大學校長在大學協(xié)同治理中的角色定位

(濰坊工商職業(yè)學院 校長辦公室， 山東 濰坊 262234)

在高等教育改革進程中，要系統(tǒng)化地進行大學治理創(chuàng)新，切實提升大學治理有序性和治理有效性，大學校長的地位和作用至關重要。新形勢下，大學校長應當深入研究大學協(xié)同治理的本質屬性，廓清大學協(xié)同治理的內在邏輯，并在大學協(xié)同治理架構中找準自身角色定位，積極發(fā)揮引領和主導作用。

一、何為大學協(xié)同治理

概而言之，現(xiàn)代協(xié)同理論對“協(xié)同”的理解和認識〔1〕，主要包括以下幾個方面：第一，“協(xié)同”具有目標一致性的價值指向。在特定情形下，一旦參與者彼此之間因建立的特定聯(lián)系而生成某種組織，他們必然會以組織共同目標為聯(lián)結紐帶而相互凝聚起來。第二，“協(xié)同”具有資源共享性的價值指向。參與者要完成組織的共同目標，彼此之間就必須共享組織資源、組織知識、組織能力和組織信息，就必須對組織所擁有的公共資源進行優(yōu)化整合。第三，“協(xié)同”具有互惠性的價值指向。“協(xié)同”得以實現(xiàn)的前提條件是參與者能夠基于彼此的信任而獲致實實在在的利益和效用，而且這些利益和效用還須是互惠性的，能夠在較大程度上增進參與者各自的福祉。第四，“協(xié)同”具有責任共擔性的價值指向。在“協(xié)同”過程中，參與者不能只期望從中獲致自身所欲的利益和效用，也要承擔與其自身實力相匹配的責任，換言之，權利和責任應該基本匹配和對等。那些居于“協(xié)同”主導地位、分享較高份額利益和效用的參與者，首先應該承擔其相應的責任和義務；那些居于“協(xié)同”從屬地位、分享較低份額利益和效用的參與者，也要承擔其相應的責任和義務，而不能藉由逃避責任形成事實上的“搭便車”行為。第五，“協(xié)同”具有相互依賴性的價值指向?！皡f(xié)同”參與者通過組織網(wǎng)絡結構的融通，實現(xiàn)了彼此之間的交互和依賴，但是要達至“協(xié)同效應”得以生成的境地，這種交互和依賴就不能只是淺層次的和表面的“蜻蜓點水”，而必須是深度的和內在的“你中有我、我中有你”。

克拉克·克爾認為：“現(xiàn)代大學是一種多元的機構——在若干種意義上的多元：它有若干個目標，不是一個；它有若干個權力中心，不是一個?！薄?〕在本質上，大學是大學利益相關者以契約而結成的資源集合體，組織內外擁有不同資源的利益相關者基于對效用最大化的追求而彼此之間簽訂了一系列的復雜契約〔3〕。在大學這一復雜組織中，治理復雜性隨著大學組織的繁復而日益加大，這使得包括大學校長在內的任何一類治理主體都很難獨自實施有效的大學治理。與此同時，組織內外對各類治理主體進行協(xié)同合作的期待和希望也日益增多。從根本上講，大學協(xié)同治理是一種基于“協(xié)同”理念而生成的大學治理范式，各治理主體基于“協(xié)同”理念而形成了既競爭又協(xié)作的紐結關系，并通過彼此之間的功能耦合，使組織的整體功能得以倍增，使組織的各種資源得以優(yōu)化整合，最終使大學治理的“協(xié)同效應”得以顯現(xiàn)。

在大學協(xié)同治理中，治理有序性為大學正常運行、維系與存續(xù)提供了秩序保障，治理有效性為大學有效果、有效率地集聚組織資源以實現(xiàn)組織目標提供了價值指向。治理有序性是治理有效性的前提、基礎和保證，而治理有效性是治理有序性的價值指向和價值旨歸。沒有治理有序性，治理有效性就無從談起；而沒有治理有效性，治理有序性也就失去了其存在價值和意義。成功的大學治理必定是治理有序性與治理有效性的有機統(tǒng)一和完美融合。有序性作為大學運行的必要條件和前提條件，與每個利益相關者息息相關；建構合理的大學運行秩序，不僅是必要的更是必須的。有序性作為表征大學存在價值和狀態(tài)的重要范疇，既表征了大學組織具有相對穩(wěn)定性的事實和價值，又表征了大學組織在運行中具有協(xié)調一致性的事實和價值。相對穩(wěn)定性和協(xié)調一致性是有序性的兩個表征維度，也是有序性的一體兩面；有序性顯現(xiàn)于相對穩(wěn)定性和協(xié)調一致性的有機統(tǒng)一之中。

