果我做錯事，自我批評速度還是比較快的，這有兩個好處：大家心中的壓力會被釋放掉，釋放掉以后，他們會愿意繼續(xù)跟著你干；因為你自我批評，他們也會做自我批評。

相互批評，并且用開玩笑的方式說出來，大家都不會覺得難看，更容易接受，同時會形成一種風氣。

這些機制會讓公司不走彎路。

獎勵原則

我曾經(jīng)公開批評過下屬，但這會帶來一個重大問題，下屬的面子過不去，內心會糾結很長時間，甚至背后會對你產(chǎn)生各種各樣的不舒服感。當你私下把他叫到辦公室，一般來說他都能接受，甚至還帶有感恩的心理，因為他覺得你是在維護他的面子，讓他進步。

獎勵有兩種，虛和實。虛是口頭上的表揚和鼓勵，實就是現(xiàn)金獎勵。所謂虛實并重，就是要讓人感覺到時時有鼓勵，時時有一個開放的平臺在他們的眼前。獎勵一定要公開，這樣就會給他更大的激勵，如果你私下授予，會造成整個團隊的猜忌。

獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。在新東方，每個季度都會給員工一次小的鼓勵和獎勵，進行階段性認可，到年終結束時，再來一次大的鼓勵和獎勵。此外，每隔半個月、一個月，要跟員工有一次面對面或者微信交流，鼓勵他們，這非常重要。

我給自己定了一個規(guī)矩，每天不管是通過微信，還是面對面，鼓勵的人數(shù)不下于5-8個人。新東方的核心管理干部接近150人，要輪一圈，一個月就過去了。

他們最怕的是把他們忘了，尤其是派駐在外地的大將。如果半年都沒有一個問候語，只是業(yè)績差的時候打個電話質問，對方比較容易崩潰。

掌控原則

千萬不要去做你認為掌控不住以及你認為會出問題的事情?，F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司死掉，為什么？就是因為當你有投資的時候，你充滿雄心壯志，開發(fā)了很多大系統(tǒng)，人員增加好幾倍，最后突然發(fā)現(xiàn)后續(xù)融資跟不上。這是三分之一的創(chuàng)業(yè)公司倒閉的重要原因。

要學會掌控速度和節(jié)奏。當你發(fā)現(xiàn)用那些頂尖人才，你有一點把控不住的時候，你寧可用中級人才。你想想，你的公司是要活著，還是被你的頂級人才推翻掉？

新東方前四年，我用的是中國本地老師，并沒有想把徐小平、王強叫回來，直到能掌控時，才叫他們回來。即使這樣，他們還是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

韜光原則

當你不行的時候，怎么辦？

我來講一個故事。新東方在合伙人時期，所有利潤當年全部分配完畢，公司是不留利潤的。但是，2001年新東方公司化以后，是以上市公司為指標，利潤要留下來，每個人只拿工資。

結果產(chǎn)生了誤解，說俞敏洪通過上市公司這個結構，把大家的利潤收回到公司。最后的結果是，沒辦法再跟著俞敏洪干。

我當時提出兩個解決方案：一是我把股份全部收回來。他們當時已經(jīng)分走了新東方50%的股權，我要用5000萬元人民幣把股份收回來。這在當時是一筆大錢，我本身沒錢，要到處去借。這樣我一個人做新東方，以免天天吵架。另外一個方案是，我把自己45%的股權全部分給他們，我離開新東方。

他們想了想也不行，說你分給我們，我們互相又要打起來，還不如我們聯(lián)合起來一起和你打。他們認為，俞敏洪沒有領導能力這件事已經(jīng)被確認，所以我不要再當董事長了，也不要再當總裁了。后來，我就不當了，去管教學；再然后說教學也不能管，因為我把所有老師攏在手下，他們極其不安全。所以，在那段時間，我成了新東方的普通教學老師。

最后他們說，你董事會也不要開了，因為你占45%的股權，你一開董事會，我們大家也不敢講真話。

有兩三年時間，他們輪流當董事長和總裁。三年以后，他們又把我叫回來，說，老俞，我們覺得董事長和總裁真不是人干的，還是你來吧。

我又回到了董事長和總裁的位置上。我提了兩個要求：如果我上去了，5年之內不要讓我下來；我對新東方的發(fā)展必須要有絕對的決策權，我?guī)ьI新東方發(fā)展的目標，就是到美國上市。

其實，在最開始，如果我的脾氣剛強一點，完全可以讓那些人離開，但如果那樣，新東方團隊當天就解散，也就不可能在后來成為一個真正的上市公司。我不能用極端的行為和語言把這個團隊解散。

沉浸了三年以后，2004年年底，我回到新東方，2005年新東方啟動上市，2006年新東方美國紐交所上市。

包容原則

第一，過線必罰。什么概念？當你的部下違反了原則性問題，是必須罰的。新東方到今天把五六個員工送進了監(jiān)獄，貪污是絕對不能容忍的。

第二，線內包容。如果說是非原則性問題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你、作賤你，都沒關系。

在我們幾個合伙人斗爭最劇烈的時候，居然有人（我知道背后是誰），把我隱私的事情放到網(wǎng)上公開，這種事情某種意義上是破了底線。但我認為這件事情其實能夠解釋：一是對方對我感到絕望，因為新東方的改革步伐，我沒有引領好；二是你暴露我的隱私問題，只影響到我個人，沒影響到公司發(fā)展，不是什么原則性的問題。所以我是可以容忍的。

