陳微，劉宏偉，陳續(xù)銘

（景德鎮(zhèn)陶瓷大學(xué),江西景德鎮(zhèn)333000）

1 引言

資金鏈?zhǔn)蔷S持企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條，如果資金鏈出現(xiàn)了問題，就會(huì)影響企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至是給整個(gè)社會(huì)帶來負(fù)面影響。因此企業(yè)想要長(zhǎng)久健康穩(wěn)定的發(fā)展下去，就要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，防患于未然[1]。企業(yè)遇到資金危機(jī)是市場(chǎng)中一個(gè)司空見慣的現(xiàn)象，近一年來，樂視網(wǎng)頻繁出現(xiàn)在各大財(cái)經(jīng)新聞版面，其資金鏈問題也引起了各大股民和投資者的關(guān)注，因此有效識(shí)別與防范資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。

2 樂視網(wǎng)資金鏈危機(jī)概述

根據(jù)樂視網(wǎng)2017年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2017年1月1日至9月30日樂視網(wǎng)總營(yíng)收為60.95億元，比上一年同期減少63.67%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為虧損16.52億。2016年11月，樂視網(wǎng)爆發(fā)了前所未有的資金鏈斷裂危機(jī)，直至2018年2月,樂視網(wǎng)在此期間多次停牌,停牌時(shí)間一度達(dá)到9個(gè)多月。雖然在此次資金鏈危機(jī)爆發(fā)之后融創(chuàng)的孫宏斌拋出了150億元的救命錢，但仍未能拯救樂視。賈躍亭一直都有一個(gè)造車夢(mèng),所以把大量的錢投入樂視汽車,在樂視網(wǎng)出現(xiàn)資金危機(jī)時(shí),他也不肯放棄,最終導(dǎo)致樂視網(wǎng)的其他幾大生態(tài)體系均面臨著巨大的資金缺口和財(cái)務(wù)危機(jī)。此外，2017年6月，賈躍亭夫婦及樂視系3家公司的12.37億資產(chǎn)被司法凍結(jié)，這給樂視本就脆弱的資金鏈帶來了致命的一擊。

3 樂視網(wǎng)資金鏈危機(jī)原因分析

3.1 盲目擴(kuò)張

在2013年，樂視網(wǎng)的創(chuàng)始人賈躍亭首次提出了“樂視生態(tài)”的概念，他希望建立一個(gè)將“物、人、組織、世界”聯(lián)結(jié)在一起的生態(tài)圈。但是太長(zhǎng)的戰(zhàn)線，太多的子生態(tài)，令樂視財(cái)務(wù)費(fèi)用激增，為了解決資金問題，他兩年時(shí)間里先后9次抵押掉手中近8成的股票，帶著更大量的金錢進(jìn)入了手機(jī)、電視、汽車等7個(gè)橫跨行業(yè)。賈躍亭在這個(gè)生態(tài)中的一環(huán)出現(xiàn)問題時(shí)，強(qiáng)撐著再為這個(gè)生態(tài)鏈再加入一環(huán)，拆東墻補(bǔ)西墻。這也為樂視后來的大崩潰埋下了伏筆。

3.2 關(guān)聯(lián)方交易過大

近些年來，樂視網(wǎng)大量的對(duì)內(nèi)融資對(duì)外投資，在其大量的投融資背后我們從其披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)樂視網(wǎng)與其控股的子公司之間的關(guān)聯(lián)交易也在激增。樂視網(wǎng)公告中顯示公司關(guān)聯(lián)欠款達(dá)到75億，占用了樂視網(wǎng)大量的資金。雖然母公司與子公司之間存在著關(guān)聯(lián)交易是很正常的事情，但是如果關(guān)聯(lián)方交易過大，不得不會(huì)讓人懷疑其母子公司之間存在利益輸送。此外，在一般情況下，如果企業(yè)業(yè)務(wù)往來的資金都能夠及時(shí)結(jié)算，那么這樣的關(guān)聯(lián)交易便會(huì)給關(guān)聯(lián)雙方都帶來好處，但如果一方出現(xiàn)了資金的問題，便不能及時(shí)結(jié)算關(guān)聯(lián)方交易的資金，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)資金鏈都出現(xiàn)問題。

3.3 融資方式不合理

頻繁的股權(quán)質(zhì)押是賈躍亭彌補(bǔ)資金缺口的慣用手法，質(zhì)押股份占其持有股份的99.53%，另外樂視網(wǎng)股權(quán)質(zhì)押共計(jì)659筆，質(zhì)押比達(dá)41.30%，目前高質(zhì)押比例已導(dǎo)致樂視網(wǎng)處于平倉(cāng)風(fēng)險(xiǎn)中，給樂視帶來了巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)。此外，樂視集團(tuán)一直選擇股權(quán)和債券融資等方式進(jìn)行籌資，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，樂視網(wǎng)自上市以來，整個(gè)樂視體系的融資金額達(dá)728.59億元，而這數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超于其他的上市公司，其后期的各種利息費(fèi)用也帶來了巨大的資金壓力。更為重要的是樂視網(wǎng)的現(xiàn)金流量流入不足，以致沒有充足的資金流來維持企業(yè)的正常發(fā)展，因此，樂視網(wǎng)不斷地借新債、還舊債，使得樂視網(wǎng)資金鏈危機(jī)不斷爆發(fā)[2]。

