曹明福

【摘 要】科技小巨人企業(yè)已經(jīng)具備了走出國(guó)門(mén)、融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，探索科技小巨人的海外并購(gòu)具有重要的理論和實(shí)踐意義。通過(guò)對(duì)技術(shù)并購(gòu)模式研究和技術(shù)并購(gòu)戰(zhàn)略研究的文獻(xiàn)梳理，分析了未來(lái)的研究方向。

【關(guān)鍵詞】科技小巨人；海外并購(gòu)；研究

科技小巨人是指從事符合國(guó)家和區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的高新技術(shù)領(lǐng)域產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)（工程）服務(wù)的科技型企業(yè)。近些年，海外并購(gòu)已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、參與全球經(jīng)濟(jì)治理的一條重要渠道。作為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的一支產(chǎn)業(yè)新軍，科技小巨人在數(shù)年的培育之后，已經(jīng)具備了走出國(guó)門(mén)、融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的緩慢增長(zhǎng)以及發(fā)達(dá)國(guó)家部分企業(yè)的成長(zhǎng)困境為科技小巨人的跨國(guó)并購(gòu)提供了難得的歷史機(jī)遇。相對(duì)于綠地投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購(gòu)成為科技小巨人這種規(guī)模相對(duì)不大、富有創(chuàng)新活力、代表著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)方向的最主要的技術(shù)獲取方式。

一、研究目的、意義

通過(guò)對(duì)科技小巨人企業(yè)技術(shù)水平、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度高低的系統(tǒng)分析，為不同類(lèi)型、不同成長(zhǎng)階段的科技小巨人企業(yè)探索適宜的海外并購(gòu)模式，研究并購(gòu)前后的戰(zhàn)略思路，為科技小巨人的小升高、小壯大、小做強(qiáng)提供路徑參照。

