淺談集團公司集中采購財務(wù)管理

李龍

摘要：集團公司面對越來越激烈的競爭，采購作為企業(yè)重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的分散采購方式越來越不適應(yīng)集團公司發(fā)展?fàn)顩r。集團性大型公司為了降低采購成本，提高資金使用效率，提高公司競爭力，目前國內(nèi)大部分集團公司采取了集中采購的采購模式。所以，如何加強財務(wù)管理能夠更好地服務(wù)于集中采購業(yè)務(wù)，如何建立與集中采購模式相適應(yīng)的財務(wù)管理體制具有很強的現(xiàn)實意義。本文主要論述集團公司集中采購模式下的財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：集中采購；財務(wù)管理

一、集中采購的概念和特征

（一）集中采購的概念

采購，是指企業(yè)為了確保日常經(jīng)營、生產(chǎn)活動、銷售等活動的順利開展，從供應(yīng)市場購買產(chǎn)品或服務(wù)的交易行為。

集團公司按采購主體可分為集中采購和分散采購：集中采購是集團采購中心在采購物資時，對采購價格、采購招投標(biāo)及供應(yīng)商的統(tǒng)一管理，負責(zé)匯總、調(diào)整子公司提出的采購申請，形成集團公司物資采購計劃，并由總部集中向供應(yīng)商進行訂購，集中與供應(yīng)商進行結(jié)算。

（二）集中采購的特點

集中采購的采購模式是將來集團公司采購管理的趨勢。集中采購是集團公司把公司有限的、分散的人力、資金等資源集合起來，共同應(yīng)對市場，充分利用采購規(guī)模優(yōu)勢提高對供應(yīng)商的談判能力。通過詢價、比價、談判，在采購價格上取得更多的折扣優(yōu)惠，達到降低采購成本，獲得穩(wěn)定的供應(yīng)商資源。對于集團公司集中采購具有明顯的優(yōu)點：

第一，有利于節(jié)約交易費用和降低采購成本。集中采購可使采購數(shù)量增加，該規(guī)模上的優(yōu)勢可提高對供應(yīng)商的談判能力，較易獲得價格折扣與良好服務(wù)。另外，集中采購使集團只有采購中心對接供應(yīng)商，減少人力成本及交易費用。

第二，集團采購中心可統(tǒng)籌規(guī)劃物資供需數(shù)量，避免缺貨或產(chǎn)生過多的存貨。

第三，減少集團各子公司內(nèi)部的競爭和沖突。

第四，集中采購須建立統(tǒng)一的集中采購管理制度，有利于規(guī)范集中采購行為，明確了集團采購中心、集團財務(wù)中心、各子公司等各部門的分工，規(guī)范了采購行為，提高工作效率，減少溝通成本。

當(dāng)然，集中采購也具有其局限性。集中采購模式中，如在集中采購流程中的任何一個環(huán)節(jié)不能按期完成，其導(dǎo)致集中采購運轉(zhuǎn)就不暢通，增加采購成本。集中采購是各子公司的物資在同一時間采購，則采購價格在這時點確定，但在市場價格下降的情況下反而加大了公司的采購成本：集中采購一般情況下都是大規(guī)模的物資采購可能給集團公司帶來資金壓力或影響集團公司的資產(chǎn)安全，這些可能給集團公司帶來重大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

二、集團公司分散采購模式下的財務(wù)現(xiàn)狀

在分散采購模式下，各個子公司實施滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需求的采購。財務(wù)在整個采購鏈條中屬于最末端，僅僅是對采購部門提交的單證進行規(guī)范性審核及安排資金支付，只要確保付款的及時性和準(zhǔn)確性即可。所以集團公司對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營及采購運用情況不能及時掌控，極可能給公司造成巨大的損失。因此集團公司應(yīng)采用集中采購模式并建立與之相適應(yīng)的財務(wù)管理體制。

