關(guān)于施工單位項目管理量化的延展性討論

【摘 要】本文以土木工程施工項目為基本單位，在實際的施工項目管理過程中，闡述項目管理量化的有關(guān)問題及特點，闡述管理量化的優(yōu)越性和必要性。并對在量化管理過程中，所衍生出的如“報表化”“模塊化”等具體的管理模式，進行延展性的討論。

【關(guān)鍵詞】土木工程；管理；量化；報表化；模塊化

土木工程建設(shè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是經(jīng)濟運行的命脈，也是改善人民生活的重要條件。近年來，我國土木工程事業(yè)迅猛發(fā)展，施工企業(yè)的競爭越來越激烈。隨著土木工程市場的逐漸成熟，施工企業(yè)以往粗獷式的管理方式已經(jīng)適應(yīng)不了社會的發(fā)展，很多施工企業(yè)的利潤大幅縮減，甚至出現(xiàn)虧損。那么，在如今“質(zhì)量求生存、管理出效益”的土建市場，誰擁有先進的管理，誰才能高質(zhì)量、高水平、高效益的完成公路工程建設(shè)。那么，我們就需要對施工企業(yè)的基本組成單位，也就是項目的管理過程進行全方位、全過程的控制，從而達(dá)到既定的施工目標(biāo)。本文結(jié)合項目管理的一些特點，進行如下的討論：

1.量化管理的含義

量化管理始創(chuàng)于20世紀(jì)40年代，是一種基于系統(tǒng)管理和項目管理的組織問題解決方案，它是從目標(biāo)出發(fā)，以數(shù)字為基礎(chǔ)，以崗位為操作單元，通過工作量化、能力量化，對關(guān)鍵的決策點及操作流程，實行標(biāo)準(zhǔn)化管控的系統(tǒng)管理模式。

量化管理以管理的三大要素為基礎(chǔ)：能力、組織、工作，通過實現(xiàn)三大要素的量化，全面解決企業(yè)在管理過程中遭遇的瓶頸問題。量化管理本質(zhì)上是一套組織系統(tǒng)的管理模式，它以組織中的崗位工作為核心，把管理中的核心要素--人和工作，有機契合，將企業(yè)層面和項目層面的任務(wù)和目標(biāo)，有效的落實到崗位和個人，全面解決企業(yè)項目在執(zhí)行力上面臨的問題。

2.企業(yè)項目管理的問題及量化管理的基礎(chǔ)和原則

2.1企業(yè)項目管理的特性和特點

施工企業(yè)的項目管理，因為其工作的特性，過去的管理模式比較粗獷，項目的體質(zhì)運轉(zhuǎn)及管理效能往往比較低下。這其中最突出的表現(xiàn)就是執(zhí)行力程度化不高，很多事情在管理層向部門層面及施工一線層面的執(zhí)行不完善，或者根本執(zhí)行不下去，達(dá)不到管理的效果。這也是很多國有企業(yè)在管理中普遍存在的問題，往往領(lǐng)導(dǎo)的想法很好，但是部門執(zhí)行起來就完全是另一回事。但隨著中國社會的發(fā)展，行業(yè)競爭力的提高，這個問題就更凸顯出來，怎樣完善結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一？怎么樣才能讓管理至上而下的，從始至終的貫徹？這對企業(yè)管理、項目管理提出了很高的要求。

而現(xiàn)在很多施工企業(yè)也已經(jīng)意識到管理上的執(zhí)行問題，并且逐漸標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的加大對項目的掌控和管理，從而加強企業(yè)對項目管理的紐帶作用。

企業(yè)對項目的管理，我們叫第一層面的管理，這一層面的管理，現(xiàn)在很多施工企業(yè)越來越重視，很多管理模式也行之有效并具有很強的特點和針對性。這其中衍生出多種管理方法，比如現(xiàn)階段我公司下發(fā)并執(zhí)行的“標(biāo)準(zhǔn)化管理實施細(xì)則”，對項目各個部門的工作要求很細(xì)致，并且做了大量的量化，通過評分和扣分來衡量項目的管理效果。再比如，現(xiàn)在興起的“視頻會議”和“信息平臺聯(lián)系”，這些都是動態(tài)的對項目進行管理控制，效果很明顯。這些方法，上層建筑看上去很牢固，但下層建筑往往沒有細(xì)化到基礎(chǔ)。我們第二層面的，也就是項目對部門和個人的管理，還是存在隨意性和無序性，效率往往比較低下。

