姜曉菲 蓋國鳳

在處于價值鏈低端、產業(yè)競爭力低、貿易條件惡化、戰(zhàn)略競爭、兩頭擠壓的國際環(huán)境和要素價格上升、比較優(yōu)勢減弱、發(fā)展動力不足的國內環(huán)境條件下，中國經濟呈現(xiàn)“新常態(tài)”，中國經濟進入轉型升級階段。在此背景下，李克強總理于《2015年政府工作報告》中明確指出，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”成為經濟轉型升級的重要驅動，由此激發(fā)了一大批新企業(yè)的產生。對新企業(yè)的成長發(fā)展問題也被國內外諸如創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略、組織管理等學科持續(xù)研究和關注。

現(xiàn)有的關于新企業(yè)創(chuàng)新過程中與供應商關系的研究主要集中在：1.新企業(yè)產品創(chuàng)新的主要模式；2.新企業(yè)的創(chuàng)新過程中和供應商的關系；2.供應商參與的有效性問題。

新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新具有很高的不確定性

新企業(yè)創(chuàng)立時是存在內部和外部缺陷的。新企業(yè)通常以創(chuàng)立年限作為界定標準。成立時間在6年以下（Zahra et al.，2000）、少于8年（Biggadike，1979；Mc Dougall et al.，1994）、成立時間為10年（Covin&Slevin;，1990；Helena et al.，2001）的不同劃分都存在（張玉利、楊俊和任兵，2008）。界定標準的不明確會產生研究邊界難確定、選擇對象隨意的問題。因此，王迎軍和韓煒（2009，2011）應用“是否形成商業(yè)模式”作為新企業(yè)的劃分標準，他們認為商業(yè)模式中市場定位、經營過程和利潤模式三個維度是否達到標準是新企業(yè)能否成為成熟企業(yè)的轉折點。其中市場定位維度關注企業(yè)提供的產品和服務面向哪些客戶、為客戶創(chuàng)造何種價值，經營過程維度是企業(yè)傳遞創(chuàng)造價值的經營系統(tǒng)，利潤模式維度是保證企業(yè)獲得收益的機制。按照生命周期理論，企業(yè)的成長過程可分為導入期、成長期和成熟期等幾個階段（Penrose，E，1959）。新企業(yè)處于生命周期的前端，較一般企業(yè)具有其獨有特征（Gilbert，B.A等，2006）。與成熟的現(xiàn)存企業(yè)相比較，新企業(yè)具有“規(guī)模小、決策靈活、小而專、小而精、小批量多樣化”等優(yōu)勢。但是，新企業(yè)在界定自身角色、界定效率、依賴外部關系的信任、信任的時效性等方面有明顯的“新進入缺陷”（Stinchcombe A L，2000）?！靶逻M入缺陷”包括內部和外部兩個方面。基于“新進入缺陷”理論，張敬偉將新企業(yè)定義為已經注冊成立但商業(yè)模式各維度尚未達到標準的企業(yè)，這些企業(yè)具有環(huán)境敏感度高、外部信任關系不穩(wěn)定、資源缺乏、業(yè)務方向模糊以及經營過程和組織結構不穩(wěn)定性高等特點。

新進入缺陷會影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新企業(yè)的“自身優(yōu)勢”及“新進入缺陷”或“商業(yè)模式各維度未達到標準”使得這種類型的企業(yè)在中國經濟轉型升級的大背景下增加發(fā)展機會的同時也面臨著一系列挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略選擇決定企業(yè)命運，新企業(yè)也是如此（Mccann J E，1982）。新企業(yè)的戰(zhàn)略就是進入戰(zhàn)略，對企業(yè)生存發(fā)展起到至關重要的作用（Rumelt R P，2005）；合理地進入戰(zhàn)略可以促進企業(yè)推出有競爭力的產品或服務，在成立初期取得各方面優(yōu)勢，更好地在市場存續(xù)；權變理論指出企業(yè)在不同情境下應制定及時合適的戰(zhàn)略模式；葉強生等（2013）關于新企業(yè)轉型時期的研究表明，轉型時期新企業(yè)行為具有特殊性，對戰(zhàn)略選擇與轉型前存在較大差異。因此，新企業(yè)須制定符合情境的進入戰(zhàn)略，克服內生缺陷和外部不確定性占有市場并在市場中生存發(fā)展。