三、集團公司集中采購模式下的財務(wù)管理

（一）建立全面預(yù)算管理體制

根據(jù)中國物流和采購聯(lián)合會的調(diào)查，企業(yè)采購支出占企業(yè)銷售收入的比重平均是55%，如何控制采購成本是未來集團公司提高利潤的重要手段。建立全面預(yù)算管理體制是降低采購成本的有效財務(wù)管理方式，比如，建立全面預(yù)算管理體制的情況下，集團及各個子公司按照全面預(yù)算編制程序?qū)ξ镔Y需求進行預(yù)算編制，為集團采購中心物資的采購提供的有力依據(jù)，可避免集團采購中心過多或過少的物資采購，如過多采購會導(dǎo)致庫存積壓，占用現(xiàn)金流，增加資金占用成本；如過少采購會導(dǎo)致子公司不能得到有效的供給，導(dǎo)致公司的經(jīng)營出現(xiàn)問題，集團公司實行全面預(yù)算可避免以上不利事項的發(fā)生，進而降低采購成本提高公司利潤。其主要做法是：首先由集團總部確定集團公司預(yù)算期間的總體經(jīng)營指標(biāo)，各子公司根據(jù)集團公司 確定分解的經(jīng)營指標(biāo)，并結(jié)合本公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況確定本公司的經(jīng)營指標(biāo)并詳細解釋與集團下發(fā)的經(jīng)營指標(biāo)差異的原因上報集團公司。集團公司在對各子公司上報預(yù)算草案進行審查后，確定各子公司的經(jīng)營指標(biāo)。集團預(yù)算草案經(jīng)批準(zhǔn)確定后，母子公司必須按規(guī)定的預(yù)算目標(biāo)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。在預(yù)算執(zhí)行過程中，注重對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進行分析，主要是對產(chǎn)生的預(yù)算差異進行分析并糾正其差異，使各項預(yù)算指標(biāo)控制在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)。

（二）集團公司資金集中管理

集團公司資金集中管理是企業(yè)集團資金管理所采用的主要形式，集團總部財務(wù)中心通過資金集中控制和管理，實現(xiàn)集團各子公司的資金的流入、流出完全在集團的監(jiān)控之下，使集團領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確的作出符合公司需要的籌資戰(zhàn)略。另外獲得資金的協(xié)同效應(yīng)，提高公司的償債能力，進而提高的公司信用，為籌資提供強有力的前提條件。最終為集團公司集中采購提供強有力的資金支持，有效防范集中采購風(fēng)險。

（三）建立有效的信息系統(tǒng)

有效的信息系統(tǒng)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、物流進行共同管理的系統(tǒng)。并且實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的要求。比如合興包裝（002228）公司，采用了ERP系統(tǒng)對物資采購、庫存等物流的管理，使得企業(yè)管理者十分清楚的知道何時應(yīng)該采購什么，采購多少。就可以逐步減少原材料庫存量﹑降低庫存數(shù)量。這可以減少資金的占用量。如采用了U9系統(tǒng)對資金付款的審批、財務(wù)核算的管理，使得公司的財務(wù)信息更加透明，進而集團公司對整體財務(wù)狀況及付款審批流程的了解和監(jiān)控，有利于對集中采購風(fēng)險的控制。

（四）需參與采購合同相關(guān)條款的審核

采購合同中，需審核標(biāo)的物的購進數(shù)量、進貨時間、結(jié)算條款、發(fā)票的開具與取得條款。一是審核所購標(biāo)的物當(dāng)前的庫存量是多少，是否急需購進或存量較大暫不需購進；二是標(biāo)的物入庫驗收的時間能否保證生產(chǎn)經(jīng)營時間進度；三是在集中采購模式下，采購量大，涉及的金額比較大，合理確定付款結(jié)算條款、盡可能的延長付款賬期有利于企業(yè)減少資金占，節(jié)約財務(wù)費用；四是審核與發(fā)票相關(guān)的條款時應(yīng)注意以下兩點：首先供應(yīng)商必須提供合法有效的發(fā)票；其次明確開具發(fā)票種類、發(fā)票名稱、開票方式。

