基于雇用員工的系列成本、以及充分發(fā)揮跨國人才持續(xù)有效發(fā)揮其專業(yè)才能，在華企業(yè)首先必須認識到自己從原國內企業(yè)向國際公司的管理轉型問題，以此給跨國人才創(chuàng)造滿意的工作環(huán)境。

激勵/留才：將人才離職率控制在最低水平

毋庸諱言，在華企業(yè)在錄用跨國人才后，給付的薪酬成本增長必須轉化為較高的企業(yè)效益，才能最終實現(xiàn)良性循環(huán)。

華德士發(fā)布的2018《薪資調查》報告顯示，不同行業(yè)轉職者的年薪均有著一定漲幅，如：信息技術轉職者2018平均薪資漲幅為12?18%，會計與財務轉職者2018平均漲薪幅度為10?15%，銷售與市場營銷專才轉職薪酬漲幅為20%，而在各領域中的高階職位人才漲薪幅度將更高。按照這個市場趨勢，在華企業(yè)聘請高級別的跨國人才從事海外業(yè)務拓展，勢必給付較高的薪酬。

此外，雇用跨國人才的前后，在華企業(yè)還付出一些隱形成本，如：海外住房、交通、餐費等待遇成本;支付個人相關的保險及當?shù)胤梢?guī)定的稅務等成本;招聘廣告渠道及宣傳費用;委托專業(yè)招聘服務公司的服務費用。

因此，在華企業(yè)要防范跨國人才的離職，將員工的離職率控制在最低程度。根據我們的調研，受雇后的跨國人才面臨最主要的三大挑戰(zhàn)：專業(yè)培訓機會不足，缺乏個人發(fā)展方案;公司在決策和做出改變時不夠透明;品牌形象/品牌聲譽相比跨國公司（西方）不夠強大。

如果在華企業(yè)不能有效應對這些“挑戰(zhàn)”，跨國人才可能隨時離職。

激勵/留才：建立創(chuàng)新特質的跨國管理制度

實施海外業(yè)務拓展戰(zhàn)略后，在華企業(yè)的雇員結構將發(fā)生重大變化。

德勤（Deloitte）^⑦指出：在華企業(yè)海外業(yè)務拓展和招入跨國人才后，原有的人才體系需要進行轉型，尤其是需要建立一套國際化人才的“選用育留”體系，這對在華企業(yè)的發(fā)展具有長期而深遠的意義。

對此，和君咨詢合伙人金胤和在接受我們采訪時表示：“育留問題比初期的選用更為重要，另外，在華企業(yè)現(xiàn)階段不具備培育跨國人才的能力和體系，因此主要問題集中在如何留住跨國人才上，而如何留住，一是靠在華企業(yè)管理制度，二是依托企業(yè)文化?！?/p>

“相比跨國企業(yè)文化的漫長沉淀，跨國管理制度可以優(yōu)先建立?！苯鹭泛驼J為。但是，作為在華企業(yè)此前所“模擬”的西方跨國公司的管理制度（諸如科層制、KPI考核、平衡計分卡、六西格瑪管理等），現(xiàn)在也在加速轉變，尤其是，大部分熟諳西方跨國公司的管理制度的跨國人才，更希望在華企業(yè)能夠在管理制度上，展現(xiàn)優(yōu)于跨國企業(yè)，并有特色的管理制度。

北京大學國家發(fā)展研究院教授陳春花提供了關于“從員工視角來考察”管理思路^⑧。她認為，過去的“科層制”是以一種強制的方式對員工提出標準化的動作要求，再以榮譽和情懷要求員工額外貢獻，而新興的“平臺型組織”的內在邏輯是把員工轉化為企業(yè)家，直接以企業(yè)家的標準要求員工。

遵循這一思路，在跨國管理制度上，在華企業(yè)如能夠融合“平臺型組織”管理模式，可以讓跨國人才在企業(yè)中獲得共同參與包括管理制度在內的各種創(chuàng)新機會，同時也利于他們發(fā)揮專長，并由此強化在華企業(yè)和跨國人才彼此的信任感。對此，而和君咨詢合伙人閆強表示：“將跨國人才引進之后，企業(yè)重要的是，要有一個‘有前途、有創(chuàng)新、有發(fā)展的所謂‘三有平臺，這個平臺需要通過管理制度的創(chuàng)新來實現(xiàn)。如此，跨國人才會覺得比他原來工作的跨國企業(yè)，更能展現(xiàn)其專長?！?/p>

