吳凌放

(上海市衛(wèi)生和健康發(fā)展研究中心， 上海 200031)

一、 引 言

作為我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供體系的主體，公立醫(yī)院被賦予了清晰的功能定位，即履行公益責(zé)任。20世紀(jì)80年代以來，在市場化大環(huán)境下，醫(yī)療改革也提出了新的思路和方向，對公立醫(yī)院賦予經(jīng)營自主權(quán)，但要求其自負盈虧。由此，公立醫(yī)院進入了追求效益和效率的運行時代。但是，在對醫(yī)務(wù)人員的內(nèi)部激勵方面，我國公立醫(yī)院的績效管理體系普遍存在固化嚴(yán)重的現(xiàn)象，對醫(yī)務(wù)人員的激勵管理仍舊實行政府全面保障下的“大鍋飯”平均主義，未真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。

作為個人與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵契合點，健全的醫(yī)院績效考核是最為有效的醫(yī)務(wù)人員激勵方式?？冃Э己俗钤鐟?yīng)用于企業(yè)管理，是美國管理學(xué)家Aubrey Daniels提出的一種先進的“以人為本”的企事業(yè)機構(gòu)管理方法，旨在持續(xù)改進員工行為并提升組織的績效來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。我國醫(yī)療機構(gòu)關(guān)注績效考核較晚，直到21世紀(jì)初，公立醫(yī)院績效考核才被學(xué)界所關(guān)注，但實際操作層面，受到舊有制度安排的影響，醫(yī)院僅追求經(jīng)濟效益的狹義概念，且考核結(jié)果并不與醫(yī)生收入掛鉤。而隨著分配矛盾逐漸加大，圍繞分配公平性和激勵有效性的話題也逐漸成為熱點，并對醫(yī)院和政府形成了壓力。因此，績效考核制度改革于2009年在新一輪醫(yī)改中被正式提上日程，成為近年來公立醫(yī)院改革中所提及的關(guān)鍵問題。從現(xiàn)有情況看，自2009年《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》提出以來，各地衛(wèi)生行政部門均有不同程度的推動，公立醫(yī)院績效改革也屢屢創(chuàng)新。但關(guān)鍵問題在于，醫(yī)院績效改革似乎難以與醫(yī)改提出的公益性原則同軌，多數(shù)醫(yī)院仍舊萬變不離其宗，以追求微觀經(jīng)濟效益為導(dǎo)向[2-3]。

如何能將公立醫(yī)院績效考核導(dǎo)向健康發(fā)展的“公益性”道路，形成全面科學(xué)的績效考核？縱觀國際上醫(yī)療機構(gòu)績效改革的發(fā)展歷史，成功的改革包括政府宏觀層面(即如何建立科學(xué)的宏觀制度安排)和微觀層面(即如何提高醫(yī)院內(nèi)部管理與運行績效)的共同行進。因此，本次研究從宏微觀制度視角，剖析我國公立醫(yī)院績效管理改革的已有舉措和困境，并探討可行的路徑，希冀對于未來公立醫(yī)院績效管理的科學(xué)推進有一定啟示。

二、 公立醫(yī)院績效考核的理論框架

績效(Performance)是對組織成員的工作設(shè)定目標(biāo)后，對其目標(biāo)達成過程中的能力展現(xiàn)和完成結(jié)果的衡量[4]。關(guān)于醫(yī)療機構(gòu)績效評價，WHO給出的定義是：是醫(yī)療機構(gòu)管理者用來評價和提升醫(yī)療服務(wù)結(jié)果的有效工具[5]。醫(yī)療機構(gòu)績效評價源于西方，也成熟于西方國家，這些國家相應(yīng)的理論框架可作為良好的理論指導(dǎo)。

