王冬梅 李博 苗忠信

[摘 要] 卡普蘭和諾頓在1992年提出的平衡計(jì)分卡方法為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了一個(gè)新思路。然而，平衡計(jì)分卡方法在中國(guó)市場(chǎng)上的應(yīng)用反饋效果卻并不理想，這真的是平衡計(jì)分卡在中國(guó)的“水土不服”么？中國(guó)的一些企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)是不夠的，他們只是機(jī)械的將KPI指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度進(jìn)行簡(jiǎn)單羅列，并沒(méi)有掌握平衡計(jì)分卡的精髓，最終導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在他們企業(yè)中的效果不顯著。通過(guò)研究了利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)，分析了平衡計(jì)分卡在中國(guó)一些企業(yè)中運(yùn)用時(shí)存在的問(wèn)題，并提出了正確運(yùn)用平衡計(jì)分卡的建議。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡;績(jī)效評(píng)價(jià);戰(zhàn)略管理

[中圖分類(lèi)號(hào)] F230[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2018）12-0022-03

一、引言

1992年卡普蘭和諾頓提出了平衡計(jì)分卡方法，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法[1]。如圖1所示。《哈佛商業(yè)評(píng)論》更是把平衡計(jì)分卡稱(chēng)為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。然而，在中國(guó)的一些企業(yè)中，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)往往展現(xiàn)出了對(duì)平衡計(jì)分卡的不了解，甚至覺(jué)得在某些方面與自己格格不入;也有些公司認(rèn)為這個(gè)方法的確有其獨(dú)到和優(yōu)勝之處，但似乎在自己公司就用不了，那么，到底是什么原因?qū)е乱恍┕緦⑦@個(gè)“最具影響力的戰(zhàn)略工具”比喻為“雞肋”，是方法本身出了問(wèn)題還是我們的認(rèn)識(shí)不足？

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多管理者能夠意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，也能夠?yàn)楣局贫ㄟm當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，然而對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行似乎并沒(méi)有給予足夠的重視，以至于再完美的戰(zhàn)略也不能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用，例如英國(guó)航空公司、惠普、摩托羅拉等，《財(cái)富》雜志于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大對(duì)數(shù)公司的失?。〒?jù)估計(jì)約占總案例數(shù)的七成左右），其問(wèn)題出在貫徹執(zhí)行方面，而非戰(zhàn)略本身的拙劣，可以看出，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力是成功的關(guān)鍵因素[2]。然而對(duì)于執(zhí)行力而言，最重要的是讓員工和管理者清楚怎樣執(zhí)行，這就使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯得尤為重要，因?yàn)橹挥型暾臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，才能讓員工知道哪里不足，才能更好的執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。然而平衡計(jì)分卡正是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)很重要的工具。

二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)

（一）平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于中心位置

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)核心是戰(zhàn)略，站在戰(zhàn)略的高度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)并改善公司管理，平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到了財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度的具體目標(biāo)，并進(jìn)一步確定四個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)使所有員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有一定的理解并引導(dǎo)他們?yōu)榱斯镜目傮w目標(biāo)努力，并且指導(dǎo)員工做出正確的行動(dòng)，此時(shí)，公司總體戰(zhàn)略就成了企業(yè)內(nèi)部所有員工的奮斗目標(biāo)[3]。

（二）平衡計(jì)分卡將各個(gè)部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

平衡計(jì)分卡理論本身就是要求各個(gè)部門(mén)以及各部門(mén)中的個(gè)人都制定自己的計(jì)分卡，這就使得企業(yè)中的員工之間都要多一些溝通，互相分享自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，從而制定為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人局部目標(biāo)的具體行動(dòng)[4]。這也能使企業(yè)中的不同部門(mén)和個(gè)人都清楚地明白企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和各層面評(píng)價(jià)指標(biāo)，最終使個(gè)人目標(biāo)依從長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）平衡計(jì)分卡成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁

平衡計(jì)分卡將短期財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)并行發(fā)展，平衡計(jì)分卡預(yù)算著重于開(kāi)發(fā)新的能力、接近新的客戶(hù)和市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)有流程和能力做出的根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過(guò)程，努力在短期行為下保證長(zhǎng)期目標(biāo)不受擠壓，合理分配資源[5]。從而在不斷取得短期成果中促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）平衡計(jì)分卡對(duì)流程優(yōu)化與組織架構(gòu)的促進(jìn)