創(chuàng)新戰(zhàn)略是新企業(yè)重要的戰(zhàn)略方向。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，一方面新企業(yè)的“自身特征”導致其在與現(xiàn)存企業(yè)對抗時為了取得競爭成功，需提供不同的產品或服務，在細分市場中取得差異化競爭優(yōu)勢（Samuelsson M，2004）。實證研究表明由外部條件引起的環(huán)境不確定性越高，企業(yè)更傾向于創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新性進入戰(zhàn)略可以使新企業(yè)克服內生缺陷規(guī)避激烈的市場競爭，是最優(yōu)的進入選擇（Zott C&Amit; R，2007）；另一方面新企業(yè)相對于現(xiàn)存企業(yè)的“優(yōu)勢”，不僅適合突破式創(chuàng)新同時也為進行突破式創(chuàng)新提供了可能。Amason A C等（2006）指出能夠使新企業(yè)成功進入市場生存發(fā)展，創(chuàng)新進入戰(zhàn)略幾乎是唯一選擇。

突破式創(chuàng)新是新企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要模式。創(chuàng)新是引入不同的要素組合、實現(xiàn)新的要素組合商業(yè)化的整個過程。創(chuàng)新可分為產品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新和范式創(chuàng)新四個維度，每個維度上根據(jù)創(chuàng)新的程度又可劃分為漸進式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。突破式創(chuàng)新是重新定位，是在構成模式上根本性的改變。新穎性和唯一性是界定突破式創(chuàng)新的標準。Abernathy和Utterback（1975）的研究表明突破式創(chuàng)新直接體現(xiàn)為新產品出現(xiàn)，從而形成新市場，產生新產業(yè)。張婧、何勇和段艷玲（2014）研究表明漸進式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新都與企業(yè)績效正相關，但突破式創(chuàng)新正向作用更大，不僅如此，突破式產品創(chuàng)新由于對現(xiàn)有技術的革新，超越客戶期望，更能為企業(yè)帶來差異化競爭優(yōu)勢。只有徹底性創(chuàng)新才能帶來可觀的利潤收益和競爭優(yōu)勢地位，實證研究表明由競爭、技術等引起的情境壓力越大，企業(yè)更傾向于突破式創(chuàng)新戰(zhàn)略（張婧、何勇和段艷玲，2014）?？梢姡缕髽I(yè)在面臨環(huán)境不確定的經濟轉型背景下，結合自身缺陷和優(yōu)勢考慮，為了生存和長期存續(xù)，更傾向選擇產品的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略。那么新企業(yè)產品的突破式創(chuàng)新過程是怎樣的？

新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新的過程不確定性高。產品創(chuàng)新過程通常被模型化為設計階段、試驗階段和商業(yè)化階段，也可以詳細劃分為產品策劃、產品設計、產品開發(fā)、產品測試和產品發(fā)布五個階段（董潔林和陳娟，2014）：產品策劃階段形成并篩選有關創(chuàng)意的階段；產品設計階段從篩選的創(chuàng)意中形成產品概念即比較完善的外觀、結構、功能，并確定相應的生產系統(tǒng)；產品開發(fā)階段是將產品從設計轉化成實物的過程；產品測試階段包括產品本身測試和市場價值測試；產品發(fā)布階段是將通過測試的產品推向市場。不同階段產品的突破式創(chuàng)新都有較高的不確定性。在產品策劃、設計和開發(fā)階段，最初的產品概念很可能是不完整、模糊的，產品概念會受到各方面因素而不斷變化，開發(fā)過程并不確定有效（Seidel V&Langner; B，2011）。這一特征被Wagner（2012）定義為模糊前端，即從形成創(chuàng)意、創(chuàng)意篩選到確定的產品概念。所以，Victor Seidel（2011）認為產品的突破式創(chuàng)新概念形成應該不斷吸收新獲得的各方面信息，貫穿整個項目過程。在產品開發(fā)階段，研發(fā)團隊的職能整合問題會給研發(fā)過程帶來較高的不確定性，秦劍（2014）的研究證實了組織的職能整合問題在突破性的產品和服務研發(fā)中非常突出。在產品發(fā)布或產品商業(yè)化階段，市場拉動機制對創(chuàng)新的成敗有重要影響。因此，產品突破式創(chuàng)新過程在模糊前端問題、開發(fā)時職能整合問題、市場拉動機制的不確定問題上有比較突出的不確定性。