1. 各國醫(yī)療機構(gòu)績效評價理論框架

2003年，世界衛(wèi)生組織歐洲辦事處(WHO Regional Office for Europe)成立了“醫(yī)院質(zhì)量提升的績效測量工具”(Performance assessment tool for quality improvement in Hospitals, PATH)項目，旨在形成一套科學(xué)、全面、可靠的醫(yī)療機構(gòu)績效評價工具，并在這些國家的醫(yī)院中加以應(yīng)用。不同于傳統(tǒng)企業(yè)的基于財務(wù)績效的方法，該評價工具基于大量的文獻綜述和對20個國家的調(diào)查，采用了六維綜合評價視角，即：臨床效果(Clinical effectiveness)、安全性(Safety)、病人為中心(Patient centredness)、反應(yīng)性治理(Responsive governance)、員工為導(dǎo)向(Staff Orientation)以及效率(Efficiency)?；诖丝蚣?，經(jīng)過一系列篩選，最終確立了24個核心績效指標(biāo)，而27個附加指標(biāo)則允許醫(yī)院在實施考核時自行選擇[6]。

1995年，美國醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合評鑒委員會(Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations，JCAHO)開始對美國醫(yī)療機構(gòu)進行績效評價，考核框架涵蓋五個層面：患者的醫(yī)療護理、員工的服務(wù)、物理環(huán)境建設(shè)與安全、部門的需求響應(yīng)和機構(gòu)的管理水平。JCAHO會對美國醫(yī)療機構(gòu)展開測評，并公布相應(yīng)的測評結(jié)果[7]。在具體指標(biāo)的選取方面，美國不同機構(gòu)間存在一定差異。對公立醫(yī)院而言，績效評價制度重點關(guān)注醫(yī)療資源的利用效率和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。評價指標(biāo)較為全面，涵蓋醫(yī)療工作的結(jié)構(gòu)、過程和結(jié)果。其中，醫(yī)療工作效率主要包括住院天數(shù)等，資源的使用效率包括病床使用率和設(shè)備使用率等，過程質(zhì)量指標(biāo)包括常規(guī)手術(shù)或麻醉操作流程等，結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)主要包括感染控制率等。

英國是實行國家衛(wèi)生服務(wù)的典型國家，其國民衛(wèi)生服務(wù)體系(簡稱“NHS”)提供全民免費醫(yī)療服務(wù)保障。但這一體系也為政府和醫(yī)療機構(gòu)帶來難題，即服務(wù)的過度提供及所引起的效率低下。為此，英國醫(yī)院績效評價框架關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量(Quality)和服務(wù)效率(Efficiency)。其考核指標(biāo)包括：住院病人預(yù)約等待的數(shù)量、門診等待時間、經(jīng)濟運行狀況、當(dāng)日取消的手術(shù)比例、改善員工生活條件的承諾、醫(yī)院衛(wèi)生狀況等[8-9]。

新加坡的醫(yī)療衛(wèi)生制度體系一直被全球所稱道，其醫(yī)療衛(wèi)生制度特點在于：強調(diào)自我健康管理的理念；多渠道籌資保障；政府對部分醫(yī)療服務(wù)進行補貼。在這樣的衛(wèi)生體系下，其績效考核框架包括：服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療支出、運行效率和醫(yī)療服務(wù)的安全性[10]。

2. 我國醫(yī)療機構(gòu)績效評價政策指導(dǎo)框架

近年來，我國衛(wèi)生行政部門對于醫(yī)療機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)也逐漸明晰。在評價框架的確立方面，2015年《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》作出了較為詳細的說明，提出了社會效益、醫(yī)療服務(wù)提供、綜合管理、可持續(xù)發(fā)展的大框架。其中，社會效益指標(biāo)是對滿足機構(gòu)外部群體的評價，包括公眾滿意度、政府指令性任務(wù)落實、費用控制、醫(yī)保等；服務(wù)提供指標(biāo)則涉及服務(wù)質(zhì)量和安全性、服務(wù)的便捷性和適宜性等；綜合管理指標(biāo)是對機構(gòu)內(nèi)部的管理效能的評價，包括人力效率、床位效率、成本控制、固定資產(chǎn)使用效率、醫(yī)療收支結(jié)構(gòu)、節(jié)能降耗等；可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)包括人才隊伍建設(shè)、學(xué)科的發(fā)展、教學(xué)和科研等[11]。根據(jù)該指導(dǎo)意見，在這些指導(dǎo)框架和指標(biāo)下，公立醫(yī)院可自行細化和實施評價。