大學協(xié)同治理的有序性客觀上要求必須處理好治理主體之間的競爭與協(xié)同關系。一味強調治理主體之間的協(xié)同性，雖然會使得治理有序性大于乃至遠遠大于治理無序性，從而使得整個組織呈現(xiàn)為超級穩(wěn)定有序的結構狀態(tài)，但是也會帶來一定的負面效應，即大學治理架構的內生張力不足，進而導致大學運行的活力不足。當然，大學協(xié)同治理也不能一味強調諸治理主體之間的競爭性，適宜的做法是鼓勵治理主體之間進行合度的、積極的、健康的和有序的競爭。雖然治理主體之間的競爭可能會引致一定的無序性，但是只要這種無序性被控制在一個合度的范圍內，即確保治理無序性能夠小于治理有序性，從而使得整個大學運行呈現(xiàn)為有序性狀態(tài)，那么治理主體之間的競爭就是健康的和有益的，大學治理架構就會保有某種積極有益的張力，某些治理主體產(chǎn)生的“鯰魚效應”也會引致大學運行的生機和活力。但是，如果治理主體之間的競爭是惡意的和非理性的，因惡性競爭而引致的治理無序性就有可能會大于治理有序性，從而使得整個大學組織呈現(xiàn)為治理無序性狀態(tài)。

因此，大學治理要達至充滿生機與活力的有序性狀態(tài)，就要既強調治理主體之間的協(xié)同關系，也重視它們之間的競爭關系，協(xié)同是競爭的前提、保證和基礎，沒有協(xié)同的競爭必然會引致組織整體的治理無序性，從而使得大學治理走向失??；同理，競爭是協(xié)同必要的助推劑，沒有競爭的協(xié)同雖然確保了組織整體的治理有序性，但這種有序性卻是死氣沉沉的靜態(tài)有序性，而非充滿生機與活力的動態(tài)有序性。

對于現(xiàn)代大學治理而言，治理有效性與大學治理的成敗密切相關，治理有效性是大學治理研究視域中除治理有序性之外的另一核心范疇。所謂大學治理有效性，是指大學的協(xié)同治理功能在組織的有序性架構體系中發(fā)揮出了其應有的效用。治理有效性作為一種客觀的事實和價值，盡管不同的評判者主觀上可以給出不同的評判，但在更廣大的時空層面上它一定可以被客觀公正地予以評判，這是因為在更廣大的時空層面上必定存有一個客觀公正的評判標準，而且這個標準不會輕易地發(fā)生顛覆性的變化。有效性作為表征和測度大學治理績效的重要指標〔4〕，客觀上要求大學治理必須有效果、有效率地集聚和運用組織資源以實現(xiàn)組織目標。與治理有序性的表征作用相類似，治理有效性也可以表征大學協(xié)同整合功能的發(fā)揮程度以及大學治理的成功程度，它涵攝和揭示了一個動態(tài)顯現(xiàn)、漸次遞進和多方位展延的協(xié)同治理過程。

在協(xié)同治理架構下，“大學是一個典型的利益相關者組織，沒有人全部擁有大學，也沒有人能對大學負全部責任”〔5〕。大學治理必然仰賴于協(xié)同治理體系運作的高效、便捷和通暢，切實可行的治理舉措和治理手段的運用也必然會涉及到效率命題，效率命題始終是大學治理中最具價值的范疇之一。盡管大學不以追求經(jīng)濟利益最大化為組織目標，但大學的存續(xù)發(fā)展卻有賴于大學諸種資源的獲致、運用和維系。一旦涉及到組織資源的獲致、運用和維系，效率命題便成為大學協(xié)同治理繞不過去的重要議題。

