【摘 要】通過項目的事前管理和預控，使一個新建項目、新組建的項目經(jīng)營班子及管理骨干，如何做好施工項目的事前管理，從而使施工項目的目標得以實現(xiàn)。

【關鍵詞】事前管理和預控；管理結構；市場定位；管理制度；激勵機制；成本風險；事前計劃；品牌優(yōu)勢

1.實行新建項目事前管理和預控的意義和必要性

事前管理是事前計劃的基礎，是事中控制的依據(jù)，是事后處理的準則。實行事前管理是為了更好的實施工程進行中的過程控制；實行事前管理是為了更快速、更準確的對事后的分析總結作出正確的結論，從而能更迅速的進入下一道工序，為后續(xù)工作的重點、節(jié)點提供了堅定的管理方向。事前管理提高了新建項目的管理效率，通過對各崗位、各協(xié)作單位的明確規(guī)定和要求，充分調動項目各崗位、各協(xié)作單位的積極性，加速了新建項目步入正常軌道的步伐，同時為實現(xiàn)項目的各項經(jīng)營指標奠定堅實基礎。

2.本人對項目事前管理的理解

管理分為事前、事中、事后管理，管理沒有最好的固定的管理模式，只有最合適的管理模式。項目的事前管理我個人覺的應該是以項目經(jīng)營最優(yōu)化為目標，以安全、質量及進度為中心，由項目經(jīng)理領導，項目領導班子和項目各部門主要成員共同參與，一起對新建項目進行開工前的預算、評估、制度完善、風險分析及目標值的確定等等一系列的管理行為，是項目事前計劃的基礎、事中控制的依據(jù)、事后評定的準則。一個全面的、良好的事前管理工作，不僅明確了項目管理的目標，完善的項目管制度，還在一定程度上減免了新開工項目“慢熱”現(xiàn)象發(fā)生，杜絕了“邊干邊看，干到那里算那里”的不良現(xiàn)象產(chǎn)生，提高了項目各項工作的可操作性，更大程度上確保項目的經(jīng)營效果。

3.進行項目的事前管理的幾個主要方面

3.1明確公司對新建項目的市場定位

項目經(jīng)理在接受新建項目任務時，首先要了解所接受的新建項目在公司和全局及當前市場中的重要性，明確公司或全局對新建項目在市場中的定位，即，新建項目對公司或全局的意義，是開拓市場，樹立品牌形象，還是在已有穩(wěn)定市場實現(xiàn)效益最大化。對開拓市場、樹立品牌形象的“高定位”新建項目則更應該考慮的是整個公司或全局在新市場上的長期效益，應以品牌的樹立、地方關系的維持為重點，以開拓并占有市場為目標，實現(xiàn)項目的本職利潤。對在已有穩(wěn)定市場的“低定位”新建項目則應該以項目效益最大化為項目經(jīng)營目標。因而，對不同的市場定位，項目經(jīng)理應根據(jù)項目的自身資源的實際狀況和標價的高低，明確新建項目的經(jīng)營方向、成本投入方向和成本控制節(jié)點，是采取高姿態(tài)、“高定位”并敢于投入樹立局品牌形象，還是進行精打細算、“低定位”確保項目效益最大化。

3.2選擇項目的經(jīng)營管理模式

一個項目從投標開始，公司便面臨著如何選擇最佳經(jīng)營管理模式的問題，是實行全額大包，還是實行勞務分包？一般來說，對于一些低標價的項目、一些經(jīng)營風險較大的項目，公司通?？紤]風險轉移或風險分擔，這時就要考慮選擇轉讓分包的經(jīng)營模式即包工包料（大包）。對于標價較高或經(jīng)營風險較小的，公司則一般采取勞務分包的經(jīng)營方式。

3.3組建新建項目的領導班子

公司確定了新建項目的經(jīng)營管理模式后，應該根據(jù)既定的經(jīng)營管理模式結合項目所處市場及業(yè)主關系的現(xiàn)實狀況，確定成立什么性質的項目領導班子，是善于精細管理還是善于營銷公關，從而挑選合適的人才，組建相應的項目領導班組，以人為本，提高項目領導班組的管理效能。