將平衡計(jì)分卡與管控流程、組織架構(gòu)鏈接，是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡與管控流程、組織架構(gòu)不斷優(yōu)化。同時(shí)這種促進(jìn)又是相互的，即公司管控流程與組織架構(gòu)優(yōu)化又能反向平衡計(jì)分卡體系的實(shí)踐[6]。平衡計(jì)分卡是企業(yè)管理體系各模塊的黏接劑，它可有效地將流程組織與戰(zhàn)略、管控模式、人力資源及企業(yè)文化黏接在一起，共同引導(dǎo)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。平衡計(jì)分卡與流程組織的互動(dòng)首先體現(xiàn)在公司各層級(jí)《戰(zhàn)略地圖》的開(kāi)發(fā)上，無(wú)論是集團(tuán)層面還是子公司或只能部門(mén)層面，其《戰(zhàn)略地圖》中內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)“戰(zhàn)略主題”的確定，都需要分析內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程對(duì)財(cái)務(wù)與客戶(hù)目標(biāo)的影響，根據(jù)流程的驅(qū)動(dòng)因素，界定“關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”，進(jìn)而確定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的“戰(zhàn)略主題”。

三、導(dǎo)致平衡計(jì)分卡成為“雞肋”的因素

（一）對(duì)平衡計(jì)分卡知識(shí)傳遞的忽視

平衡計(jì)分卡是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具，作為一種新的管理方法的引入，必然會(huì)改變?cè)械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣，導(dǎo)致員工甚至管理人員的不適應(yīng)，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，一些企業(yè)會(huì)忽視前期的宣傳和講解，一些高層領(lǐng)導(dǎo)在呼吁平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，可是員工門(mén)并不了解其原理和具體優(yōu)勢(shì)，甚至不會(huì)運(yùn)用，只是按照領(lǐng)導(dǎo)的指令去做，這必將使其到不到預(yù)想效果，另外，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用需要專(zhuān)業(yè)的知識(shí)配合，這就要求使用它的各級(jí)人員都要具備一定的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，并能熟練掌握，一些企業(yè)急切地想要進(jìn)行管理上的改革，但卻忽視了公司內(nèi)部員工是否能夠支持變革，所以在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，一定要注重前期宣傳和對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，才能使平衡計(jì)分卡扎根于企業(yè)內(nèi)部。

（二）將平衡計(jì)分卡軟件等同于平衡計(jì)分卡導(dǎo)入

一些企業(yè)認(rèn)為用了平衡計(jì)分卡的軟件就是在真正的運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法對(duì)公司進(jìn)行管理了，然而平衡計(jì)分卡軟件只是一個(gè)實(shí)現(xiàn)管理的工具，其主要作用是提高了企業(yè)的工作速度，節(jié)省一定的工作成本，但平衡計(jì)分卡的精髓沒(méi)有植入到企業(yè)文化中去，沒(méi)有將企業(yè)環(huán)境和發(fā)展現(xiàn)狀融入到平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中去，將會(huì)使這個(gè)軟件達(dá)不到預(yù)期效果，甚至誤導(dǎo)企業(yè)員工，這樣的簡(jiǎn)單套用是非常不認(rèn)真負(fù)責(zé)的[7]。因此，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用應(yīng)該在深度了解企業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)現(xiàn)狀的平衡模式，如果沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，再完美的軟件或者方法也不能夠?qū)ζ髽I(yè)起到任何作用，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的效用絕不是軟件的作用，而是具有自身企業(yè)特點(diǎn)的平衡體系，這樣才能針對(duì)自身企業(yè)對(duì)管理體系進(jìn)行改革。

（三）設(shè)計(jì)人員缺乏專(zhuān)業(yè)技能或職業(yè)操守

企業(yè)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)是決定平衡計(jì)分卡能否成功的關(guān)鍵因素，這也就要求進(jìn)行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的人員具有較高的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，有些企業(yè)因?yàn)槿狈?zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)使平衡計(jì)分卡質(zhì)量不高，這種缺乏專(zhuān)業(yè)性和適用性的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)，在后期的運(yùn)行和實(shí)施效果一定不能盡如人意，甚至有一些公司不能上下一致，會(huì)出現(xiàn)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)行向背離的狀況，這種情況的出現(xiàn)不止是因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)不高，還有一部分原因是職業(yè)道德存在缺失，可能一些設(shè)計(jì)人員因?yàn)閷?duì)公司或者人員的不滿(mǎn)等情緒導(dǎo)致不認(rèn)真做出適用與這一獨(dú)立企業(yè)的平衡計(jì)分卡，例如在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)的時(shí)候不認(rèn)真著眼與企業(yè)本身，甚至抄襲別人的KPI方案;在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)時(shí)只是稍微改動(dòng)國(guó)外的原版，就用于自己的企業(yè)，可想而知，這種平衡計(jì)分卡是不會(huì)適用與自身情況的[8]。