3.4 供應(yīng)鏈體系不完善

樂視網(wǎng)的資金鏈問題的爆出主要是從手機(jī)供應(yīng)鏈開始的，樂視手機(jī)主要是采用賒銷方式進(jìn)行購(gòu)買的，并且在銷售上采用低于量產(chǎn)成本定價(jià)，使得銷售現(xiàn)金流完全無法彌補(bǔ)其成本。同時(shí)，這種定價(jià)方式引發(fā)了供應(yīng)鏈廠商的強(qiáng)烈不滿，從而未能形成戰(zhàn)略合作伙伴，導(dǎo)致供貨無限期延遲。樂視電視供應(yīng)鏈也同樣的出現(xiàn)問題，產(chǎn)品供應(yīng)不足，渠道逐漸枯萎，線下體驗(yàn)店逐漸關(guān)閉，由于負(fù)面新聞不斷，有貨也很難賣出去。由此一來，樂視很難獲得收入，便以買家壓賣家的模式占用供應(yīng)商資金，最終形成大量的應(yīng)付賬款使得供應(yīng)商對(duì)其失去信心不愿意發(fā)貨，影響就會(huì)像多米諾骨牌一樣一級(jí)級(jí)的傳遞下去。

4 應(yīng)對(duì)建議

4.1 專注發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

賈躍亭的生態(tài)體系理念確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的想法，但是在企業(yè)的發(fā)展階段仍是應(yīng)該把重心放在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展上。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營(yíng)過程中能夠長(zhǎng)期的在市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而獲得市場(chǎng)地位的能力，是一個(gè)企業(yè)所特有的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿并無法超越的技術(shù)或者能力。因此，樂視網(wǎng)應(yīng)該先把目標(biāo)定小一點(diǎn)，在其七大生態(tài)體系中形成屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造自身特有的核心產(chǎn)品，并以上市公司為核心，在商業(yè)模式和產(chǎn)品上更加專注，通過核心產(chǎn)品的盈利最終帶動(dòng)整個(gè)生態(tài)圈的發(fā)展。

4.2 加強(qiáng)關(guān)聯(lián)方交易內(nèi)部控制

要想提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效就必須加強(qiáng)關(guān)聯(lián)方交易內(nèi)部控制，促使關(guān)聯(lián)雙方進(jìn)行公平的業(yè)務(wù)往來活動(dòng)，從而降低企業(yè)的交易成本，防止關(guān)聯(lián)雙方互相進(jìn)行利益輸送，避免損害公司及其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益。同時(shí)，企業(yè)要及時(shí)更新關(guān)聯(lián)方，對(duì)于企業(yè)擬進(jìn)行的關(guān)聯(lián)方交易要嚴(yán)格遵循授權(quán)審批制度，對(duì)關(guān)聯(lián)方交易實(shí)行定價(jià)控制，合理合法的披露關(guān)聯(lián)方交易，加強(qiáng)獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職責(zé)，及時(shí)了解企業(yè)是否存在不合理的關(guān)聯(lián)方交易，如有不合理之處，應(yīng)及時(shí)提請(qǐng)企業(yè)董事會(huì)采取相應(yīng)措施。

4.3 合理融資，理性進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押

賈氏家族頻繁的使用股權(quán)質(zhì)押融資，而股權(quán)質(zhì)押融資會(huì)使質(zhì)押者承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)面臨著股價(jià)下跌被平倉(cāng)的危險(xiǎn)，所以為了企業(yè)以后更好的發(fā)展建議企業(yè)理性進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押，合理融資。雖然企業(yè)在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)擴(kuò)大融資規(guī)模必不可少，但并不是融資金額越大越好，融資規(guī)模一定要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需資金相匹配，選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率，避免因融資規(guī)模過大引起財(cái)務(wù)費(fèi)用上漲過快，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.4 完善企業(yè)供應(yīng)鏈體系

完善企業(yè)供應(yīng)鏈體系是解決樂視資金鏈問題的關(guān)鍵，如果不完善供應(yīng)鏈則可能會(huì)對(duì)整個(gè)樂視生態(tài)體系的上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)均帶來負(fù)面影響。因此樂視需降低負(fù)債率，特別是減少和控制應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的數(shù)額，與供應(yīng)商建立和保持良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，向外界展示積極正面的形象，重新樹立供應(yīng)商對(duì)樂視的信心[3]，從而實(shí)現(xiàn)資金的良性流轉(zhuǎn)。

4.5 企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制整合

從整個(gè)樂視網(wǎng)的資金危機(jī)發(fā)展來看，我們不難發(fā)現(xiàn)此次危機(jī)最核心的問題無疑與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)混亂有關(guān)，并且公司內(nèi)部管理機(jī)制也存在著問題，因此為了樂視今后能夠更好的發(fā)展，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制整合是必不可少的。在樂視網(wǎng)多元化的發(fā)展過程中，管理者賈躍亭的集權(quán)制也是導(dǎo)致其發(fā)生資金危機(jī)的一個(gè)重要原因，公司的董事會(huì)和股東大會(huì)應(yīng)該起到相應(yīng)的決策作用，不能任憑賈躍亭一人獨(dú)大，董事會(huì)和監(jiān)事也不能形同虛設(shè)，應(yīng)該發(fā)揮其監(jiān)督作用。另外樂視網(wǎng)的各個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間應(yīng)該在財(cái)務(wù)保持獨(dú)立，從而建立起屬于自己的風(fēng)險(xiǎn)壁壘。

5 結(jié)論與啟示

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)注意打造企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。冒險(xiǎn)精神固然可貴，但企業(yè)更須具備控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，需摒棄非理性過度擴(kuò)張的理念，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和合理的內(nèi)部管理機(jī)制。在融資時(shí)，應(yīng)該做到合理融資，并以股東的利益和企業(yè)的發(fā)展情況來做出合理的決策，拒絕盲目追求。