在現(xiàn)實世界中，大學作為真切的組織實體，需要以大量社會資源為支撐才能維系其存續(xù)發(fā)展，而大學所能擁有和運用的資源是有限的而非無限的。在大多數(shù)情形下，大學都會面臨和遭遇組織資源有限性的瓶頸制約。因此，大學校長不得不經(jīng)常性地思考組織資源的有效配置以及治理效率問題。在保障公平正義的前提下，大學校長需要把效率理念貫穿于協(xié)同治理架構的每一節(jié)點，貫穿于協(xié)同治理過程的每一環(huán)節(jié)。在變革背景之下，各類治理主體更加關注大學治理的正溢出效應，對大學協(xié)同治理機制的運作也有更高的期許，他們希望大學進一步強化成本收益意識，提升大學財務支出的效率和成效，能夠把錢用在大學發(fā)展的刀刃上，以較小的財務成本獲致較大的發(fā)展成效；希望大學能夠優(yōu)化財務支出結構體系，把有限的財務資源投入到大學改革發(fā)展亟待投入的環(huán)節(jié)等等。大學能否務實高效地運行，應該而且必須成為衡量大學協(xié)同治理機制是否有效的重要尺度。在具體操作層面上，要通過構建科學合理的大學治理績效評估指標體系對大學協(xié)同治理的狀態(tài)予以評價，對大學協(xié)同治理成效進行檢驗。只有當協(xié)同治理成效與治理目標基本一致時，才能說協(xié)同治理產(chǎn)生了真切的“協(xié)同效應”。

二、大學校長推進大學協(xié)同治理的五個著力點

(一)大學校長應當致力于提升自身道德領導力

在大學治理架構中，大學校長因能夠集聚和協(xié)調各種高價值性的社會資源而凸顯了其不可替代性，并有著與學校規(guī)模、影響力相匹配的社會地位和社會影響力。一般而言，大學的規(guī)模和影響力越大，校長的社會影響力也就越大。從一定意義上講，校長不僅僅是大學的校長，也是社會的校長，他們天然具有較強的社會屬性和倫理屬性；大學校長的行為不僅會對所在大學產(chǎn)生影響，也會對社會產(chǎn)生影響，有些行為的社會影響力甚至會遠遠大于其對大學內部的影響力。正是由于校長的社會能級比較高、社會能量比較大，一旦校長發(fā)生道德失范行為,由此帶來的負面影響也會比較大。而過往的實踐也表明，大學校長所擁有的能量和權力是一把“雙刃劍”，它們既可以被用來“行善”，也可以被用來“作惡”；“行善”時，它們可以為社會帶來正的外部性，因而是有益的，而“作惡”時，它們則會為社會帶來負的外部性，因而是有害的和惡劣的。正因為如此，社會和民眾才對大學校長群體有著更高的道德要求和道德期許。

一般而言，大學校長的成長發(fā)展有其自身的特殊進徑，很多情況下校長會與其所在大學一路相隨相伴，休戚與共，利益攸關；校長伴隨著大學的成長而成長，并成為大學內部治理體系的核心和靈魂。由于校長具有特殊重要的地位，這樣就導致了無論是好的、善的集體決策，還是壞的、惡的集體決策，也不管這些集體決策起初是如何被提議的，最終都會以充分體現(xiàn)了校長意志的程序和結果而呈現(xiàn)出來。盡管這些決策在某種程度上涵攝了集體意志和集體選擇的程序和結果，但實質上卻表征了校長決策的自主性、能動性以及校長的道德傾向和道德選擇，體現(xiàn)了校長的道德主體性。因而，大學運行中的“行善”或“作惡”，某種程度上也是校長所欲、所知和所示的“行善”或“作惡”。換言之，大學校長道德境界的高低，決定和影響著大學道德境界的高低；校長道德意識的強弱，決定和影響著大學道德意識的強弱；而校長道德責任的大小，也決定和影響著大學道德責任的大小。強化大學校長的道德意識，明晰其道德責任，提升其道德境界，從而防止和減少校長道德失范行為的發(fā)生，外在于校長的道德他律和法律規(guī)制固然必不可少，但是遠遠不夠，要從根本上杜絕大學校長的道德失范行為，還需要依靠校長自身的道德自律。