四、使平衡計(jì)分卡成為“熊掌”的建議

（一）確定一個(gè)正確的變革起始部門(mén)

在以平衡計(jì)分卡推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，非常重要的問(wèn)題是應(yīng)由組織的哪一層級(jí)開(kāi)始。這個(gè)問(wèn)題并無(wú)單一的答案，而是要視組織的結(jié)構(gòu)、公司的整體戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而定[9]。由真正戰(zhàn)略意義存在的組織層級(jí)開(kāi)始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，是一種常見(jiàn)的也是十分重要的分析思路。若從過(guò)高層級(jí)開(kāi)始推動(dòng)平衡計(jì)分卡卻帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。一家跨國(guó)企業(yè)的高層主管在反思其平衡計(jì)分卡的推動(dòng)不甚理想的原因時(shí)，坦言其首席執(zhí)行官與董事會(huì)將數(shù)項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)與高層主管的薪資制度連接。這導(dǎo)致主管們過(guò)度關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以致非財(cái)務(wù)面的績(jī)效雖然有了顯著提升，但財(cái)務(wù)成果卻未有起色。他在分析其非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇依據(jù)時(shí)，還發(fā)現(xiàn)這是基于利益相關(guān)者的利益，而非依據(jù)戰(zhàn)略。緊接著該高層主管在專(zhuān)家協(xié)助下分析其總部層級(jí)的戰(zhàn)略時(shí)，發(fā)現(xiàn)失敗的更深原因在于該企業(yè)并無(wú)真正的總部戰(zhàn)略存在，因此其計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)上也就是在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外再加入一些非財(cái)務(wù)性量度。在缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與量度指標(biāo)之間的因果關(guān)系下，其非財(cái)務(wù)量度的績(jī)效提升自然無(wú)法幫助財(cái)務(wù)成果的改善。平衡計(jì)分卡的層級(jí)并非一成不變，各個(gè)層級(jí)都可能成為極佳的切入點(diǎn)，也都可能招致極大的風(fēng)險(xiǎn)，在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要在充分理解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和整體戰(zhàn)略的前提下正確選擇起始部門(mén)。

（二）成立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

為保證平衡計(jì)分卡的順利執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)成立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)[10]。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員之間在專(zhuān)業(yè)上的互補(bǔ)關(guān)系，經(jīng)常是決定平衡計(jì)分卡是否能延續(xù)，且戰(zhàn)略是否因而能成功執(zhí)行的重要因素，大多數(shù)的決策領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是由功能性專(zhuān)家所組成的，他們雖然具有高度的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，卻經(jīng)常對(duì)其他功能的運(yùn)作所知有限。要保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，我們就必須將上述功能性人才的集合體，轉(zhuǎn)化為跨功能的、以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。

（三）從反饋中促進(jìn)戰(zhàn)略修正

企業(yè)要保證反饋的效果，就必須使信息反饋者和反饋接受者有共同的語(yǔ)言和思考模式[11]。通過(guò)提供有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的資訊，企業(yè)能強(qiáng)化員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，以及分享知識(shí)的能力從而激發(fā)他們積極貢獻(xiàn)智慧，除了宣傳企業(yè)戰(zhàn)略，讓每個(gè)人都知道他們應(yīng)如何為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一套具有戰(zhàn)略意義的反饋體系，以檢驗(yàn)、證實(shí)和修正戰(zhàn)略制定中的假設(shè)。平衡計(jì)分卡自身就是一個(gè)很好的反饋體系。因?yàn)榭ㄖ械囊蚬P(guān)系可以使企業(yè)主管制定出短期目標(biāo)，以便于用一種或幾種衡量方法來(lái)衡量短期績(jī)效，從而檢驗(yàn)他們對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行所做的預(yù)測(cè)。

綜上所述，企業(yè)需要戰(zhàn)略管理，規(guī)模擴(kuò)大的集團(tuán)型企業(yè)則更加需要戰(zhàn)略管理！與單體公司相比集團(tuán)型企業(yè)更加需要簡(jiǎn)單、集成和有效的戰(zhàn)略管理工具。而平衡計(jì)分卡方法則成功地解決了公司戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)單、集成與有效的管理難題，雖然現(xiàn)階段我國(guó)一些企業(yè)仍然認(rèn)識(shí)不到平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)的重要性，在利用平衡計(jì)分卡時(shí)有一定的誤區(qū)，但其在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的作用是顯而易見(jiàn)的，平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是真正的“熊掌”，而非“雞肋”。

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