從理論上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文獻(xiàn)并不少見(jiàn)，對(duì)科技型企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)象也十分關(guān)注，但對(duì)于科技小巨人這種特定的科技型企業(yè)的海外并購(gòu)研究還比較缺乏；從實(shí)踐上來(lái)說(shuō)，我國(guó)一些地區(qū)出臺(tái)了關(guān)于科技小巨人領(lǐng)軍企業(yè)的培育計(jì)劃，天津市還率先出臺(tái)了科技小巨人“走出去”的實(shí)施方案，但關(guān)于科技小巨人通過(guò)海外并購(gòu)成長(zhǎng)壯大的路徑還需要細(xì)化和深化。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，關(guān)于科技小巨人海外并購(gòu)的研究比較少見(jiàn)，但關(guān)于技術(shù)并購(gòu)的研究已漸成學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。一是關(guān)于技術(shù)并購(gòu)模式的研究。傳統(tǒng)的并購(gòu)模式分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種類(lèi)型；劉開(kāi)勇（2004）將技術(shù)并購(gòu)分為四種不同類(lèi)型，即進(jìn)入新領(lǐng)域型、技術(shù)升級(jí)型、技術(shù)完善型和技術(shù)互補(bǔ)型；陳春春等（2008）認(rèn)為，我國(guó)科技型企業(yè)仍然處于擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場(chǎng)份額和獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的階段，橫向并購(gòu)是達(dá)成這些目的最有效途徑；胥朝陽(yáng)等（2009）將技術(shù)完善型技術(shù)并購(gòu)并入技術(shù)互補(bǔ)和升級(jí)型中，從而將技術(shù)并購(gòu)分為技術(shù)進(jìn)入型、技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級(jí)型三種類(lèi)型，并進(jìn)行績(jī)效考察；殷曉倩（2010）根據(jù)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)并購(gòu)的目的，對(duì)技術(shù)并購(gòu)的實(shí)施方式劃分為進(jìn)入新領(lǐng)域型，技術(shù)完善型，技術(shù)互補(bǔ)型三種模式的并購(gòu)；翟育明等（2012）根據(jù)主并和被并企業(yè)間的技術(shù)和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性質(zhì)，將高科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)活動(dòng)歸納為市場(chǎng)進(jìn)入型、完美升級(jí)型、互補(bǔ)增強(qiáng)型、融合創(chuàng)新型、控制發(fā)展型和技術(shù)防衛(wèi)型六種模式；孟景偉等（2016）根據(jù)科技企業(yè)海外并購(gòu)目的的不同，將并購(gòu)模式分為獲取海外先進(jìn)技術(shù)型、補(bǔ)齊產(chǎn)品線和延伸產(chǎn)品鏈型、獲取進(jìn)入海外市場(chǎng)牌照資質(zhì)型以及獲取知名品牌和客戶(hù)渠道型四種模式。二是關(guān)于技術(shù)并購(gòu)戰(zhàn)略的研究。根據(jù)科技型企業(yè)的并購(gòu)流程，可將國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀分為三類(lèi)：目標(biāo)企業(yè)選擇階段、目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)階段、目標(biāo)企業(yè)整合階段的相關(guān)研究。在目標(biāo)企業(yè)選擇階段，Granstrand（1998）認(rèn)為，技術(shù)型企業(yè)在技術(shù)獲取、技術(shù)多樣化和技術(shù)交流等方面可以采用并購(gòu)策略以降低自己研發(fā)新技術(shù)所付出的昂貴代價(jià)；候漢坡，張璐璐（2009）從核心技術(shù)及研發(fā)能力、技術(shù)的市場(chǎng)匹配性、技術(shù)與企業(yè)的融合度、企業(yè)文化和人力資源五個(gè)方面構(gòu)建了并購(gòu)對(duì)象選擇的指標(biāo)體系；John Hagedoom，Greet Duysters（2000）認(rèn)為，在科技型企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)要比并購(gòu)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著；劉樹(shù)林（2001）認(rèn)為，高科技企業(yè)的并購(gòu)對(duì)象往往集中在自己的相關(guān)領(lǐng)域，企業(yè)各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性越大，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用效率則越高。在目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)階段，喬毅（2005）認(rèn)為由于高科技企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，其增長(zhǎng)率不穩(wěn)定，企業(yè)并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估方法存在難點(diǎn)，市場(chǎng)價(jià)值不確定性和收入確定困難等問(wèn)題導(dǎo)致高科技企業(yè)價(jià)值難以評(píng)估；趙敏（2005）認(rèn)為，并購(gòu)中科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值應(yīng)為并購(gòu)前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的期權(quán)價(jià)值與并購(gòu)期權(quán)價(jià)值之和；馮勤（2008）認(rèn)為，科技型企業(yè)并購(gòu)支付方式主要包括現(xiàn)金并購(gòu)方式、綜合證券并購(gòu)方式、承債并購(gòu)方式；BRUCE M，MERGER T（2012）構(gòu)建了包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制三部分的并購(gòu)海外科技型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模型；李曉峰（2015）認(rèn)為，應(yīng)創(chuàng)新并購(gòu)融資模式，探索以現(xiàn)金、股票資產(chǎn)和債務(wù)等混合支付方式。在目標(biāo)企業(yè)整合階段，鄭駿川（2006認(rèn)為，技術(shù)并購(gòu)給主并方帶來(lái)的價(jià)值提升來(lái)源于主并方與目標(biāo)企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)；樊俊英（2011）認(rèn)為，高科技企業(yè)并購(gòu)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)必須進(jìn)行及時(shí)高效的財(cái)務(wù)整合；鐘芳芳（2015）認(rèn)為，技術(shù)型企業(yè)的整合主要包括：對(duì)技術(shù)的整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合、人力資源的整合、組織與制度的整合、文化整合和財(cái)務(wù)整合六個(gè)方面；在資源相似性強(qiáng)互補(bǔ)性強(qiáng)的條件下，采取較高的整合程度并給予目標(biāo)企業(yè)較高的自主性有利于并購(gòu)后的技術(shù)創(chuàng)新；李洪濤（2016）認(rèn)為，海外科技公司收購(gòu)?fù)瓿珊笾攸c(diǎn)在于保留研發(fā)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)中外雙方的合作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

從以上的綜述可以看出，對(duì)科技型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的研究取得了重大進(jìn)展，基本上涵蓋了并購(gòu)的主要階段和方面；但關(guān)于技術(shù)并購(gòu)的模式還存在很大的爭(zhēng)議，對(duì)科技小巨人這種特殊企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)還需要特定研究，對(duì)并購(gòu)后持續(xù)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步深化。

三、未來(lái)研究方向

接下來(lái)，需要在兩個(gè)方面加強(qiáng)研究：一是探索不同類(lèi)型科技小巨人企業(yè)的海外并購(gòu)模式。在對(duì)科技小巨人企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，找出決定企業(yè)海外并購(gòu)的兩大重要因素——技術(shù)水平和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，以?xún)纱笠蛩貫樽鴺?biāo)基礎(chǔ)將科技小巨人企業(yè)分為不同的類(lèi)型，為每一類(lèi)型的科技小巨人企業(yè)的海外并購(gòu)打造操作性更強(qiáng)、進(jìn)入成本更低的模式，培育一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。二是構(gòu)建可持續(xù)的并購(gòu)成長(zhǎng)戰(zhàn)略框架。在并購(gòu)前，科技小巨人企業(yè)要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才，選準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)；在并購(gòu)整合中，根據(jù)并購(gòu)目的和雙方的實(shí)際訴求，實(shí)事求是地制定并購(gòu)整合方案，降低整合成本，提高整合績(jī)效；在并購(gòu)整合后，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條的制高點(diǎn)，打造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為有質(zhì)量、有品牌、上規(guī)模的具有全球影響力的創(chuàng)新型企業(yè)。endprint