人類社會中一切善或惡的行為皆取決和仰賴于人類的自由選擇。道德自律作為一種內生的道德規(guī)范和道德約束，它不仰賴于來自行為主體外部的強制。換言之,道德自律行為一定是自覺、自愿和自由的行為。如果一個行為已注定是行為主體非自愿且別無他選、不得不選的行為,那么它就不再是一個自覺、自愿和自由的行為，而是一個被迫和被強制的行為，而這個行為的結果無論是善還是惡，則都不能用道德自律的概念和范疇予以判斷和界定。一個行為主體在其行為發(fā)生以前，無論其動機和目的如何，其行為的善惡性質都尚未確定；而一旦行為主體的行為發(fā)生了，行為主體自身便通過其顯現(xiàn)出來的行為決定和表征了他是一個善人還是一個惡人，換言之，“行善”或“作惡”皆出于行為主體的自主選擇。此時，如果他選擇不“作惡”或者選擇“行善”，那么道德自律就發(fā)揮作用了；反之，如果他決意選擇“作惡”，也就不存在所謂的道德自律了，他因“作惡”而引致的行為后果，也只能交由外部的道德他律甚至法律去譴責或制裁。道德自律不僅是行為主體自覺、自愿和自由的選擇，還是行為主體根據(jù)自我立法和自我命令而進行的選擇。故而，道德自律從本質上講也是一種在法則統(tǒng)御下的規(guī)范和約束，但卻是自己給自己立規(guī)矩，自己給自己訂立“法令”。盡管行為主體在進行道德自律時也帶有強制性，但卻是自我強制、自我規(guī)范和自我約束，因而呈現(xiàn)出自愿性、主動性和能動性的特征。更具體地來說，行為主體規(guī)范約束自我，憑依的是內在的良心；良心就是每個行為主體道德自律的載體和依據(jù)，也是道德自律最集中的呈現(xiàn)；若舍棄良心，就談不上有所謂的道德自律。

就大學校長道德自律而言，其實質就是校長在內心自覺自愿地建立起規(guī)制自己、約束自己的道德法則，在自己的諸種行為特別是與院校治理有關的行為中，摒棄那些壞的、惡的和不道德的成分，存留那些好的、善的和有道德的成分，從而使所顯現(xiàn)出來的行為整體呈現(xiàn)為善。在內心道德法則的規(guī)范約束下，大學校長不但要“去惡”，更要“行善”，“行善”才是大學校長道德自律的本質要求和價值旨歸；若一個大學校長僅僅滿足于“去惡”而不“行善”，那就不是真切意義上的道德自律，這樣的道德自律只能是初步的和基本的，而這樣的大學校長也不能稱得上是好的、善的德性校長。在道德自律過程中，大學校長只有切實發(fā)現(xiàn)和體認了“行善”所帶來的諸種價值特別是道德價值之后，才會強化和固化道德自律的意志和決心，才有可能把“行善”奉之為一生不變的信條。

在大學場域中，校長因道德自律而生成道德威望和人格魅力，體現(xiàn)在大學治理架構中即為其道德領導力。在大學組織中，校長是一類具有治理理念和治理能力的特殊領導者，也是掌握大學最高權力和最終決策權的行為主體；是大學組織生成中重要的參與者，也是大學組織的“中心締約人”，在大學治理架構中居于核心地位。正因為如此，大學校長道德自律以及由之而衍生出來的道德領導力，才會在大學治理中產(chǎn)生積極的、具有正能量的影響和作用。從根本上講，大學校長道德領導力屬于柔性領導力的范疇。與柔性領導力相對應的剛性領導力主要依憑職位權力和組織權力等正式權力發(fā)揮作用,領導者通過計劃、組織、控制、約束和命令等方式方法實施領導行為，領導者與被領導者之間是基于科層制的外顯和明晰的領導與被領導關系，領導者與被領導者之間只有剛性的組織契約關系而沒有柔性的心理契約關系。而柔性領導力則依憑非強制性的道德感召力發(fā)揮作用,領導者通過激勵、鼓舞、團結、協(xié)調、引導等柔性領導方式而實施領導，領導者與被領導者之間雖然也有基于科層制的外顯和明晰的領導與被領導關系，但領導者與被領導者之間更多的是柔性的心理契約關系而非剛性的組織契約關系。在大學組織中，單純依靠剛性領導力進行有效治理的態(tài)勢已日趨式微，大學治理的內在邏輯從客觀上要求校長更多依賴他們的非權力因素來實施領導，而領導者與被領導者在追求共同愿景目標的過程中也已經(jīng)越來越清晰地認識到了各自的“權力”資源。盡管運用權力是領導者單方面的行為，但大學治理更強調領導者與被領導者彼此之間的良性互動以及協(xié)同合作，大學校長可以通過飾演道德領導者的角色、促進人際關系互動以及發(fā)揮表率示范作用等途徑和方式來實現(xiàn)與被領導者的良性互動和協(xié)同合作。