3.4摸清業(yè)主眼中新建工程的定位

不論是什么項目的立項建設，都是適應需求產(chǎn)生的，而在對不同的業(yè)主對新建工程的理解不盡相同，因而要了解業(yè)主在工程管理中重點是傾向產(chǎn)值還是傾向質量，或是傾向政績，了解其對成本、質量和安全文明施工的期望值？根據(jù)業(yè)主對新建工程的不同理解，進而明確項目的質量目標、安全目標，預測加大變更索賠的可能性。成本控制期望值大的，質量、安全文明施工的期望值往往相對小，這樣的項目則可以在保證質量的前提下，降低項目自身的質量、安全文明施工標準，減低該項費用的支出；質量和安全文明施工期望高的，成本期望值往往相對低，這樣的項目，則項目應該就質量、安全及文明形象的投入方面做好變更索賠可能性的預測工作，適當增加工程投入，同時做好變更索賠的準備，以增加項目的工程量；對傾向于政績的，項目要一并重視工程進度、質量和安全文明施工，敢于加大投入，爭取最大程度拿到業(yè)主的獎勵，同時加大變更索賠的力度。

3.5做好新建項目進場后的前期策劃

3.5.1建立嚴密的組織系統(tǒng)，確立合理的組織結構，確定各層次各部門的權利和義務。

新建項目領導班子應了解公司的管理結構，熟悉公司的管理手冊，迅速明確并組建新建項目的管理結構，明確規(guī)定新建項目各崗位責任，細化各崗位、各部室及具體崗位的崗位責任和工作內(nèi)容，從而強化各部門、各崗位之間的工作銜接和相互溝通。項目的副職為第一直接為項目經(jīng)理負責崗位，項目各職能部門主管在接受項目副職監(jiān)督和指導工作的同事也應直接對項目經(jīng)理負責。各職能部門之間則是平等協(xié)作的關系。這樣，理清了項目的管理結構關系后，就可以更清楚的明確規(guī)定項目各職能部門，各崗位的權限及職責內(nèi)容，更容易明確部門之間的溝通銜接，這樣在新建項目伊始，項目經(jīng)理便能迅速的組織各部室、各崗位主要成員，根據(jù)項目的經(jīng)營方式不同，在公司的管理制度的基礎上，更有效制定適合本項目的各項規(guī)章，完善項目管理制度。

3.5.2建立和完善新建項目的管理制度。

3.5.2.1編制健全管理制度，由項目經(jīng)理組織，項目各領導班子成員和各職能部室的主管參與擬定各部門及相關聯(lián)的管理制度并上墻懸掛，制度的重點放在質量控制、成本與核算控制以及對協(xié)作隊伍的管理規(guī)定上，加大質量控制和成本控制力度，強化隊伍管理，明確細化從經(jīng)營到施工的具體工作流程和工作方法，實現(xiàn)標準化流程作業(yè)，提高工作效能，做到項目的日常管理有據(jù)可依，有章可循。endprint

3.5.2.2建立項目激勵機制。任何完善的管理制度都必須在堅持以人為本的原則下進行，除了編制完善的管理制度外，還應建立項目激勵機制，來充分調動項目各成員及協(xié)作隊伍的積極性和能動性，提高項目的管理效能。以進度及質量安全為考核的中心內(nèi)容，對保質保量的予以獎勵，對不顧安全、質量，不能完成進度計劃的予以重罰。

3.5.3確立最佳的事前計劃方式。

新項目伊始，項目經(jīng)理便應迅速作出反應，組織領導項目各部門參與編制并選擇最佳施組方案，再根據(jù)施組結合實際情況編制細化后的工程進度計劃、材料進場和使用計劃、設備的進場和使用計劃、成本計劃、資金計劃等等。主要從下面幾個方面著手：

3.5.3.1編制多個施工方案，進行方案優(yōu)化比選，選擇最佳施工方案。 施工方案的不同，工期、成本就會不同及所需機具等也不同。結合項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場等因素，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個方案并進行優(yōu)化。并列入施工組織設計之中。