新企業(yè)降低突破式創(chuàng)新的不確定性需要供應商參與

供應商參與新企業(yè)創(chuàng)新活動已經有很長的歷史了。20世紀40年代日本的汽車制造企業(yè)，通過讓供應商參與新產品開發(fā)過程，取得了良好的績效。這種供應商參與使日本汽車制造企業(yè)在產品質量、研發(fā)成本和開發(fā)周期等諸多方面都優(yōu)于其歐美競爭對手，因此，引起了歐美國家的關注和重視。20世紀80年代，隨著日本汽車制造企業(yè)開始在美國設廠，供應商參與的理念逐漸被美國企業(yè)接受和效仿。20世紀90年代，由于供應商在參與過程中對企業(yè)從概念產生到原型測試的新產品開發(fā)各個階段的貢獻較大，供應商參與的理念普遍滲透到各企業(yè)，我國企業(yè)也積極通過廣泛深入與合作企業(yè)的互動來提高企業(yè)各方面能力。

供應商參與在行業(yè)、參與范圍、參與時機和參與的行為方式等方面表現(xiàn)不同。從制造商角度看，供應商參與是指制造企業(yè)為了提升企業(yè)的新產品開發(fā)績效，會讓供應商提供其技術與創(chuàng)新能力，并賦予其適當?shù)呢熑?；從參與范圍角度看，供應商參與包括從提出設計建議到負責某個零部件的研發(fā)和設計的一系列活動，也包括參與既有產品的重新設計；從參與時機角度看，供應商參與應在企業(yè)產品生命周期的早期（通常是概念開發(fā)階段）進行；從供應商參與行為角度看，供應商參與行為既包括投入生產能力、資金、信息和知識等資源、執(zhí)行相關任務以及共擔新產品開發(fā)責任。馮泰文（2012）整合以上觀點將供應商參與定義為企業(yè)和供應商以信息共享為基礎，以共享利潤共擔責任為前提，在新產品開發(fā)或既有產品改進的全過程中供應商愿意提供其創(chuàng)意、信息、知識、技術和資金等，企業(yè)與供應商協(xié)調合作完成相關任務，實現(xiàn)產品績效指標取得產品競爭優(yōu)勢。

供應商參與可以降低新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新的不確定性。新企業(yè)因市場定位不明確、資源缺乏、經營過程不穩(wěn)定、對環(huán)境敏感度高等“新進入缺陷”，以獨立形式進入市場的難度較大，新企業(yè)必然要考慮如何與上下游企業(yè)合作，形成供應鏈增強競爭能力。由于新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新的不確定性高，這種不確定性存在于模糊前端、職能整合以及市場拉動機制影響三個方面，而供應商的參與可為新企業(yè)提供相關創(chuàng)意、信息、知識、技術和資金等，從而降低這種不確定性。新企業(yè)在以顧客為導向的市場環(huán)境中要想實現(xiàn)長期生存發(fā)展，需要建立良好的供應商關系以便縮短產品生命周期、降低生產成本、提高供貨效率和質量。因此，供應商參與成為新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新的必然要求。