大學校長不能再拘泥于“運籌帷幄，決勝千里”的角色定位，而必須經(jīng)由與下屬的良性互動來集聚和獲取大學治理所需的資訊信息并提升自身的信息篩選能力和信息研判能力。大學校長領導力的內核已不能再拘泥于指揮與命令，而必須是學習、積淀和傳播，大學校長手中的權力已不僅僅是剛性領導力得以實施的威懾工具，而變成了加速信息集聚與傳播的利器。因此，大學校長既不能拒斥傳統(tǒng)領導理論及其所指引的柔性、靈活性和權變等領導藝術和領導技巧，也不能沉溺于任何領導風格之中止步不前，而應該在與下屬的良性互動中以組織愿景目標為價值旨歸，相機確認自己的領導角色定位、采用有效的領導方法和藝術。

在大學協(xié)同治理中，大學校長應該在理解和尊重廣大師生員工個人意愿的同時，積極尋求師生員工個體目標與共同愿景之間的契合點和平衡點，使二者有機結合，以增強師生員工對大學組織的歸屬感和認同感，贏得他們對組織愿景的認同與支持。

在大學場域中，一旦校長的道德領導力介入到大學治理，大學治理成本必然得以降低。其邏輯在于：一旦大學校長因道德自律而具有了較高的道德威望，他就會擁有除正式權力之外的道德領導力，而大學校長一旦擁有了道德領導力，其道德價值就會投射到他與追隨者之間的關系上，并為他與追隨者之間的領導與被領導關系注入信任的因子，這樣追隨者既會感受到追隨的價值和意義，又會因懾服于大學校長的人格魅力和道德感召力而更加信賴和依靠大學校長的領導和管理。大學校長進行道德自律，必然會對校長個人道德水準的提升產(chǎn)生積極影響，校長憑借不斷提升的道德水準，不斷砥礪自身的意志品格，增加自身的人格感召力和人格魅力，為大學場域中的各類利益相關者作出表率示范作用，進而得以不斷提升自身的道德領導力水平，并更多地贏得他人的理解、支持、尊重和稱譽。如此一來，大學內部交易成本和治理成本自然得以節(jié)約。

(二)大學校長應當致力于建設有道德的大學

在大學場域中，一個嚴于自律的校長，一定會在道德自律過程中體認到相應的道德理念，并會在適當條件下經(jīng)由大學治理架構把自身體悟到的道德理念傳達出去，使其成為大學價值共識的重要組成部分。盡管大學校長的道德水準決定和影響著大學的道德水準，但大學校長的道德體認卻并不能完全等同于大學價值共識，畢竟大學校長的道德體認是他自己的個體價值觀，而大學價值共識則是大學所秉持和奉行的集體價值觀。在大學校長道德領導力的引領之下，這些業(yè)已形成的價值共識最終會凝結成為大學文化，浸潤、廣布于大學組織網(wǎng)絡的每一場域和每一節(jié)點，成為大學在宏觀社會網(wǎng)絡架構中存續(xù)運行的精神指引和價值旨歸。

更重要的是，校長道德領導力有助于推動所在大學成為有道德的大學。所謂有道德的大學，是指那些具有社會擔當精神、愿意承擔與自身實力相匹配的社會責任的大學組織。大學承擔與其自身實力相匹配的社會責任，是現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展的必然要求。如果所有大學都不承擔理應承擔的社會責任，大學存在的價值和意義就會大打折扣。在社會場域中，大學享受的權利與承擔的責任應該基本對等、基本匹配。既不能要求大學承擔和履行與其自身實力不相匹配的責任和義務，因為過重的責任和義務必將大學壓垮；也不能放任大學拒絕承擔和履行與其自身實力相匹配的社會責任。在市場經(jīng)濟條件下，很多大學以利己主義、功利主義和實用主義為價值取向和價值旨歸。盡管這種現(xiàn)實性的價值取向無可厚非，但卻屢屢誘導部分大學因過分的貪欲而致道德失范，甚至淪為“為利而利”的趨利組織。有道德責任感的卓越大學卻不是這樣的，它們盡管沒有完全摒棄現(xiàn)實性的價值取向，但一定會在理應承擔的社會責任與自身實力之間、利己與利他之間積極尋求一個合度的平衡，一定會前瞻性地謀劃和建構大學當期和遠期的社會責任體系，在追求應得利益的同時，兼顧社會的利益，使大學變革發(fā)展始終與其社會責任相匹配，因而會贏得社會的尊重與稱譽。