2.2量化管理的基礎(chǔ)和原則

量化管理的基礎(chǔ)是分工的明確化和細(xì)致化。勞動分工的進步往往帶動社會生產(chǎn)力的進步，第一次工業(yè)革命和第二次工業(yè)革命都是在社會勞動分工進一步細(xì)化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。項目的管理沒有部門和個人明確的分工是無法進行的，分工的細(xì)致化進一步加強項目管理的效率。項目管理量化也是建立在一個項目良好的工作分工的基礎(chǔ)上的。工作分工不好，就會出現(xiàn)“吃大鍋飯”、工作效率低和“惡性對比”等現(xiàn)象的出現(xiàn)。而量化管理的原則也含有分工合理化的要求，量化管理的原則具體表現(xiàn)為：

（1）工作定額化

對項目員工提出科學(xué)的工作方法，以便有效的利用工時，提高工作效率，研究員工的工作時動作的合理性，去掉多余的工作，改善必要的工作內(nèi)容，并規(guī)定出完成每一個工作任務(wù)的時間區(qū)間。

（2）分工合理化

對員工進行科學(xué)的管理、培訓(xùn)和獎勵，選擇合適的員工安排在合適的崗位工作上，并培養(yǎng)員工標(biāo)準(zhǔn)化的工作意識，使其在工作中逐步成長。

（3）工作標(biāo)準(zhǔn)化

制定科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)，以文件的形式制定出來。

（4）獎勵差額化

把員工工作任務(wù)完成情況與員工獎金收入相聯(lián)系，實行具有激勵性的工作完成制度，對工作完成好的員工進行額外的獎金鼓勵，對工作完成不好的員工進行處罰。

（5）管理智能化

管理和工作分離，管理者和勞動者在工作中，密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)可以量化的進行。

以上是項目量化管理的一些特性，下面我們就項目量化管理可能衍生出的管理模式做一個簡要的介紹和論述。

3.項目量化管理延展開的模式討論

項目日常的管理往往存在繁復(fù)性，特別是作為項目經(jīng)理對日常各個部門的掌控，如果渠道和方法不科學(xué)，就會伴有隨意和粗糙，無法真正對項目各項工作做到統(tǒng)籌的規(guī)劃和管理。那么怎么樣建立這種渠道讓管理量化可持續(xù)的進行，下面我們展開提兩種模式：

3.1報表式的項目量化管理

對于報表式的項目管理，我們還是從分工和工作任務(wù)細(xì)化的基礎(chǔ)談起。那么我們做一個結(jié)構(gòu)的架設(shè)。

項目→因組織圍繞項目施工目標(biāo)而存在

部門→因完成專業(yè)性的工作任務(wù)而存在

崗位→與其需要完成的使命而對應(yīng)

薪酬→與員工完成工作的質(zhì)量和數(shù)量而對應(yīng)

獎勵→因員工所完成工作的能力差異而存在

我們把工作量化為報表，如果項目管理通過報表來進行，相應(yīng)的數(shù)據(jù)通過報表來反映，部門間的工作通過報表來進行溝通。此類的管理是至下而上的反映數(shù)據(jù)，并且為管理量化提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。報表所反映的內(nèi)容就首先進行量化，報表可以是每周一次，可以是每月一次，每個部門按照相應(yīng)的時間進行上報。就工程部現(xiàn)場施工管理員工而言，報表涵蓋每一個工程部現(xiàn)場管理人員，其內(nèi)容至少涵蓋基本工作任務(wù)、目標(biāo)工作任務(wù)、近期新增工作任務(wù)等等，工作任務(wù)可分為內(nèi)業(yè)、外業(yè)及其他目標(biāo)任務(wù)等等，這個根據(jù)項目具體情況定。任務(wù)定好了，下一步就是進行量化，涵蓋此類任務(wù)的完成情況，可以是完成程度，或者是進行打分量化，最后進行加權(quán)評分。由分?jǐn)?shù)來衡量員工在此段時間內(nèi)的工作完成情況。評定由相關(guān)部門和下達(dá)任務(wù)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行，加強溝通管理，對表現(xiàn)好的員工進行獎勵，不好的相應(yīng)進行處罰。endprint