可見，由于國家衛(wèi)生體制的差異，醫(yī)療機構(gòu)績效評估的理論框架以及相應(yīng)指標(biāo)均有不同側(cè)重。美國由于高度的市場經(jīng)濟體制，更側(cè)重于對機構(gòu)管理要素和產(chǎn)出的績效評估。在英國的衛(wèi)生體系下，其醫(yī)院績效的考核重點在于效率。而我國由于既往醫(yī)院趨利導(dǎo)向嚴(yán)重，則提出以公益性為導(dǎo)向的包括社會效益等在內(nèi)的全面考評框架?？偨Y(jié)來看，績效考核框架的設(shè)置應(yīng)結(jié)合各國的衛(wèi)生管理體制和現(xiàn)實問題。

三、 我國公立醫(yī)院績效考核改革的內(nèi)外力舉措

1. 宏觀舉措——績效改革的政策指導(dǎo)和推動

績效考核作為醫(yī)院內(nèi)部運行機制的改革，其順利實施需要外部政策的配套支持。2010年，《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《醫(yī)改意見》)進一步對公立醫(yī)院改革給予了政策指導(dǎo)。該意見提出的重點原則包括：公立醫(yī)院須堅持公益性，堅持公平與效率統(tǒng)一，堅持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機制，加強內(nèi)部管理。相對應(yīng)地，改革意見從“公益化”“科技創(chuàng)新”“內(nèi)部運行管理”等幾個方面，為公立醫(yī)院績效改革點出了方向[12]。

第一，《醫(yī)改意見》首先明確了公益性的大方向。公立醫(yī)院當(dāng)著重體現(xiàn)公立醫(yī)院的社會責(zé)任，改變以往以經(jīng)濟利益為取向的績效考核指標(biāo)體系。醫(yī)院績效管理應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員有效地控制醫(yī)療費用和成本，合理用藥和開展檢查，從而抑制醫(yī)療費用的不合理增長。

第二，政策指導(dǎo)顯示出對服務(wù)質(zhì)量的提升與服務(wù)創(chuàng)新的重視。“堅持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機制”的改革意見顯示，公立醫(yī)院應(yīng)充分發(fā)展醫(yī)學(xué)技術(shù)水平，將科研、教學(xué)和創(chuàng)新、新技術(shù)研發(fā)等作為績效考核的重要方面。

第三，《醫(yī)改意見》中明確要求加強內(nèi)部管理。內(nèi)部管理效率的提升意味著公立醫(yī)院績效管理不能單純追求效益，應(yīng)嚴(yán)密地進行成本控制，在確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時，應(yīng)將成本控制和核算作為重要的考核指標(biāo)。

2. 微觀探索——各地醫(yī)院績效考核的現(xiàn)況

(1)醫(yī)院績效考核的方法

近年來，隨著各地政府的推進，面臨醫(yī)務(wù)人員的激勵困境，各地公立醫(yī)院也正在積極嘗試績效管理改革，探索符合自身醫(yī)院特點的績效考核辦法。探索期間，管理學(xué)領(lǐng)域的平衡計分卡、360度績效考核法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效考核方法被運用得相對較多。

平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織績效評價管理方法，其沖破了傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價的狹隘空間，嘗試以機構(gòu)長期策略規(guī)劃服務(wù)為目標(biāo)，從機構(gòu)內(nèi)部和外部、短期和長期、財務(wù)和非財務(wù)、客觀和主觀等多視角，對機構(gòu)經(jīng)營管理績效實施整體平衡評價[13]。郭永瑾等(2013)基于平衡計分卡，構(gòu)建了上海市公立醫(yī)院績效考核思路與框架，設(shè)計了3個維度(社會效益、運營管理和發(fā)展持續(xù))，下屬共22個指標(biāo)，該套指標(biāo)設(shè)計面向各類不同醫(yī)院，根據(jù)醫(yī)院類別的不同，指標(biāo)和權(quán)重略有差別[14]。王長禹(2013)立足于平衡計分卡的財務(wù)維度，聚焦醫(yī)院臨床科室的財務(wù)績效測評，研制了包括經(jīng)濟效益、負債情況、營運能力和成本情況維度在內(nèi)的績效考核指標(biāo)體系，并用于臨床科室的測評[15]。