有道德的大學作為一種有道德領導力和道德感召力的社會組織，植根于經(jīng)濟社會發(fā)展的沃土之中，發(fā)揮著道德引領和道德楷模作用，并擁有特殊而重要的社會影響力。在社會場域中，大學一旦籍由大學協(xié)同治理而成為有道德的大學，它便擁有了相應的道德聲譽，形成了一塊“金字招牌”。在經(jīng)濟學意義上，道德聲譽和“金字招牌”無疑是一種彌足珍貴的無形資源，它會在大學變革發(fā)展的各個環(huán)節(jié)上推動大學有形資源不斷增殖。因為大學作為一個資源集合體，必須要從組織外部汲取各種寶貴的社會資源以滿足存續(xù)與發(fā)展之需，而汲取資源就會產(chǎn)生相應的交易成本，這些成本作為大學與社會之間的資源交易成本，是客觀存在的。如果大學擁有一定的道德聲譽，藉由道德聲譽的媒介，它必然會節(jié)約社會資源汲取過程中的交易成本。社會對大學道德聲譽的認可度越高，大學從外部獲致發(fā)展資源的渠道和路徑就會越通暢便利，資源獲致的渠道和路徑越通暢便利，大學從外部汲取社會資源的成本也就越低。

(三)大學校長應當致力于推進大學治理架構變革

大學協(xié)同治理機制是通過優(yōu)化、整合和調控各類大學治理主體的治理功能而實現(xiàn)大學治理目標的一種制度性安排。大學協(xié)同治理機制首先強調各類治理主體之間要存有一定的協(xié)同意愿，要針對協(xié)同治理的使命和愿景達成以公平正義為主導性準則的價值共識。

在大學組織中，大學治理主體主要有行政系統(tǒng)、學術系統(tǒng)和其他治理主體，它們之間彼此勾稽牽連，并在不同領域內負載著不同的治理功能。其中，行政系統(tǒng)是大學治理的主導性治理主體，居于全面統(tǒng)籌協(xié)調的主導地位，學術系統(tǒng)是僅次于行政系統(tǒng)的重要治理主體。在高等教育改革中，既要保持大學治理的整體有序性，又要激發(fā)大學運行的生機和活力，所有這一切都對大學校長的協(xié)同治理能力提出了極高的要求〔6〕。大學校長應該基于更高層次的定位來進行治理體制創(chuàng)新，實現(xiàn)大學治理的目標愿景從“維系常規(guī)運行”變革為“組織運行中既充滿活力又和諧有序”，實現(xiàn)大學治理的主體從“行政系統(tǒng)獨家主導和管控”變革為“多元治理主體協(xié)同治理”，實現(xiàn)大學治理的治理手段和治理工具從“行政管控”變革為“法治思維和法治方式”。以往的大學治理一般將大學治理的目標愿景定位于確保大學的常規(guī)運行發(fā)展，確保組織內的利益沖突和矛盾能夠得以化解，從而使得大學經(jīng)常狹隘甚至過度地追求大學運行的穩(wěn)定性與有序性，對大學治理結構中保有必要張力的重要性的理解和認識不到位。在大學變革背景之下，大學治理應該被界定為行政系統(tǒng)與學術系統(tǒng)、其他治理主體之間的協(xié)同、互動過程。大學校長要在切實保障其他治理主體的正當權利、回應其正當利益關切和利益訴求的前提下，保障大學運行的動態(tài)有序性，以達致大學運行既充滿活力又和諧有序的愿景目標。

以往的大學治理一般把行政系統(tǒng)視為唯一的治理主體，常常不重視其他治理主體的功能，即便間或允許其他治理主體參與大學治理，行政系統(tǒng)也會在其中居于“一家獨大”式的絕對主導地位。常常偏執(zhí)化地將大學治理理解為行政系統(tǒng)“一家獨大”式的大包大攬管理，理解為“就事論事”式的碎片化管理。大學校長應該摒棄行政系統(tǒng)單一主體治理范式，以“職權責利四位一體”原則規(guī)范行政系統(tǒng)的治理行為；適當擴大其他治理主體對大學重大事務的知情權、參與權和決策權，鼓勵和包容其他治理主體利用其相對比較優(yōu)勢在不同的專業(yè)領域發(fā)揮各具特色的治理功能。以往的大學治理一般“重行政、輕法治”，在治理工具選擇上趨向于以強制性的行政管控手段解決組織內的各種沖突和矛盾，習慣于以臨時性和非協(xié)商式的策略、舉措來應對各利益相關者的利益關切和利益訴求。在大學變革背景之下，大學校長應學會運用法治思維和法治方式，搭建大學治理的法治架構，通過營造良好的大學法治環(huán)境、建立完善的大學法治程序和明確各治理主體的權利責任等方式，提升大學協(xié)同治理的法治化水平。大學校長以法治思維和法治方式進行協(xié)同治理，就要將法治理念、法治精神、法治原則和法治方法貫穿于協(xié)同治理架構的每一節(jié)點，貫穿于人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務的全過程，漸次養(yǎng)成常態(tài)化的協(xié)同治理依法、變革發(fā)展依法、解決問題依法、化解矛盾依法、利益分配依法、防控風險依法等法治習慣。