產品突破式創(chuàng)新的不同階段供應商參與的內容不同。新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新過程劃分為產品策劃、產品設計、產品開發(fā)、產品測試和產品發(fā)布五個階段，供應商在不同階段參與的內容不同，對產品創(chuàng)新過程有不同的貢獻。在產品策劃階段，供應商參與可以為新企業(yè)注入更多不同的想法供企業(yè)產品突破式創(chuàng)新團隊篩選，增加產品構思的靈活性。Nieto和Santamaria（2007）證實供應商參與對產品創(chuàng)新程度具有正向作用。在產品設計階段，供應商的參與可以使新企業(yè)充分利用供應商的知識和技術，完善產品概念并發(fā)現(xiàn)設計階段存在的潛在問題。同時，供應商還可以針對企業(yè)在相關技術性能、零部件設計上的問題提供相應的解決方案，降低設計失誤和重新設計次數(shù)。在產品開發(fā)階段，模糊前端不確定性帶來的風險需要企業(yè)通過掌握更多的信息、知識和資源來降低，從而使新企業(yè)更好地滿足創(chuàng)新過程的變化。供應商早期參與可以為開發(fā)過程中遇到的問題提供有價值的解決方案，由于能夠及時與企業(yè)共享信息，提供中間產品和技術等方面的知識，同時確保零部件或原材料的生產與供應，因此，供應商參與對生產過程中的產品也有一定的監(jiān)督和維護作用；在產品測試階段，供應商的參與使新企業(yè)和供應商實現(xiàn)雙贏。通過與新企業(yè)的密切合作，供應商會獲得包括技術特征、需要改進的部分、客戶需求等信息，盡早地對產品進行改進，提高客戶的滿意度，這對供應商和新企業(yè)均有利；在產品發(fā)布階段，供應商的參與使其較早明確新企業(yè)的市場戰(zhàn)略和產品營銷方式，并根據(jù)這些信息調整自己的參與內容和模式，更好地滿足新企業(yè)的創(chuàng)新需要。

實踐中供應商參與的有效性具有不確定性

合作創(chuàng)新績效通常被用來評價供應商參與的有效性。供應商參與新企業(yè)產品的突破式創(chuàng)新可視為合作創(chuàng)新，合作創(chuàng)新是否有效體現(xiàn)為對既定目標的完成情況，合作創(chuàng)新績效可以衡量供應商參與新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新目標的完成情況。合作創(chuàng)新績效是行為和結果的綜合指標，體現(xiàn)了投入與產出的對比關系，具有客觀性和過程性。從投入角度，供應商參與的合作創(chuàng)新績效包含創(chuàng)造新知識（Caloghirou，Y等，2000）、為新企業(yè)提供的互補性資源（Scott J T，1996）以及分擔的創(chuàng)新成本和風險（Beath J& Ulph D，1998）；從產出角度，供應商參與的合作創(chuàng)新績效包含對新企業(yè)創(chuàng)新效率的影響（Link A N&Bauer; L L，1989）、對新企業(yè)生產效率的影響（Berg S V等，1982）和動態(tài)聯(lián)盟績效體系（葉飛和徐學軍，2000）。其中創(chuàng)新效率包含技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩個方面，技術創(chuàng)新細化為產品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，管理創(chuàng)新細化為人員創(chuàng)新、組織結構創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。

供應商的適應行為決定能否獲得預期合作創(chuàng)新績效。上述大量研究證實了供應商參與對合作創(chuàng)新績效有顯著正向效應，但實踐中依然存在供應商參與積極性不高以及參與并未取得預期合作創(chuàng)新績效的情況。李隨成（2011）指出供應商參與并不總能得到相應的投入和滿意的產出。葉飛，李怡娜和徐學軍（2006）認為，不同供應商對下游企業(yè)產品創(chuàng)新的關注程度和參與愿望存在差別，即使同一供應商在不同創(chuàng)新項目中承擔的責任和做出的貢獻也大有不同。這些研究表明不同情境中的供應商參與，獲得合作創(chuàng)新績效的結果是不確定的。那么，究竟什么是影響供應商參與有效性的關鍵因素呢？供應商在合作創(chuàng)新中為滿足新企業(yè)需求或增進與新企業(yè)關系所進行的一系列活動被稱為供應商的適應行為。利用探索因子分析法，供應商的適應行為被證實包含績效創(chuàng)造和績效交換兩種主因子，其中績效創(chuàng)造因子涵蓋供應商在投入方面做出的適應行為，績效交換因子涵蓋供應商以何種方式將投入轉化成產出交付給新企業(yè)。