360度績效考核法是從醫(yī)務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事、患者等多個角度來測量行為表現(xiàn)和業(yè)績結(jié)果，以實現(xiàn)多角度的反饋。但其缺點在于，該種考核需要多方位的信息量，因此考評時間長，成本高。從已有研究來看，該方法用于全院層面的績效考核并不多，多是對某科室或是某群體的考核，如被用于某醫(yī)院手術(shù)室護士的績效考核或是對行政中層管理者的考核[16-17]。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法的原理在于，通過選取醫(yī)院每個崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，選取合適的考核方法進行測評。北京清華長庚醫(yī)院根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建了相應(yīng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，包括醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險程度、患者滿意度、醫(yī)生年資、醫(yī)師級別、所在團隊的服務(wù)量、對團隊的貢獻大小、團隊精神9個維度[18]。通常而言，指標(biāo)維度的權(quán)重則視醫(yī)院實際管理需求而定。

(2)我國現(xiàn)有醫(yī)院績效考核的實證模式

從我國已有的績效考核實踐應(yīng)用來看，現(xiàn)有模式主要包括傳統(tǒng)科室核算型收支結(jié)余分配模式、按工作量的分配模式和基于科室績效評價的現(xiàn)代分配模式。應(yīng)該說，科室核算型并不能算嚴(yán)格的績效考核模式，該種方式的分配原則為按科室收支結(jié)余提獎，注重經(jīng)濟利益導(dǎo)向，但這種考核無法約束醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。依照按工作量的分配模式，分配與科室的勞動量成正比，醫(yī)院需要對勞動量的構(gòu)成進行詳細分解。但這一模式也只是考慮了醫(yī)務(wù)人員的勞動量，并不利于醫(yī)院的成本控制，無法體現(xiàn)醫(yī)療費用的降低和醫(yī)療質(zhì)量的提升等維度。但是，前兩種方式仍為我國許多醫(yī)院所采用。近些年，基于科室績效評價的分配模式由于其全方位的考核而為各大醫(yī)院所采用。該方法遵循的內(nèi)在原理是“平衡記分卡”，是一種綜合性績效評價模式。從已有國家的實踐模式看，不管是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，醫(yī)院平衡計分卡由于其注重整體和長遠戰(zhàn)略評價，基于這方法的模式被廣泛認可和運用。但總體來看，在我國公立醫(yī)院的績效考核中，平衡計分卡尚運用不足。應(yīng)該說，我國醫(yī)院績效考核的實踐推進仍有較長一段路要走。

四、 我國公立醫(yī)院績效考核的宏微觀關(guān)鍵問題

從2009年政府大規(guī)模推進至今，醫(yī)院績效考核已為醫(yī)療界普遍知曉。但迄今為止，我國醫(yī)院績效考核仍未遍地開花，許多已執(zhí)行的醫(yī)院績效考核仍舊是簡單的“收減支”或“形式主義”，抑或醫(yī)院相應(yīng)的考核并不全面。公立醫(yī)院績效考核開展效率低，受到外在政策配套不足、內(nèi)在驅(qū)動不強的雙重影響。深入剖析，宏微觀的關(guān)鍵問題在于：

1. 宏觀政府層面——績效考核實際的配套政策不足

(1)財政補助不到位，醫(yī)院趨利性的原則難以避免

政府在對公立醫(yī)院放權(quán)的同時，要求醫(yī)院需要通過自我經(jīng)營來維持發(fā)展。由于政府財政補助比例很少，醫(yī)院為維持收支平衡，一直將藥品收入和檢查作為重要出路。例如，2009年醫(yī)改啟動年，藥品收入占中國公立醫(yī)院總收入近50%，這在全世界都是非常高的[19]。新醫(yī)改方案頒布后，多地公立醫(yī)院被要求取消藥品加成，但在沒有合理補償?shù)那闆r下，不少公立醫(yī)院面臨虧損的窘境。這些，都是醫(yī)院趨利或是開展“收減支”績效考核的根因。