(四)大學校長應當致力于促進大學內部利益協(xié)同

大學協(xié)同治理的核心任務之一，就是建立公平穩(wěn)健的利益協(xié)同機制，有效化解組織內因利益分化所帶來的各種沖突、矛盾和糾紛。利益協(xié)同機制主要包括以下幾個方面：

一是通暢的利益訴求表達機制。大學如果缺乏通暢的利益訴求表達渠道，就有可能會釀成偶發(fā)事端，影響大學的和諧穩(wěn)定。因此，大學校長要在全校范圍內暢通廣大師生員工的利益訴求表達渠道，力求讓不同層次的個體和治理主體的利益訴求都能得到順暢的表達，比如可以通過互聯(lián)網(wǎng)、微博和微信等途徑，主動回應有關個體和群體的呼聲，引導廣大師生員工以合法和理性的方式有序表達利益關切和利益訴求。各治理主體之間也要建立起制度化、規(guī)范化和程序化的對話協(xié)商機制，增進彼此之間的溝通了解，減少彼此之間因利益分配而引致的誤解和沖突，增進彼此之間的利益分配共識度。

二是公平的利益分配機制。大學校長要按照兼顧效率與公平的原則，建立起規(guī)范公正、符合實際以及具有可操作性的利益分配機制，確保能夠根據(jù)不同個體或群體的實際要素貢獻率進行利益分配。

三是寬松的利益分配參與機制。大學里的廣大師生員工往往有著多元化的利益訴求，但通常情況下他們一般較少以個體形式來進行表達。相較于組織行為，師生員工個體行為往往比較弱小，在這種情形下比較弱小的個體一般會根據(jù)相同的利益取向、共同的價值觀而結成特定的利益共同體，共同參與組織利益分配，以某些“小組織”的形式傳達其價值訴求，借以增強博弈談判能力和自身的安全感、歸屬感和存在感。這些利益共同體通過參與組織利益分配，不但可以有效傳達自身的利益訴求，也會與其他治理主體之間進行必要互動，形成利益博弈和利益分配的動態(tài)平衡，從而保障組織利益分配公平性。在談判博弈過程中，這類利益共同體由于具有組織結構比較靈活和組織包容性比較強等特點，使得它們能夠貼近師生員工、貼近基層和貼近實際，能夠及時客觀地傳達廣大師生員工的意愿和訴求。維系大學協(xié)同治理的有序性和有效性，客觀上要求大學組織內保有一些有位、有為和有能的利益共同體，大學校長要通過科學合理的制度設計，傾聽、滿足這些利益共同體合情合理的利益訴求，激發(fā)其參與大學協(xié)同治理的積極性和主動性。當然，在此過程中也要對這些利益共同體的“小組織”行為進行制度性約束，特別是要防止和杜絕某些利益共同體憑借業(yè)已形成的強勢地位而產(chǎn)生的自利行為。