激勵/留才：建立跨多國企業(yè)背景的“融文化”

管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）曾提出一個著名的管理箴言：“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，即：人們總覺得文化對于企業(yè)來說是婆婆媽媽的東西，但事實上，如果企業(yè)沒有明確的文化，就無法有效執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)文化出了問題，內部就會出現(xiàn)裂痕。

在華企業(yè)“走出去”是會面向多國進行業(yè)務拓展。在跨國管理方面，不是面臨簡單的“一對一”，而是“一對多”的局面。

《經理人》自有的企業(yè)數(shù)據庫顯示，很大一部分在華企業(yè)在“一帶一路”倡議指引下，正在加大對東南亞的業(yè)務拓展。在我們對一家在華企業(yè)的訪談中，企業(yè)負責人表示，除了中國香港之外，其還將業(yè)務拓至菲律賓、馬來西亞、新加坡等三個市場。同時，該企業(yè)負責人提到，協(xié)調不同企業(yè)文化背景的跨國人才，面臨較大的困惑。無獨有偶，國內某大型制造類企業(yè)人力資源總監(jiān)也向我們表示：“將不同企業(yè)文化背景的跨國人才引進之后，在企業(yè)內部必然會發(fā)生跨文化思維的碰撞。如何管理好這種‘碰撞，并引導這種‘碰撞向有利于企業(yè)發(fā)展的方向轉移，考驗每一個企業(yè)的管控能力?！?/p>

耐人尋味的現(xiàn)象是：在招聘階段，不論跨國人才選擇在華企業(yè)工作，還是在華企業(yè)選聘跨國人才，關于薪酬待遇都放在第一維度考慮，然而在跨國人才入職之后，跨國人才的訴求卻發(fā)生了改變—根據我們有關“離職、留職”的調研發(fā)現(xiàn)，僅有15.11%的跨國人才會選擇因可觀的薪資留下，而67.85%的跨國人才會因貼近屬地且多元的企業(yè)文化選擇留下。

因此，我們需要提醒在華企業(yè)注意，跨國人才在應聘和入職這兩個階段，呈現(xiàn)完全不同的訴求。在引進跨國人才之后，需要提升自身的文化融合能力，以避免兩大文化沖突：第一，不同跨國企業(yè)背景的跨國人才之間的沖突;第二，跨國人才和在華企業(yè)原有企業(yè)文化的沖突。

在華企業(yè)海外業(yè)務拓展中，企業(yè)文化實際是一個多國整合的融合企業(yè)文化。德勤（Deloitte）^⑨認為，要成功整合需要奠定三個核心條件：清晰界定整合范圍并確立里程碑，與所有利益相關方達成一致;設置明晰的整合團隊架構和暢通的上行下達路徑;主動識別能產生協(xié)同效應的機會，快速取得成效以獲得創(chuàng)收及增強員工士氣。

激勵/留才：滿足多訴求，激活跨國人才個體

在華企業(yè)引進跨國人才后，除履行薪酬和福利承諾之外，在企業(yè)文化、組織管理、創(chuàng)新機制等激活個體上，盡管挑戰(zhàn)很多，但也務必進行創(chuàng)新探索。這是對跨國人才激勵和留住的前提。

根據我們的調研，對于“跨國人才選擇留在在華企業(yè)的主要考慮因素”的問題，除大多數(shù)跨國人才選擇“更貼近本地的企業(yè)文化”外，還有30.77%的跨國人才認為在華企業(yè)需要提供靈活的職位：28.85%的跨國人才認為要看到在華企業(yè)更大的發(fā)展?jié)摿?27.20%的跨國人才希望有更多的晉升機會。這些都是需要在華企業(yè)關注的留才環(huán)節(jié)。

針對如何激活跨國人才個體，并讓他們?yōu)樵谌A企業(yè)貢獻知識和經驗，和君咨詢合伙人閆強提供五項建議：必須在內部建立開心工作的氛圍;內部要建立制度標準，規(guī)定什么可以做，什么不可以;給員工創(chuàng)造個人發(fā)展的平臺和機會;內部要建立競爭機制;建立梯隊和人才培訓機制。

而華德士深圳分公司總監(jiān)John Mullally則表示：“協(xié)同即合作。在華企業(yè)需要促成不同部門之間、員工之間的合作，或者能提供令多方受益的環(huán)境，這樣才能激勵整個團隊。如果不能促成合作，員工關注的點就會在很多負面的事情上，并難以留任。對于企業(yè)，失去人才是最大的損失?！?/p>