多方面因素共同決定供應商的適應行為，導致其參與有效性具有較高的不確定性。從外部環(huán)境來看，供應商面臨日益激烈的同業(yè)競爭，更有效的適應行為是增強競爭優(yōu)勢的應對方式。下游企業(yè)面臨著日益復雜的最終客戶需求，必然要求更有效的供應商適應行為；從供應商企業(yè)層面來看，供應商和下游企業(yè)各自管理導向的選擇將影響合作的長久性，供應商會基于業(yè)務往來的周期選擇相應的適應行為。供應商的市場導向隨合作創(chuàng)新的不同階段發(fā)生變化，供應商基于不同的市場導向會采取不同的適應策略。供應商的自身能力如對市場的響應時間和對成本的控制能力等必然會影響其滿足新企業(yè)的創(chuàng)新需求的效率；從供應商和合作企業(yè)關系層面來看，企業(yè)間的信任關系會使供應商主動做出滿足新企業(yè)需求的承諾，這種承諾有利于供應商積極與新企業(yè)進行充分的溝通，達成雙方目標一致，形成供應商依賴并認同合作關系的重要性，從而提升供應商適應行為（Kumar等，1998）。同時供應商為維持長期合作關系，也會做出有效的適應行為，積極為雙方帶來合作創(chuàng)新績效。影響供應商適應行為的因素是多方面的。李隨成、楊婷（2011）將他們歸結為供應商的早期參與動機、供應商的參與能力和企業(yè)間信任關系，其中早期參與動機包括同業(yè)競爭壓力、開拓市場、促進創(chuàng)新和分配利益，參與能力包括供應商自身各方面的能力。由于供應商的適應性行為是多方面因素影響的，所以實踐中供應商參與的有效性具有不確定性。那么，在新企業(yè)產品的突破式創(chuàng)新過程中，這些因素是怎樣影響供應商的參與有效性？

新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新過程中供應商參與的有效性評價

供應商的早期參與動機可以提升其參與有效性。新企業(yè)產品的突破式創(chuàng)新優(yōu)勢使供應商有動機參與合作創(chuàng)新。首先，供應商在面臨愈加激烈的同業(yè)競爭以及傳統(tǒng)價格競爭模式轉變?yōu)楣湼偁幠Ｊ降沫h(huán)境中，會選擇盡早參與合作創(chuàng)新。其次，合作創(chuàng)新過程中共同開拓市場是合作雙方的合作方式之一，對市場反應更敏感的新企業(yè)具有快速獲取信息的優(yōu)勢，而供應商可以利用新企業(yè)傳遞的市場信息，進行合作創(chuàng)新，提高參與的有效性。供應商可以在新企業(yè)的幫助下將生產活動規(guī)范化和標準化，縮短產品的生產周期，增強其產品質量控制能力，同時在突破式創(chuàng)新過程中達成取得細分市場競爭優(yōu)勢的目的。另外，在合作創(chuàng)新過程中，供應商會獲得新企業(yè)為其提供的互補知識和資源，Brockhoff（1991）指出這種互補性知識和資源會直接提升供應商創(chuàng)新效率。供應商從外部轉移和引進新知識不僅是快速獲取競爭優(yōu)勢和提升創(chuàng)新能力的有效途徑，而且是綜合成本最低的途徑（Henry Chesbrough，2010）。最后，供應商合作創(chuàng)新的根本目的是分配產品的突破式創(chuàng)新帶來的可觀利潤，新企業(yè)產品突破式創(chuàng)新的能力越強，供應商參與合作創(chuàng)新越能達到預期的合作動機，與新企業(yè)深入合作的意愿越強烈。Chen J等（2010）證明選擇早期進入一個有前景的新企業(yè)突破式創(chuàng)新并與之建立長久合作關系，在新企業(yè)向好發(fā)展的同時，供應商同樣能持續(xù)地增長發(fā)展。從新企業(yè)角度來看，產品的突破式創(chuàng)新要求更具創(chuàng)造性的技術以及更高質量、更低成本、更短周期的新產品，選擇作為創(chuàng)新過程中的合作供應商時需要在這些方面負擔相應的適應活動，一旦供應商不能滿足要求就會面臨被替換的風險，有效的供應商適應行為是為滿足動機維持合作的重要途徑。因此，供應商早期參與動機能夠提高其參與有效性。