3.5.3.2通過標后預算，確立項目的成本目標和利潤目標值。標后預算是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件。新建項目應按施工進度計劃，確定每個單項細目成本計劃、每期成本計劃和項目總成本計劃，結合項目營收計劃計算出成本目標和利潤目標值，作為控制施工過程項目成本的依據(jù)，以便項目領導班子和部室成員及組織施工人員在工程進行過程中，也能事前清楚知道成本和利潤的目標進度值，以便采取切實可行的措施有效控制成本，做好事前控制。

3.5.3.3從局、公司合格分包商庫里選擇適應本項目的、有相應業(yè)績、實力雄厚、信譽較好的協(xié)作隊伍和供應商。實力雄厚、高素質的協(xié)作隊伍和實力雄厚、良好信譽的供應商更能理解、執(zhí)行項目的管理制度，不僅保證了工程進度的順利實施和后勤物資設備的充足供應，還可以大幅的提升項目管理的執(zhí)行力，提高了項目的管理效能。

3.5.4項目經(jīng)營風險分析

在既定的經(jīng)營管理模式及各項計劃的前提下，項目應積極組織，做好項目經(jīng)營風險的事前分析。應結合項目自身資源狀況及所處環(huán)境等因素，對制定的各種計劃方案實施分解，進行成本分析，實現(xiàn)項目經(jīng)營風險的事前分析。主要從以下幾個方面入手：

3.5.4.1工程直接成本風險，主要包括：

3.5.4.1.1工、料、機成本風險分析。工、料、機費用是直接影響項目成本的重要因素，新建項目一開始，就應對工、料、機的中標合同單價與地方的工資水平和市場價格進行比較分析，列出工程直接成本控制的關鍵點，做好成本事前控制計劃。

3.5.4.1.2工程輔助費用分析。主要合同條款中不予計量，但完成該工程必須產(chǎn)生的成本，比如高陡坡處的施工作業(yè)平臺、臨時便道等等。這些費用也應預算并匯總，分析比較其對工程總成本目標的影響程度。

3.5.4.2工程間接成本風險。工程間接成本，顧名思義就是并非因為工程本身直接產(chǎn)生，而是圍繞并伴隨著工程整個過程，影響工程投入比較大的成本部分，而這部分的成本風險因素主要反映在以下數(shù)個層面：

3.5.4.2.1投標時對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。

3.5.4.2.2對業(yè)主有關情況的分析，包括業(yè)主的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。

3.5.4.2.3對項目系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

3.5.4.2.4對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

3.5.4.2.5對施工所在地人文、治安、地方政府各相關部門及地方關系的維護狀況的分析

3.5.4.2.6對氣候的分析。

3.5.4.3不論是管理型項目還是勞務分包項目，在新建項目中上述兩點都應積極推行，但值得一提的是，對管理型或勞務分包的項目，新建項目除了規(guī)避低標價風險之外，還應仔細分析管理型和勞務分包的經(jīng)營風險。我們都知道，中標單價的細目單價并非都是十分合理的，投標人往往根據(jù)實際情況在保持投標總價微小浮動的前提下，調整細目間的單價，對工程量大、變更索賠可能性較大的細目一般較高單價投標，對工程量小，變更索賠可能性較小的則低單價投標，也就是不平衡報價。在合同執(zhí)行中，管理型或勞務分包隊伍施工往往會更傾向于高單價、高利潤細目，并在完成高單價、高利潤細目后，并不執(zhí)行合同去繼續(xù)完成低單價甚至虧損的單項細目，這樣就必然給公司帶來巨大損失。那么如何去避免這樣的裝讓風險呢，我個人認為應從以下方面著手：

3.5.4.3.1仔細審閱、分析中標合同條款、單價，細化合同甲乙雙方的責權利，避免合同風險，做好合同的事前管理，并將合同按照法律程序公證備案。

3.5.4.3.2項目重新調整細目單價。根據(jù)工序的先后和現(xiàn)有的成本分析，對工程細目轉讓單價重新調整，取代單純收取管理費的方法，工序越往后的，利潤空間越大，采取層層吸引的方法，吸引協(xié)作單位繼續(xù)并急于進行下一個工序。避免其在完成高利潤細目后違約并不愿繼續(xù)執(zhí)行合同的事件的發(fā)生。

