熊知平 李百生 楊忠蓮 杜方超 鄭君如

摘 要 隨著國(guó)內(nèi)外建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建筑企業(yè)面臨著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如何抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，成為建筑企業(yè)當(dāng)下最迫切需要解決的問(wèn)題。本文結(jié)合ABC公司的實(shí)際情況，在目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)上，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，以此作為績(jī)效考核體系的核心框架，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為具體指標(biāo)設(shè)定方法，建立了一套有利于戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效考核體系。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡

一、前言

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)建筑業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是也面臨著產(chǎn)業(yè)集中度低、行業(yè)收益水平低等嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。在此行業(yè)背景下，作為中建集團(tuán)下屬的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，ABC公司想實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展，責(zé)任重大。

為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，幾乎所有的現(xiàn)代企業(yè)都將其與績(jī)效考核相結(jié)合。面對(duì)新形勢(shì)下的挑戰(zhàn)，如何加強(qiáng)績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障，成為ABC公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要課題。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）是企業(yè)績(jī)效管理中常用的一種系統(tǒng)考核評(píng)估方法。KPI將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化分解，通過(guò)梳理組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)，提煉關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落地。關(guān)于建筑企業(yè)的績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究主要是基于各種方法建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，雖然在一定程度上解決了績(jī)效管理的評(píng)價(jià)問(wèn)題，但隨著新形勢(shì)下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。為保障建筑企業(yè)績(jī)效管理體系適應(yīng)新環(huán)境，本文結(jié)合文獻(xiàn)資料，深化了績(jī)效管理，以提升公司的整體績(jī)效，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、KPI體系構(gòu)建方法及選擇

KPI體系的構(gòu)建方法主要有以下三類(lèi)：

第一，基于組織架構(gòu)構(gòu)建KPI體系，強(qiáng)調(diào)從屬部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任，但忽略了流程責(zé)任，如圖1所示。

第二，基于職類(lèi)職種建立的KPI體系，突出組織整體目標(biāo)，各職種按職責(zé)分解，但忽略了目標(biāo)整體性，如圖2所示。

第三，基于平衡計(jì)分卡的KPI體系，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)置指標(biāo)，如圖3所示。

三、平衡計(jì)分卡在建筑行業(yè)的KPI指標(biāo)體系

如前文所述，平衡計(jì)分卡兼顧了企業(yè)短期和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，突破了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的單一模式，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效指標(biāo)，使企業(yè)在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到了平衡。

（一）建筑企業(yè)的關(guān)鍵成功要素描述

在建筑企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，找出關(guān)鍵要素（KSC），描繪企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，如圖4所示。

財(cái)務(wù)層面關(guān)注營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)增長(zhǎng);客戶(hù)層面關(guān)注現(xiàn)有客戶(hù)的黏合度和新客戶(hù)開(kāi)發(fā);內(nèi)部流程層面以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ);學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)注全周期職業(yè)成長(zhǎng)通道和員工滿(mǎn)意度。

（二）建筑企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)體系構(gòu)建

以平衡計(jì)分卡為構(gòu)成框架，以KPI為具體指標(biāo)設(shè)定方法，建立一套基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的全方位績(jī)效考核體系。從企業(yè)、部門(mén)、員工三個(gè)層級(jí)構(gòu)建KPI體系，如圖5所示。

第一，企業(yè)級(jí)KPI。如表1所示。

第二，部門(mén)級(jí)KPI。如表2所示。

以工程管理部為例，確定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如表3所示。

第三，員工級(jí)KPI。以工程管理部為例，確定員工個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如表4所示。

四、基于平衡計(jì)分卡的KPI體系對(duì)ABC公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

基于上文構(gòu)建的建筑企業(yè)KPI體系，對(duì)ABC公司的2017年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。

（一）企業(yè)級(jí)

如表5所示。

（二）部門(mén)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

如表6所示。

（三）員工級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

如表7所示。

五、結(jié)語(yǔ)

本論文結(jié)合ABC公司的實(shí)際情況，探索建立了企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)三個(gè)層次的全方位的關(guān)鍵績(jī)效考核體系，并對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，平衡記分卡在國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)績(jī)效考核體系中的應(yīng)用，對(duì)其他國(guó)有建筑施工企業(yè)有一定的借鑒意義。

（熊知平、李百生、杜方超單位為中國(guó)建筑第八工程局有限公司;楊忠蓮、鄭君如單位為上海財(cái)經(jīng)大學(xué)）

[作者簡(jiǎn)介：熊知平（1976—），男，湖南衡陽(yáng)人，本科，畢業(yè)于廣州大學(xué)，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：管理會(huì)計(jì)。]

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