與此同時，大學校長也要管控好大學利益協(xié)同中的風險。這方面的風險，主要包括各治理主體之間因利益沖突或協(xié)同不力而引致的財務資金運作風險、法律責任風險、社會聲譽受損風險和師生員工人身安全風險等。這些風險一旦生成，就有可能給大學帶來不可挽回的損失。在大學協(xié)同治理機制之中，大學風險管控機制居于特殊重要的地位。探索建立大學風險管控機制，不僅是必要的更是必須的。當前，對于因組織變革和利益調整而積淀和引致的各種沖突矛盾，如果不能審慎處置、恰當應對，就有可能進一步激化和加劇它們。在這種情形下，要學會未雨綢繆，在做好應急預案的前提下，對組織內外潛在的風險進行逐一排查，以切實做到防患于未然。一是要建立健全行政系統(tǒng)主導、其他治理主體參與的矛盾和沖突調處體系。通過建立較為完備的大學治理預警體系和應急協(xié)同機制，辨識因社會變遷、組織變革、經(jīng)濟波動和觀念更迭等引起的組織不穩(wěn)定因素，預測各治理主體的存續(xù)狀態(tài)和協(xié)同程度，以降低大學治理風險發(fā)生的可能性。適度下移風險防控和化解重心，發(fā)揮好基層組織的防控作用，力求將大部分苗頭性、傾向性風險化解于萌生階段。二是要建立健全風險研判體系。大學要在對治理風險進行全面系統(tǒng)排查的基礎上，提煉、總結風險的生發(fā)規(guī)律，對重點領域和重點環(huán)節(jié)風險多發(fā)的緣由、風險危害等進行分析研判，并結合實際研究提出有效的管控與化解措施，不斷提升風險研判與管控能力。

(五)大學校長應當致力于加強大學內部溝通和信任

在大學協(xié)同治理中，如果沒有通暢的信息溝通機制，各治理主體之間就不能產(chǎn)生有效的優(yōu)勢互補、良性互動和協(xié)同共治。在大學協(xié)同治理情境下，作為溝通主體，各治理主體對治理情境的獨特理解和體悟直接決定著他們之間協(xié)同互動的頻次以及信息反饋質量的高低。各治理主體在信息溝通過程中，溝通渠道所遞載信息的數(shù)量和質量以及溝通渠道的容量、寬度和廣度也都直接影響著治理信息在治理體系內部交換、傳遞和使用的信度、效度和速度。治理主體之間的有效溝通至關重要，如果治理主體之間的信息溝通是低效甚至無效的，不僅會白白耗費一些寶貴的物質技術成本、財務成本和機會成本，還會貽誤協(xié)同治理時機、遲滯協(xié)同治理效應，從而使協(xié)同治理的有效性大打折扣。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面各治理主體之間要建立起正式的制度化和程序化的信息溝通交流機制；另一方面也要兼顧互聯(lián)網(wǎng)時代的多媒體、多途徑溝通交流特征，統(tǒng)籌考慮傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件、短信、微信和微博等多種信息溝通交流平臺的作用，有效消除各治理主體之間的溝通障礙。大學校長要對那些不利于大學協(xié)同治理的信息傳遞流程進行梳理、再造，以防止治理信息衰減，降低信息扭曲程度，減少信息傳遞時滯。比如，可以成立兼顧權威性、統(tǒng)一性和集中性的大學協(xié)同治理信息傳遞系統(tǒng)，再造大學協(xié)同治理中的的信息傳遞、信息交換和危機管控等流程，形成便捷、高效和統(tǒng)一的信息溝通和領導指揮體系，優(yōu)化治理流程，推動治理主體之間的合作，憑藉快速響應和權威信息，形成強大的大學協(xié)同治理能力和應急反應能力。信任是大學協(xié)同治理機制得以運行的良好潤滑劑。通常來說，在信任度比較高的組織中，組織成員相互之間比較信賴，組織氛圍寬松和諧；反之，在信任度比較低的組織中，組織成員彼此之間不信賴，人際關系緊張，組織運行就缺乏“精、氣、神”。

在大學組織中，各治理主體之間的彼此信任、理解和支持尤為重要。只有當治理主體之間的信任關系確立起來之后，大學組織中具體的機構與機構之間、行政系統(tǒng)和學術系統(tǒng)之間、師生之間、學生之間、教師之間、行政管理人員之間、學術人員之間的信任關系才有了得以確立的良好場域氛圍。一旦在大學場域中形成了這樣一種良好的信任氛圍，大學的治理成本和運行成本必然得以降低，大學治理的效率必然得以提升，大學組織的運行必然更加順暢和有序。

三、結語

在深化高等教育改革的進程中，大學校長的地位和作用日趨重要，社會治理和大學治理都對大學校長的道德操守和道德領導力提出了新的更高的要求。在這種情勢下，大學校長需要不斷加強道德自律，切實提升自身的道德領導力，以自身的表率示范作用帶動大學協(xié)同治理機制的建構和完善，從而不斷提高大學治理的有序性和有效性。唯有如此，大學協(xié)同治理的能力、水平才能不斷得以優(yōu)化和提升。

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