供應商自身能力能夠提高供應商參與有效性。供應商對市場響應時間、自身技術水平和學習能力、對產品質量的控制能力、對成本的控制能力等直接決定其適應行為的有效程度，體現(xiàn)為投入與產出對比情況。供應商對市場多階響應時間越短，新產品的生產周期越短，開發(fā)成本越低；供應商自身技術水平和學習能力越強，越能保證有效完成產品突破式創(chuàng)新過程中所承擔的任務，越能彌補新企業(yè)技術和資源的缺陷；供應商對產品質量和成本的控制能力越高，一方面能為新企業(yè)提供優(yōu)質的產品原料，另一方面在合作創(chuàng)新過程中能幫助新企業(yè)保證新產品品質，降低重復生產風險。因此，供應商自身能力越強，在合作創(chuàng)新過程中越能投入創(chuàng)造性知識、互補性技術和資源以及分擔成本和風險，同時越能產出更高的創(chuàng)新效率、更高的生產效率，提高合作創(chuàng)新績效。

新企業(yè)可信在適度范圍內可提升供應商參與的有效性。中國情境下的相互信任可以解讀為儒家文化中的“誠信”，注重供應商和下游企業(yè)共同保持長期穩(wěn)定關系的“誠意”，包含兩個方面即供應商可信和企業(yè)可信（姚延波，張丹和何蕾，2014）。從新企業(yè)角度看，供應商可信是重要的。從供應商的角度，新企業(yè)可信是指供應商對新企業(yè)信譽和能力的信任（Pulles N J等，2014）。新企業(yè)可信能夠使供應商降低在合作創(chuàng)新過程中對新企業(yè)投機行為的預期，激勵供應商優(yōu)先積極提供適應性行為（Gorton M等，2015）。在合作創(chuàng)新過程中，新企業(yè)可信有助于增加其對創(chuàng)新產品預測性和新企業(yè)可靠性的認知，化解雙方協(xié)作過程中的沖突，充分調動供應商的參與積極性，降低突破式創(chuàng)新的風險，保證供應商達到企業(yè)預期的適應性行為，提高合作創(chuàng)新績效。供應商動員理論認為這種信任還有利于雙方交換信息、組織學習和共同解決問題（Kang B&Jindal; R P，2015）。除此之外，新企業(yè)可信會增進雙方對各種配合問題的頻繁溝通，更高效精準地推動突破式創(chuàng)新過程，提高合作創(chuàng)新績效（Azadegan A，2011）。從這些研究來看，新企業(yè)可信能夠提高供應商參與有效性。然而，在合作創(chuàng)新過程中，供應商要為新企業(yè)特殊要求的實現(xiàn)投入特殊資本，可能是投入部分產品系統(tǒng)、投入專用的工具或設備，還可能是投入不能被其他客戶公司采用的培訓機制等，這些特殊資本被稱為專用性資產。交易成本理論認為資產專用和技術不確定決定交易成本，突破式創(chuàng)新過程持續(xù)地改變不僅帶來高度的不確定，還會導致供應商以往專用性投資失去價值并且要求供應商重新投入相適應的資產，基于成本和保護專用性資產價值考量，供應商很可能出現(xiàn)“綁架”企業(yè)的行為（Ebers M&Semrau; T，2015）。也有研究表明對已經投入一定規(guī)模專用性資產的供應商而言，新企業(yè)繼續(xù)生產原有產品對供應商更具經濟效益（Bode C等，2014）。另外，隨著合作創(chuàng)新過程的深入，供應商自身價值可能會逐漸降低，因此，供應商會憑借固化的信任關系消極參與創(chuàng)新過程來謀求自身利益。因此，新企業(yè)可信控制在適度范圍內可以提高供應商參與有效性，從而提升合作創(chuàng)新績效。

（作者單位：東北師范大學）

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