(2)政策引導(dǎo)方向存在偏差

應(yīng)當(dāng)承認，醫(yī)院以營利為目的并不單純是市場化的結(jié)果，政策導(dǎo)向也有一定因素。多地政府對醫(yī)院績效的重要評價標(biāo)準(zhǔn)是“業(yè)務(wù)量”，包括一年內(nèi)完成的藥品銷售額以及醫(yī)療檢查服務(wù)費的總額。由于這一指標(biāo)與醫(yī)護人員的獎金收入乃至醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)的評價都息息相關(guān)，因而被醫(yī)院視作最關(guān)鍵的指標(biāo)[2]。在這樣的制度設(shè)計下，醫(yī)院的理性選擇必然是片面追求短期效益，而不會從提高醫(yī)療水平和改善服務(wù)質(zhì)量等長期目標(biāo)方面著手。因為后者不可預(yù)期性較大，而且見效周期長，加之醫(yī)院管理者任期往往較短，徹底改革難以進行。

(3)對公立醫(yī)院績效總額的不合理限制

我國多地公立醫(yī)院的績效總額發(fā)放均受到政府限制。公立醫(yī)院作為承擔(dān)公益屬性的事業(yè)單位，地方政府對醫(yī)院的績效總額設(shè)定具有審核權(quán)和管理權(quán)。而在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，政府往往參照其他事業(yè)單位的績效改革，所設(shè)定的總額標(biāo)準(zhǔn)抑制了醫(yī)院的自主性[20]。部分地方雖然嘗試突破，例如參照醫(yī)院業(yè)務(wù)收入與支出的比例來確定，但這種方式會造成醫(yī)院的利益沖動，這無疑也是錯誤的。

2. 微觀醫(yī)院層面——績效考核的合理性有待增強

應(yīng)該說，當(dāng)前我國公立醫(yī)院績效考核，是在政府既有框架下的醫(yī)院自主創(chuàng)新。雖然公立醫(yī)院被賦予了較大的自主權(quán)，但普遍來看，公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核較為粗放，多流于形式，自主權(quán)并未得到合理利用。主要問題表現(xiàn)在：

(1)醫(yī)院內(nèi)部對績效考核的認知不正確

在對某公立醫(yī)院績效考核的研究中發(fā)現(xiàn)，超過七成的院級領(lǐng)導(dǎo)對績效管理涵義的理解并不正確，普遍認為績效管理為結(jié)果概念，即等同于薪酬管理[21]。在醫(yī)務(wù)人員層面，很多醫(yī)院雖實施了較為全面的考核方案，但員工均認為該方法是管理者為解決眾口難調(diào)而采取的敷衍形式，實際考核仍舊與科室創(chuàng)收掛鉤。在個人層面，工作結(jié)果的好壞對最終分配結(jié)果的獲取無太大影響[22]。

(2)考核方案不夠公開透明

另一誤區(qū)在于，績效考核成了管理層的單向行動。例如，目前許多醫(yī)院并未將考核辦法及結(jié)果傳達給員工，更沒有針對考核結(jié)果進行專門分析。由于未對考核發(fā)現(xiàn)的問題及時采取面談等方法來向員工進行反饋，績效考核流于形式。不少研究顯示，醫(yī)生和科室主任均并不清楚醫(yī)院的績效考核方案是什么，最終的績效工資是如何算得[23]。

(3)考核指標(biāo)體系設(shè)定不合理

在臨床科室中，常見指標(biāo)設(shè)定方面的問題包括：經(jīng)濟利益指標(biāo)占絕對主導(dǎo)；缺乏對醫(yī)療質(zhì)量的考核；未考慮成本控制；缺乏科研創(chuàng)新方面指標(biāo)；缺乏管理效能考核指標(biāo)；等等[23]。在行政科室中，行政后勤崗的員工常使用醫(yī)院平均績效的方式作為績效工資的發(fā)放依據(jù)，這種平均主義使得這類管理群體難以獲得有效激勵。

