金銀敬

【摘 要】隨著中韓經(jīng)貿(mào)合作越來越密切，合資企業(yè)管理問題也隨之日益顯現(xiàn)。但目前研究的內(nèi)容主要針對文化沖突及管理問題， 并未對中韓合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問題進(jìn)行深入研究。一個組織的成敗關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱，而領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱的直接決定因素是領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。中韓合資企業(yè)內(nèi)部不同文化間的沖突，不同的領(lǐng)導(dǎo)人會呈現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這與領(lǐng)導(dǎo)人所處的環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)人綜合素質(zhì)分不開。外部環(huán)境的不斷變化，中韓合資企業(yè)生存空間逐漸縮小，越發(fā)突顯合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。本文以幾種重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)運(yùn)用角度，分析不同的領(lǐng)導(dǎo)人帶來不同的領(lǐng)導(dǎo)效果，希望以此得到對中韓合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的必要性與提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性。

【關(guān)鍵詞】中韓合資企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)人；文化沖突；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

自1992年中韓建交以來，中韓貿(mào)易合作越來越頻繁，中國已成為韓國的第一大輸出國。隨著兩國的合作越來越密切，市場環(huán)境不斷變化，市場競爭日益激烈，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人的作用也越來越重要。面對合資企業(yè)內(nèi)部不同成長背景、不同國情，不同企業(yè)文化熏陶下，產(chǎn)生的沖突進(jìn)行化解，并進(jìn)行有效的管理，與領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)分不開。

所謂的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是指建立在一定知識、能力、經(jīng)驗基礎(chǔ)上的非規(guī)范性的、有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能綜合體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)活動有三個基本要素，即領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)活動中特有的基本矛盾有兩對：一個是領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中與追隨者之間的矛盾；另一個領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，與被改造的客體領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境之間的矛盾。這兩對基本矛盾又派生出一系列其他矛盾，如領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾、追隨者之間的矛盾、領(lǐng)導(dǎo)者主觀指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境之間的矛盾、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的矛盾交叉等。中韓合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者來自不同國家、不同地域、不同民族，因此在領(lǐng)導(dǎo)活動中不僅有上述矛盾，還存在跨文化管理沖突，且難以根除。這種特殊的環(huán)境，使得領(lǐng)導(dǎo)活動的難度加大。

我們可以從幾種重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中看中韓兩國領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)有效性。

一、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)藝術(shù)

中韓合資企業(yè)有些韓國領(lǐng)導(dǎo)人在處理組織事物時事必躬親，他們認(rèn)為下屬很難短期內(nèi)拿來本人期待的結(jié)果物，還不如自己做。這樣的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下屬也會因為沒有機(jī)會而有怨言。這一類領(lǐng)導(dǎo)人大多沒有管理經(jīng)驗，或者領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)。由于韓國企業(yè)內(nèi)部對報告書寫方式比較明確，思想比較統(tǒng)一，學(xué)校對能力的培養(yǎng)也較好，先入職的員工會對剛?cè)肼毜膯T工，進(jìn)行父兄式的指導(dǎo)。因此稍微提點(diǎn)就可以。但在中國下屬的實力參差不齊，老員工除非領(lǐng)導(dǎo)指定不會對新入職員工進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)，而且員工對韓國內(nèi)部的管理模式并不熟悉。而優(yōu)秀的韓國領(lǐng)導(dǎo)首先按階段進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)，再根據(jù)個人能力適當(dāng)授權(quán)。而且一定會適時督促完成情況。韓國領(lǐng)導(dǎo)人對計劃執(zhí)行力比較看重，而在中國這種觀念比較模糊。因此運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的藝術(shù)時，根據(jù)不同的授權(quán)對象，留下不同的職責(zé)，并應(yīng)該合理地進(jìn)行監(jiān)控管理。

二、領(lǐng)導(dǎo)激勵藝術(shù)

所謂的激勵就是領(lǐng)導(dǎo)遵循人的行為規(guī)律，最大限度地激發(fā)下屬，完成組織目標(biāo)的實現(xiàn)。韓國的領(lǐng)導(dǎo)人講求相對公平，因負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行針對性培養(yǎng)，而中國的領(lǐng)導(dǎo)人更注重對于自己人的培養(yǎng)，其次再根據(jù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。因此合資企業(yè)內(nèi)部不同的領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用激勵的方法也有所不同。中國領(lǐng)導(dǎo)人通過快速的職位晉升、獎金進(jìn)行激勵，而韓國領(lǐng)導(dǎo)人通過工作成就、獎金進(jìn)行激勵。中國領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間關(guān)系比較牢靠，且相互信任。而韓國領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間缺乏信任，這主要是兩國不同的文化缺乏正確的認(rèn)識造成的。因此根據(jù)上司與下屬的信任度，直接影響工作進(jìn)展及團(tuán)隊業(yè)績。

