□ 高亞杰

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)金融方便快捷的交互體驗(yàn)備受推崇，客戶去網(wǎng)點(diǎn)化、銀行業(yè)務(wù)離柜化、獲客方式反傳統(tǒng)化現(xiàn)象日益普遍，客戶基礎(chǔ)的強(qiáng)化與穩(wěn)定已成為商業(yè)銀行迫切需要研究的課題。

一、當(dāng)前客戶基礎(chǔ)建設(shè)面臨的問題

（一）傳統(tǒng)客戶群低效化，高端客戶群忠誠(chéng)度低，新客戶群主動(dòng)拓展渠道單一。商業(yè)銀行依賴原有網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模化效益發(fā)展的客戶群，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)范圍單一，占據(jù)資源過多以及可拓展性弱等特點(diǎn)，這些客戶群體大多對(duì)新興事物接受度不高，長(zhǎng)期以來形成的金融消費(fèi)習(xí)慣難以更改，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的金融服務(wù)承受能力低，從而造成其可拓展性低，并且在業(yè)務(wù)離柜化的趨勢(shì)下，這類客戶群體更依賴于網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)，占用過多的網(wǎng)點(diǎn)資源。高端客戶群體面對(duì)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，以及產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的形勢(shì)下，往往就個(gè)人喜好、服務(wù)差異化來選擇相應(yīng)的金融服務(wù)，客戶群體忠誠(chéng)度不高，穩(wěn)定性較弱。商業(yè)銀行觀念轉(zhuǎn)型較慢，仍存在依賴于傳統(tǒng)的到店?duì)I銷的拓展模式，主動(dòng)外出拓展客戶群體較為單一，范圍局限性較高，收益成效弱。

（二）新興業(yè)務(wù)服務(wù)跟進(jìn)滯后，可持續(xù)性低。在移動(dòng)支付、電子銀行等新興金融服務(wù)領(lǐng)域，商業(yè)銀行起步較晚，在互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)遙遙領(lǐng)先的同時(shí)，跟進(jìn)速度仍顯滯后。在移動(dòng)支付領(lǐng)域，商業(yè)銀行自身產(chǎn)品分化嚴(yán)重，整合度不夠。如二維碼支付的趨勢(shì)下，拓展商戶覆蓋面不夠廣，產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下缺乏吸引力，移動(dòng)POS整合第三方支付等反應(yīng)滯后，影響市場(chǎng)份額的搶占時(shí)機(jī)。在電子銀行領(lǐng)域，產(chǎn)品交互體驗(yàn)度不友好，功能性不夠強(qiáng)，目前絕大多數(shù)商業(yè)銀行自身的電子銀行產(chǎn)品，用戶界面設(shè)計(jì)與互聯(lián)網(wǎng)金融軟件相比較為簡(jiǎn)陋，且對(duì)于第三方應(yīng)用的整合度較低，功能限制條件較多，從而使得電子銀行并沒有實(shí)現(xiàn)真正的便利快捷等特點(diǎn)，對(duì)客戶吸引力不足。

（三）內(nèi)部營(yíng)銷管理體制落后，缺乏系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、科學(xué)合理的考核機(jī)制。在內(nèi)部管理中，仍存在同級(jí)之間、上下級(jí)之間、部門之間的營(yíng)銷壁壘和障礙，統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力不足，難以發(fā)揮“1+1＞2”的營(yíng)銷合力作用，在不同程度上出現(xiàn)責(zé)任分工不夠精準(zhǔn)明確、利益分配不夠清晰明了、配合效率不夠高等問題。在業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。由于業(yè)務(wù)之間整合不到位，在客戶營(yíng)銷的過程中缺乏整體性、套餐化的綜合性服務(wù)。營(yíng)銷資源大多集中在售前和售中部分，在售后資源方面分配過低，缺乏有效的服務(wù)營(yíng)銷反饋機(jī)制，從而導(dǎo)致營(yíng)銷和客戶維護(hù)方面可持續(xù)性不強(qiáng)。在內(nèi)部考核方面缺乏科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核規(guī)劃和機(jī)制，任務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)高壓簡(jiǎn)單粗暴的特點(diǎn)。層層傳導(dǎo)下去往往造成基層客戶經(jīng)理和員工唯任務(wù)而任務(wù)，為了應(yīng)付上級(jí)行的考核，而客戶基礎(chǔ)建設(shè)不到位，造成指標(biāo)完不成，內(nèi)部員工自己買的現(xiàn)象，無法將精力和耐心放在客戶關(guān)系的長(zhǎng)期維護(hù)上去。