（五）加強付款管理，規(guī)范付款流程

支付貨款應(yīng)注意以下幾點：一是采購付款應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和規(guī)定的付款流程進行。二是對于預(yù)算外和超預(yù)算的采購項目，如符合預(yù)算調(diào)整條件和調(diào)整原則的，可對原預(yù)算進行調(diào)整，但必須按照相關(guān)程序進行，經(jīng)具有審批權(quán)限的相關(guān)人員審批后，才可辦理采購活動和付款流程手續(xù)；三是嚴格供應(yīng)商資質(zhì)審查，建立預(yù)付款的風(fēng)險評估機制。四是支付的貨款必須是根據(jù)采購合同結(jié)算條款的約定已到付款期的貨款。

（六）強化內(nèi)部控制

對集中采購的重要環(huán)節(jié)建立有效的內(nèi)部控制。比如應(yīng)建立采購驗收管理制度，確定驗收方式，由采購等相關(guān)部門對所購物資的質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、品種和其他相關(guān)內(nèi)容進行驗收，出具驗收證明。如物資在驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)將出現(xiàn)的異常情況及時向部門負責(zé)人報告，查明原因并及時提出處理方案；應(yīng)當(dāng)加強管理預(yù)付予供應(yīng)商的貨款，涉及大額或跨期未沖減的預(yù)付款項，應(yīng)當(dāng)分析出現(xiàn)該情況的原因，如發(fā)現(xiàn)有問題的預(yù)付款，應(yīng)當(dāng)及時報告并采取措施；加強不相容崗位的內(nèi)部控制，比如審核付款人員與付款人員相分離，記錄應(yīng)付賬款的人員與出納人員相分離等。

（七）建立集中采購人員績效考核機制

為了激勵和約束員工集團公司需建立行之有效的績效考核機制。進而鼓勵和約束財務(wù)風(fēng)險控制活動，促進合理控制集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險。例如由于公司未建立績效考核機制，員工的執(zhí)行力不強，結(jié)果采購中心經(jīng)常未及時提供采購相關(guān)單證予財務(wù)中心審核。將導(dǎo)致如下財稅風(fēng)險：

第一，由于審核供應(yīng)商發(fā)票的時間有限、有可能不能及時發(fā)現(xiàn)不合規(guī)的發(fā)票，導(dǎo)致不能抵扣增值稅銷項稅額以及不能企業(yè)所得稅稅前扣除。故而公司多繳稅金。

第二，如遇到稅局在月底通知增值稅發(fā)票管理系統(tǒng)維護升級而暫停發(fā)票認證。導(dǎo)致公司沒有足夠的進項發(fā)票抵扣，造成當(dāng)月公司多繳納增值稅。

第三，在收到供應(yīng)商發(fā)票的前提下，才能開具銷項發(fā)票予以子公司，在時間及其緊張的情況下，極有可能開具錯誤發(fā)票或者子公司不能及時認證，也會導(dǎo)致公司多繳納增值稅及企業(yè)所得稅。

第四，如遇到稅收政策的變化也可能導(dǎo)致公司多繳或少繳稅金的稅務(wù)風(fēng)險。

第五，供應(yīng)商發(fā)票等相關(guān)單據(jù)提供不及時也會影響財務(wù)報告的及時性和準(zhǔn)確性。進而影響上市公司信息披露。

（八）加強集中采購相關(guān)會計基礎(chǔ)管理

做好集中采購業(yè)務(wù)會計基礎(chǔ)工作是提供真實可靠財務(wù)數(shù)據(jù)的基本保證，如果供應(yīng)商提供的發(fā)票沒按稅務(wù)的要求審核、會計憑證填制不規(guī)范、會計賬簿設(shè)置不合理、那么財務(wù)報表就不能及時、準(zhǔn)確、客觀的反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，進而影響經(jīng)營者的經(jīng)營決策。

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