五、 推動合理化公立醫(yī)院績效考核的思考

1. 政府責(zé)任的履行

制度的有效性很大程度上取決于整個制度體系的安排。醫(yī)院績效制度的確立，不僅取決于制度本身的合理性和適應(yīng)性，還與其他制度設(shè)計的匹配性、所嵌入的制度環(huán)境的耦合性密切相關(guān)[24]。因此，公立醫(yī)院績效考核的推進，需要其他政策環(huán)境要素的實現(xiàn)。

首先，有力落實政府合理補償機制。政府對公立醫(yī)院的財政補償不足作為既定事實，需要從其他渠道突破。其中，尊重醫(yī)務(wù)人員的價值，提高醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，是可行的補償機制，如果落實得好，可以有效抑制醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的趨利取向，將醫(yī)務(wù)人員的積極性引導(dǎo)到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量上。

其次，合理設(shè)定績效工資總額。醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定醫(yī)務(wù)人員與普通事業(yè)單位員工的工作價值衡量存在很大差異。因此，政府對醫(yī)院績效工資的設(shè)定不能采用一刀切的方式，應(yīng)給予醫(yī)院更大的自主權(quán)，使得醫(yī)院績效工資的確定綜合地域經(jīng)濟水平、醫(yī)院類別等實際要素。只有考慮醫(yī)務(wù)人員的特殊屬性，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展水平來設(shè)定醫(yī)務(wù)人員的績效工資總額和分配，才是科學(xué)的方法。

2. 公立醫(yī)院責(zé)任的履行

我國公立醫(yī)院績效考核經(jīng)歷了從“管制”到以“放開”為主導(dǎo)的政策變更。兩種狀態(tài)下，公立醫(yī)院均出現(xiàn)了制度困境。盡管傳統(tǒng)考核模式已被證明為低效，但路徑依賴的存在，使原已形成的多方利益格局在短時期內(nèi)難以徹底打破。因此，在政府創(chuàng)造制度環(huán)境的同時，需要公立醫(yī)院充分利用自主權(quán)，利用強制性制度變遷方式推動新制度的建立與發(fā)展[25]。

首先，確立合理的績效考核工具。從已有醫(yī)院考核經(jīng)驗來看，平衡計分卡戰(zhàn)略模式符合醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展原則，應(yīng)是醫(yī)院該推崇的績效考核方法。具體實施時，應(yīng)由當(dāng)前的關(guān)注醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出的狹義考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注醫(yī)院的社會屬性、成本控制、創(chuàng)新實力等可持續(xù)發(fā)展方面。具體指標(biāo)設(shè)計方面，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的切實問題和特點，設(shè)計合理的指標(biāo)體系。

其次，有效傳達機構(gòu)內(nèi)部績效考核信息。醫(yī)院需要就績效考核方案的制訂、實施與管理層、醫(yī)務(wù)人員進行多向溝通，以達成共識。同時，在健全的信息化保障下，實現(xiàn)考核過程的客觀化，確?？己诉^程的有效性。最后，將績效結(jié)果及時反饋給被評估對象，通過溝通使員工理解考核目標(biāo)設(shè)置的原因及實現(xiàn)差值，促進醫(yī)院績效的提升。

最后，明確績效考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員激勵約束機制的關(guān)系。醫(yī)院應(yīng)確?？冃Э荚u結(jié)果與晉升、薪酬、評優(yōu)等物質(zhì)激勵緊密掛鉤。當(dāng)然，各醫(yī)院可以積極開拓出符合本機構(gòu)員工訴求的多種激勵方式。例如，可通過公開評價結(jié)果，起到精神層面的激勵約束。

綜上，為有效提升我國公立醫(yī)院績效評價效率，需要從政府到機構(gòu)的“自上而下”的雙重努力。在宏觀政策、績效考核組織體系不斷完善的同時，公立醫(yī)院也應(yīng)積極著力，發(fā)揮自主權(quán)，探索考核的關(guān)鍵“激勵點”，從而循序漸進地推進醫(yī)院績效考核的效率。