3.5.4.3.3合理控制結算、支付節(jié)奏，避免協(xié)作單位違約。

3.5.5確定項目的進度目標計劃

在業(yè)主要求的進度計劃的基礎上，進度計劃的編制要敢于制定高標準，高目標，通過更高的目標來激勵、要求項目員工和協(xié)作隊伍，增加項目員工和協(xié)作隊伍的危機感和緊迫感，進而加快工程進展，提高工作效率。

3.6新建項目進場后的需要迅速實現(xiàn)的幾個重點工作

3.6.1快速組織人員和物資設備進場，完成項目臨時設施建設、完成三通一平和紅線征地拆遷工作。這不僅前期項目工作的重點，也是新建項目的最基礎工作，更是工程得以正常實施的最基本前提。誰最先完成這些工作，誰就最先進入工程正常進展軌道，率先占有領先的進度優(yōu)勢。endprint

3.6.2配備足夠的人員。目前公司人才短缺，項目可向社會廣招人才。用人制度上要知人善用，舉賢不避親。要一個蘿卜一個坑甚至多個羅拔一個坑，不要怕人多。人多了項目則有了更多的選擇，可對招攬的人才進行考核、選優(yōu)，對不合適或剩余的人才可推薦去另外項目發(fā)展，儲備人才。

3.6.3縮短各崗位、各成員之間的磨合時間。新建項目的成員往往很多人是頭次相互協(xié)作，工作上需要磨合是不可避免的，但只有縮短磨合時間，盡快度過磨合期，才能減低對項目造成的影響。這時，項目經(jīng)理部成員間要多開會、勤溝通、細分工，加速信息在項目內(nèi)部的流通。

3.6.4配備足夠的資源包括隊伍的選擇、設備資源的配置。對新建項目尤其是新上任經(jīng)理的項目，公司和其他兄弟項目應予以大力的支持，推薦業(yè)務熟練、素質較高的協(xié)作伍，而老項目經(jīng)理則在推薦高素質的協(xié)作隊伍的同時，還可以培養(yǎng)較新生的協(xié)作隊伍，擴充公司的市場資源。

3.6.5在項目制定計劃進度的高目標后，要敢于咬定生產(chǎn)計劃目標不放松，力爭在工程前期通過現(xiàn)場的進度狀況取得業(yè)主、監(jiān)理認可。樹立項目良好的第一印象，為今后的順利工作及與業(yè)主和監(jiān)理關系的維護打下良好的基礎。另外在抓緊生產(chǎn)的同時，不忘收集原始數(shù)據(jù)及證明材料，為以后的變更索賠工作奠定基礎。

3.6.6迅速建立項目的亮點，打造樣板工程，第一時間樹立項目的對外良好的品牌形象，創(chuàng)立品牌優(yōu)勢。

3.6.7能落實可行的計劃才是真正有效的計劃，在新建項目的事前計劃擬定并實施后，在項目工作進展的前期應對事前計劃的落實做一次檢查，核實計劃的可行性，以保證計劃落實及后續(xù)工作的順利進行。

4.結束語

項目管理是一項綜合而復雜的系統(tǒng)工程，不論是事前管理也好，是過程控制也好，它們都只是項目管理中的一部分。只有做好事前計劃，才能嚴格實施過程控制，確保在過程中的精打細算得以順利實施。項目是局、公司對外的窗口，是局、公司對外樹立品牌形象的主要執(zhí)行者，是公司增強實力，擴大優(yōu)勢的主要動力，搞好了項目的管理，自然就增強的企業(yè)的競爭實力，樹立了企業(yè)的品牌優(yōu)勢。

參考文獻：

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作者簡介：

程鵬飛（1978-），男，滿族，河北人，本科，工程師，路橋工程，中交第四公路工程局有限公司。endprint