Yves Doz和Keeley Wilson

在商業(yè)史的編年史上，曾經(jīng)主宰著一個(gè)行業(yè)的大公司的名字比比皆是，但它們最終卻失去了卓越地位，成為過去的影子，甚至消失。探尋為什么強(qiáng)大的公司會走向沒落以及如何避免這種失敗，是商業(yè)與管理領(lǐng)域最希望解決的問題之一，更不用說催生了一個(gè)龐大而利潤豐厚的咨詢行業(yè)了。

然而，成功的企業(yè)繼續(xù)失敗的事實(shí)，恰恰證明了：目前的研究成果對這一問題還沒有給出完全正確的答案，人們對企業(yè)破產(chǎn)的驅(qū)動因素尚未完全理解。

一些人認(rèn)為公司的發(fā)展態(tài)勢和戰(zhàn)略走向取決于最高管理層的選擇、責(zé)任感與具體行動;在這一邏輯中，公司從輝煌到?jīng)]落與在位的CEO們無所作為息息相關(guān)，例如GE的Jack Welch、IBM的Lou Gerstner，F(xiàn)ord的Alan Mulally，Intel的Andy Grove;即使僅僅剛剛上任也是如此，譬如DuPont的Ellen Kullman，GM的Fritz Henderson，Motorola的Christopher Galvin以及ABB的Jorgen Centerman等等。

另一種觀點(diǎn)將企業(yè)消亡糾因的重點(diǎn)放在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式上，認(rèn)為這些元素的僵化使得公司難以適應(yīng)市場變化，遲遲不采取變革舉措，最終走向失敗。

此外，熊彼特創(chuàng)造性破壞理論的支持者將企業(yè)的衰落歸因于企業(yè)無法適應(yīng)急劇變化的外部環(huán)境——這一點(diǎn)在當(dāng)前的實(shí)體零售業(yè)、出版業(yè)以及通信行業(yè)等表現(xiàn)得非常明顯。

雖然這三個(gè)論點(diǎn)都很有說服力，但沒有一個(gè)單獨(dú)的論點(diǎn)足以解釋公司為何以及如何失敗——對這一問題的求索需要從公司的整個(gè)生命周期來觀察。我們對諾基亞公司有超過20年的研究經(jīng)驗(yàn);這家企業(yè)塑造了一個(gè)行業(yè)，后來成為世界上最強(qiáng)大的品牌之一、很長時(shí)間內(nèi)占據(jù)著行業(yè)主導(dǎo)地位，然而短暫的輝煌后，淪落成為微軟版圖上的部分業(yè)務(wù)，幾乎銷聲匿跡。在此基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)將一家公司引向競爭死胡同的，是管理層選擇、組織適應(yīng)能力和行業(yè)演進(jìn)三者的結(jié)合。隨著時(shí)間的推移，三個(gè)因素此長彼消，或多或少都扮演著重要角色，最終共同將原本成功的企業(yè)推向消亡的深淵。

管理層意志

管理層的選擇顯然是企業(yè)衰落的重要因素之一，但不應(yīng)該僅僅讓現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)“背鍋”。戰(zhàn)略停滯的種子通常是十多年前做出的管理決策播下的。正是早年的這些決定，以潛移默化的形式，孕育出未來一切選擇和行動的土壤。

一些公司在發(fā)展成長和克服危機(jī)情況時(shí)，無意識地學(xué)習(xí)和遵守的經(jīng)驗(yàn)，可能會慢慢成為企業(yè)重大決策隱含的默認(rèn)“原則”。寶麗來公司早年曾在即時(shí)相機(jī)技術(shù)開發(fā)中投入了大筆資金，但之后發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的市場規(guī)模有限，甚至難以支撐公司維持運(yùn)營。為應(yīng)對危機(jī)，寶麗來采取了膠卷路線，以剃刀模式進(jìn)行銷售，相機(jī)僅以成本價(jià)出售，獲利頗豐。

于是，只有膠卷才能賺錢，在之后的30年成為歷屆管理層根深蒂固的觀念。盡管公司早在1985年就意識到需要大力發(fā)展數(shù)字技術(shù)，繼任管理層卻狹隘地排斥“打印式”數(shù)字圖像，沒有像日本競爭對手索尼（Sony）和佳能（Canon）那樣，大力生產(chǎn)價(jià)格合理的數(shù)碼相機(jī)。在經(jīng)歷了不斷更換CEO、重組以及“新發(fā)展路線”后，寶麗來最終還是申請了破產(chǎn)。

糟糕或有缺陷的認(rèn)知框架也可能源于“固步自封的承諾”。管理層過去的決定會掐住自己的咽喉，封鎖公司改變的可能。諾基亞的Symbian操作系統(tǒng)就是一個(gè)很好的例子。這一系統(tǒng)于1998年被移動電話制造商聯(lián)盟采用，是為了阻止微軟進(jìn)入該行業(yè)而設(shè)置的障礙。然而，由于諾基亞對這種以設(shè)備為中心的操作系統(tǒng)的承諾和持續(xù)投資，嚴(yán)重降低了公司的市場適應(yīng)能力——這一系統(tǒng)的平臺性和生態(tài)系統(tǒng)太差了。