就材料部數(shù)據(jù)報表而言，至少涵蓋報表時間內(nèi)的材料及材料管理的內(nèi)容，比如材料進場數(shù)據(jù)、每個工區(qū)材料消耗情況和庫存情況、材料量差和價差的情況分析等等。

就財務(wù)部數(shù)據(jù)報表而言，可以涵蓋包括項目資金情況，施工隊伍結(jié)算資金管理、材料資金管理和項目部人員及其他方面的資金管理情況等等。

報表的內(nèi)容越是細(xì)化，項目的管理細(xì)化程度就越好，通過報表反映的相關(guān)數(shù)據(jù)可以很清晰的分析和調(diào)整項目的整體目標(biāo)和管理計劃。部門在上報報表的同時，也是對本部門工作的進行摸底和熟悉。部門在報表中穿插的施工任務(wù)，有利于業(yè)務(wù)的提高和各個部門工作的協(xié)同提高和交流。

我們對以上的論述進行歸納可以看出，首先管理報表是項目量化管理過程中的一種方式，它屬于媒介的一種，用數(shù)字、數(shù)據(jù)及相關(guān)的信息來量化員工的工作任務(wù)及完成程度，從而達(dá)到管理量化的目的。管理量化的方式可以是多種多樣的，現(xiàn)在行業(yè)和企業(yè)普遍采用的，還有另外的一種模式，我們把它叫做模塊式管理量化。

3.2模塊化的項目量化管理

所謂“模塊化”，就是按照企業(yè)或公司所有業(yè)務(wù)和管理整合為多個模塊或者是業(yè)務(wù)單元，明確每個模塊的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)內(nèi)容，管理模式呈現(xiàn)金字塔狀態(tài)。管理結(jié)構(gòu)的模塊化是管理體制的根基，即通過將業(yè)務(wù)職能模塊化之后才能進一步完成績效考核、矩陣式管理、并能在企業(yè)內(nèi)部最大限度的實現(xiàn)人力資源的共享和分配。

項目的模塊化管理，首先要對各個部門工作進行模塊細(xì)分，所謂“模塊細(xì)分”，就是按照項目統(tǒng)一設(shè)定的組織機構(gòu)，以及項目部決策層和職能部門管理層各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)，定人定崗定編定責(zé)，將項目管理工作內(nèi)容劃分成一個個相對獨立且又有相互聯(lián)系的管理模塊（或工作單元），同時明確各個部門的相關(guān)職責(zé)和義務(wù)，從而形成以模塊化為主軸的“精干高效，分工明確；各司其職，各負(fù)其責(zé)”的項目管理格局。

4.結(jié)語

綜述，隨著社會的發(fā)展和土木工程行業(yè)的規(guī)范化，施工企業(yè)需要優(yōu)化對項目的管理，項目的管理也直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。尤其是在當(dāng)今日漸成熟，競爭日漸激烈的土木市場，往往很多個項目的利潤抵消不了一個項目的虧損。由此，如何在過程中對項目的管理進行掌控已經(jīng)變得尤為重要，而項目作為企業(yè)的基本組成單位，其運行狀態(tài)也需要有行之有效的把握。項目管理的量化，是把握項目運行數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，只有把各個部門和個人工作任務(wù)結(jié)果進行了量化，才能給項目的決策者提供可信可行的決策方針。當(dāng)然，我們提出“模塊化”和“報表化”的項目管理方式，目標(biāo)也是如此，它使項目的運行變得可控，項目的管理變得規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)！

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作者簡介：

黃偉（1988年05-）男，江西萍鄉(xiāng)，本科學(xué)歷。：中交一公局第二工程有限公司 企業(yè)規(guī)劃部主管。endprint