三、領(lǐng)導(dǎo)語言藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)語言藝術(shù)主要表現(xiàn)在三個方面：一是與同事、下級的談話藝術(shù)，而是公開場合的演講藝術(shù)，三是主持會議等正式場合說話藝術(shù)。在合資企業(yè)同事、上下級之間如果有韓國領(lǐng)導(dǎo)人，且需要書面或口頭翻譯時，更要注重談話的藝術(shù)。舉一個例子，中國領(lǐng)導(dǎo)人跟自己的上級匯報工作，半小時不停地述說現(xiàn)況，而且要通過第三人將信息傳達(dá)給上級。他的匯報內(nèi)容能有效、及時的傳達(dá)給上級嗎？肯定不能。因此在合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的話術(shù)非常重要。它影響溝通效率、信息的傳達(dá)、以及工作的有效性。而且也要考慮翻譯人員作為第三著是否能夠有效的傳達(dá)你要表達(dá)的意思？翻譯人員對兩國文化有著非常深入的認(rèn)識、對談話人風(fēng)格熟悉，技術(shù)用語以及中韓語言詞匯掌握熟練，反映能力特強(qiáng)的人也無法保證百分百翻譯精確。因此，不管是中國領(lǐng)導(dǎo)人還是韓國領(lǐng)導(dǎo)人，談話時一定要語言簡短、精煉，也可以和翻譯人員提前溝通，并且能夠在溝通過程中，適時調(diào)整自身話術(shù)，靈活調(diào)整管理風(fēng)格。

四、平衡藝術(shù)

美國《財富論壇》曾對世界500強(qiáng)企業(yè)中的部分高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過一次一項調(diào)查中顯示，管理活動中出現(xiàn)失敗的主要原因是缺少平衡人際關(guān)系的技能。領(lǐng)導(dǎo)平衡是指領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對其影響因素及相互關(guān)系進(jìn)行合理的配置和調(diào)整，使之發(fā)揮整體效能的的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在合資企業(yè)平衡關(guān)系很重要。中韓合資企業(yè)中聽到最多的抱怨是，忙的人一直很忙，閑的人一直閑著。這是對工作任務(wù)為進(jìn)行有效平衡造成的。由于是合資企業(yè)，合資資本的大小決定這企業(yè)的管理模式的傾向性，如何平衡好代表不同利益的領(lǐng)導(dǎo)人，平衡好領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系就顯得尤為重要。

韓國在文化背景上與中國相似，但韓國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力特征注重創(chuàng)新和東西方領(lǐng)導(dǎo)方式的融合。在企業(yè)發(fā)展之初也自發(fā)形成了日本類似的領(lǐng)導(dǎo)模式，比如鼓勵員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，以及家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但隨著國際化發(fā)展一批優(yōu)秀的韓國企業(yè)逐漸吸收美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重人才培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)績效管理。作為國際企業(yè)，三星從最早家族親情式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)數(shù)量、執(zhí)行、細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)型到追求質(zhì)量、速度、創(chuàng)新的工作流程。而強(qiáng)調(diào)數(shù)量、執(zhí)行、細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)型到追求質(zhì)量、速度、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，中國員工從心理上都沒有認(rèn)識到彼此之間的差距。韓國企業(yè)當(dāng)中有些部門甚至進(jìn)行部隊式管理，這一類部門的領(lǐng)導(dǎo)人來到中國，使中國員工工作在高壓環(huán)境中，加劇內(nèi)部文化沖突。而一部分領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)同中國不同的國家體制，接受不同的文化，善于觀察員工不同的心里及需求，團(tuán)隊凝聚力就強(qiáng)。

團(tuán)隊的凝聚力是組織創(chuàng)造出更多的業(yè)績的必不可少的條件，也使企業(yè)在市場環(huán)境中更有競爭優(yōu)勢。從這個層面上說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。而且領(lǐng)導(dǎo)人在與同事、下屬溝通時，盡量使用精煉的語言，減少溝通的問題導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)失敗的可能性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要相互尊重彼此差異，也平衡團(tuán)隊成員的個人利益和團(tuán)隊利益，使團(tuán)隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。這就需要韓資企業(yè)每位領(lǐng)導(dǎo)人努力將自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

【參考文獻(xiàn)】

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3.“中魂西制”——中國式管理的核心問題 王利平 知網(wǎng)

4. 美日韓領(lǐng)導(dǎo)力比較，楊壯，知網(wǎng)