成功往往會滋生狂妄自大，再與某些股東的貪婪欲望相結(jié)合，可能導(dǎo)致管理者更關(guān)注運(yùn)營和效率問題，造福短期業(yè)績，但很不利于長期的持續(xù)性增長。在彭明盛（Sam Palmisano）的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM就發(fā)生了這樣的事情。他太過于關(guān)心如何保證股東回報(bào)每五年翻一番，卻忽視了競爭環(huán)境正在發(fā)生的變化。由于沒有對這種轉(zhuǎn)變做出回應(yīng)，IBM陷入了嚴(yán)重的困境——事實(shí)上，直到幾年后，外界才發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

組織適應(yīng)力

管理決策決定了機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式，這些要素如果不能根據(jù)內(nèi)外部挑戰(zhàn)及時(shí)調(diào)整，就將出現(xiàn)僵化問題，并成為企業(yè)未來發(fā)展的嚴(yán)重制約因素。

在IBM，基尼？羅梅蒂（Ginni Rometty）接替彭明盛（Palmisano）出任首席執(zhí)行官后不久發(fā)生的事情，恰恰暴露了上述問題的嚴(yán)重性。當(dāng)時(shí)，企業(yè)客戶逐漸接受了云解決方案和“軟件即服務(wù)”（SaaS），硬件設(shè)備的依賴越來越低，對公司的業(yè)績產(chǎn)生了重大影響。然而，IBM一直以來都采用了高度集成的共生商業(yè)模式，在這一模式下，硬件銷售與高利潤軟件銷售以及IBM售后顧問服務(wù)高度相關(guān)。多年來，這種商業(yè)模式扼殺了IBM的發(fā)展?jié)摿Γ咀兏镒兊脴O為困難。經(jīng)過漫長、艱難和痛苦的重組，IBM才重新崛起，開始在新的商業(yè)競爭環(huán)境中繼續(xù)戰(zhàn)斗。

實(shí)踐證明，組織結(jié)構(gòu)和過時(shí)的商業(yè)模式都是企業(yè)變革的頑固障礙。由于矩陣結(jié)構(gòu)，ABB和諾基亞都曾陷入內(nèi)訌和激烈的內(nèi)部競爭，矩陣中不同的既得利益集體試圖保護(hù)自己的利益核心。

在這種情況以及業(yè)績壓力下，來自業(yè)務(wù)集團(tuán)的錯誤信息往往會向上滲透，讓高管對公司的經(jīng)營狀況產(chǎn)生錯誤印象。再加上缺乏內(nèi)部協(xié)作，使得身處不同陣營的人們無法將指向外部環(huán)境變化的“點(diǎn)與點(diǎn)”聯(lián)系起來，于是，組織結(jié)構(gòu)就這樣在公司的失敗過程中扮演了致命的角色。

外部環(huán)境變化

當(dāng)一個(gè)行業(yè)發(fā)生本質(zhì)變化時(shí)，必然會出現(xiàn)犧牲者，而行業(yè)內(nèi)的成功公司大概是最容易受到攻擊的對象，因?yàn)樗麄兏赡苁芟抻诂F(xiàn)有的合作伙伴、供應(yīng)商和主要客戶。

此外，管理層的決策水平、組織調(diào)整適應(yīng)能力等，都將使企業(yè)或多或少地難以走出當(dāng)前的商業(yè)模式桎梏，難以及時(shí)認(rèn)識到市場環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化。

當(dāng)年，柯達(dá)的董事會和管理層都不清楚市場需求從膠片到數(shù)碼攝影的轉(zhuǎn)變有多快，錯誤地選擇了強(qiáng)化核心膠卷業(yè)務(wù)。在IBM董事會的支持下，彭明盛專注于提高股東回報(bào)，以至于他未能看到競爭的重心正轉(zhuǎn)向云計(jì)算和按需服務(wù)。諾基亞局限在以產(chǎn)品為中心的發(fā)展視角，其管理層無法想象蘋果和谷歌正在創(chuàng)造的一個(gè)基于平臺的未來……

行業(yè)與市場的變化無疑是企業(yè)走向失敗的催化劑，同時(shí)，過去和現(xiàn)在的管理決策以及公司的組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等相互作用，最終決定了公司能否駕馭這種變化，或者被變化摧毀。

只有當(dāng)一家公司做出糟糕的管理決策，并且組織架構(gòu)缺陷明顯、商業(yè)模式僵化的時(shí)候，它才會被外部環(huán)境的變化擊敗，走向沒落。

來源：歐洲工商管理學(xué)院