第三，廣開言路，有所設計。首先，你周圍必須有幾個人，至少在心理上同你平起平坐，敢于指著你的鼻子罵你，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同齡人變成輿情傳達者。為什么？因為你讓一個比我年輕20歲的人指著我的鼻子罵我，這是有巨大難度的，但是周成剛就可以把他們的意見轉達給我，說，老俞，這件事情你不能這么干。

第四，民主集中。所有外部決策的效率性都是由內部會議的無效所產(chǎn)生的。內部討論的問題越充分，表面上越無效，越?jīng)]有結論。一旦核心問題達成一致意見，對外執(zhí)行的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個公司越能風生水起。

承擔原則

如果一個人天生性格果斷，充滿遠見，這個人的領導力就是顯性的領導力。

王強在大學時就已經(jīng)體現(xiàn)出很明顯的領導力。他是藝術團團長、廣播站站長、團委書記，同時還是我們班班長。他是一個在大學時代就有領導天賦的人才。

我的領導力體現(xiàn)在我的服務意識上。我愿意為朋友做事情，也愿意為朋友多承擔一些，去做朋友不愿意做的事，忍受朋友可能不愿意忍受的委屈。

每個人的領導力是不一樣的，我這種領導力在中學時就已經(jīng)體現(xiàn)出來了。

我在中學時代就愿意為同學們服務，包括掃地，幫同學做作業(yè)，也包括放學后幫同學背書包。我從中學到大學從來沒有當過班干部，但是我在這些朋友心目中一直是個好人。

價值認同原則

我在北大奮斗了兩年，惟一的目標就是希望把我的成績提高，在同學中能有地位。因為我剛進北大的時候覺得自己一點地位都沒有，農村來的孩子渾身穿著打補丁的衣服，文娛體育才能完全沒有，女同學都不正眼瞧你一眼。

王強大一的時候就有女生追，我在北大則屬于一個徹底的邊緣人物。對于一個不成熟的心靈來說，我惟一想要的是別人的承認。因為我自己不能承認自己。人一輩子得到的最重要的承認實際上來自于自己。

在大學的時候，假如徐小平和王強諷刺我，我是會有跳湖沖動的，盡管未名湖跳下去不會被淹死。但是現(xiàn)在，他們調侃也好，諷刺也好，我的內心已經(jīng)對自己有了深刻的認同，認同自己的價值，認同自己已經(jīng)發(fā)揮了才能并為世界做過些什么，所以我再也不怕諷刺和打擊。

一個人真正的成長首先是你內心要承認自己的存在和價值，從而忽略別人對你的眼光，從此執(zhí)著于自己的夢想和內心，再也不去關注外界的任何眼光和別人對你的看法。

氣質原則

一個男人的氣質來自于經(jīng)歷風雨后的每一條皺紋，以及皺紋背后隱藏著的各種故事。什么時候該培養(yǎng)氣質？對于年輕人來說，從現(xiàn)在開始，一直到30歲。

孔子說三十而立，但是李彥宏和馬云30歲時都還是窮光蛋。是不是窮光蛋不重要，重要的是培養(yǎng)你的氣質。

氣質包含你的志向、夢想等。我們外表的青春總有逝去的時候，內心的青春才是你的氣質的重要組成部分。

大家看看徐小平，我們其實都已經(jīng)過了50歲，不可能像年輕人那樣活蹦亂跳，我們的青春體現(xiàn)在什么地方？體現(xiàn)在我們內心對青春的欣賞和追求。青春跟年齡沒有關系。

現(xiàn)在我和徐小平還不算老年人，到今天我們兩個人每天都想著怎么創(chuàng)新，怎么跟上時代，怎么跟上移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，怎么去投資最有活力、最有創(chuàng)意的年輕人的公司，跟他們一起成長，然后繼續(xù)給我們帶來財富和希望。

我們用掙到的錢繼續(xù)為世界的進步做貢獻。如今，徐小平的天使投資基金成立了，把每一個有創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人拉到我們的集群中來，給他們錢，讓他們實現(xiàn)自己的夢想。

這種情況下，我們怎么可能老去？我們有一個特點是：我們永遠有理想和激情，而這些東西恰恰是我們這些人到今天還能保持奮斗熱情最重要的源泉。

對于我們來說，即使在最艱苦的時候，也能堅持自己的理想和激情。你30歲以前有外在的青春，30歲以后則要靠內心的青春和氣質。

人才原則

人才可以分成兩種：

第一，長期人才。我稱之為戰(zhàn)友型，這種人才的價值觀和價值體系和公司是一致的。

第二，短期利交。這種人才在短期的階段，可以起到重大作用，能幫公司在某個層面上一個臺階。

以劉邦為例，張良、蕭何絕對是劉邦的長期人才，所以他們三個人之間是沒有任何二心的。但是韓信很明顯，是被劉邦界定為階段性人才。大家都知道最后韓信的結果是被劉邦滅掉了。當然劉邦這樣是很不地道的。

新東方也有很多階段性人才，都是拿到了非常豐厚的報酬以后，離開了新東方。包括新東方第一批那些下崗的老太太，她們在某種意義上，就是階段性人才。

新東方剛開始的時候，必須干又苦又累又臟的活，過了五六年以后我發(fā)現(xiàn)，再這樣下去，新東方就被她們弄沒了。所以這些老太太離開了，但是我給了她們每人五萬股新東方的股票。

警惕分裂，就是要防范你底下的人把你“拆”出去，跟你對著干。一旦出現(xiàn)這種情況，公司如果沒有深厚的基礎，就要面臨完蛋。

當你發(fā)現(xiàn)一個人才，如果一旦離開你，對你的公司會造成崩潰性的傷害時，你一定要有非常好的備用人才，這個備用人才必須跟你一條心。