二、加強(qiáng)客戶基礎(chǔ)建設(shè)的措施與對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變觀念，建立新型的客戶維護(hù)體系。從傳統(tǒng)的規(guī)模擴(kuò)張、低效競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展路徑，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲淖霎a(chǎn)品、做客戶，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。從注重以節(jié)點(diǎn)進(jìn)行營(yíng)銷，轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行鏈條式的環(huán)環(huán)緊扣營(yíng)銷。從傳統(tǒng)的填鴨式、大鍋飯式的粗放式營(yíng)銷，轉(zhuǎn)變?yōu)榉旨?jí)分層、私人定制式的精準(zhǔn)個(gè)性化營(yíng)銷。通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的營(yíng)銷理念，以敏銳的目光，加之科學(xué)的方法搶挖各種金融機(jī)遇，步步深入，層層挖掘，以有效對(duì)接市場(chǎng)、鎖定客戶、競(jìng)爭(zhēng)致勝，建立新型的客戶維護(hù)體系。一是建立客戶分級(jí)包戶包效的管理辦法。通過客戶資產(chǎn)等條件，進(jìn)行客戶的層級(jí)分類，再根據(jù)客戶層級(jí)，來明確維護(hù)各層級(jí)客戶的維護(hù)責(zé)任人，并建立相應(yīng)的維護(hù)考核機(jī)制，保證客戶關(guān)系維護(hù)的持續(xù)與穩(wěn)定。二是完善客戶關(guān)系維護(hù)工作職責(zé)。對(duì)無貸款的客戶，明確相應(yīng)客戶的維護(hù)權(quán)限以及維護(hù)人員的職責(zé)要求，高價(jià)值客戶須由對(duì)應(yīng)的管戶人員提出個(gè)性化的維護(hù)方案與策略，潛力待挖掘客戶由網(wǎng)點(diǎn)定期進(jìn)行跟蹤維護(hù)，一般類的客戶可由管戶柜員維護(hù)，并且做到誰維護(hù)的客戶誰負(fù)責(zé)，誰維護(hù)的客戶誰受益；對(duì)有貸款的客戶，要規(guī)范維護(hù)基本要素，明確維護(hù)責(zé)任。在面對(duì)公司機(jī)構(gòu)類的大客戶時(shí)，如轄內(nèi)權(quán)限受制，及時(shí)進(jìn)行上下級(jí)聯(lián)動(dòng)維護(hù)，要細(xì)分維護(hù)責(zé)任，明確維護(hù)任務(wù)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)集聚效應(yīng)，做好公司機(jī)構(gòu)類客戶的維護(hù)工作。

（二）實(shí)施全產(chǎn)品菜單式營(yíng)銷，開創(chuàng)客戶服務(wù)線建設(shè)的新局面。過去銀行業(yè)往往僅針對(duì)單一的產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷，缺乏可持續(xù)營(yíng)銷的能力。全產(chǎn)品菜單式營(yíng)銷不僅為客戶提供了全面多維度的金融服務(wù)，營(yíng)銷服務(wù)的同時(shí)，更是與客戶建立長(zhǎng)期維護(hù)關(guān)系的階段，挖掘客戶金融需求的過程。一是實(shí)施嵌入式營(yíng)銷。強(qiáng)化存量客戶營(yíng)銷，對(duì)于本行信貸客戶，通過推薦和滲透其他優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提高綜合回報(bào)。二是實(shí)施名單制營(yíng)銷。上級(jí)行鎖定目標(biāo)客戶，向下級(jí)行提供目標(biāo)客戶名單，并協(xié)同制訂產(chǎn)品營(yíng)銷方案。強(qiáng)化分層營(yíng)銷、分群營(yíng)銷和包戶包效，按照營(yíng)銷層級(jí)落實(shí)客戶到專人，全面了解客戶需求。三是強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。整合對(duì)公、對(duì)私營(yíng)銷資源和客戶資源，通過構(gòu)建一站式的客戶服務(wù)平臺(tái)，在對(duì)公客戶營(yíng)銷和服務(wù)中發(fā)掘私人客戶，在私人客戶營(yíng)銷和服務(wù)中發(fā)現(xiàn)對(duì)公客戶，達(dá)到“公帶私、私促公”的營(yíng)銷效果。四是實(shí)施價(jià)值鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷。除了關(guān)注客戶當(dāng)前的業(yè)務(wù)外，更要開闊自己的營(yíng)銷眼界，獲取更多關(guān)于客戶周邊的金融需求，如客戶的產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈和貿(mào)易鏈等等。

（三）加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，輕網(wǎng)點(diǎn)重線上，構(gòu)建以客戶為中心的立體服務(wù)體系。改變過去傳統(tǒng)的到店率服務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)金融科技，將服務(wù)半徑進(jìn)行擴(kuò)大，范圍進(jìn)行擴(kuò)展，由傳統(tǒng)的單點(diǎn)單面式的服務(wù)轉(zhuǎn)化為立體綜合的大服務(wù)體系，即通過設(shè)置1個(gè)綜合客戶經(jīng)理和N個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，圍繞客戶需求的升級(jí)而進(jìn)行組織再造和流程調(diào)整。參考綜合柜員的模式，通過設(shè)立1個(gè)綜合客戶經(jīng)理進(jìn)行初次客戶的接洽與維護(hù)，根據(jù)客戶的金融需求和消費(fèi)偏好，推薦專業(yè)專職的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行深層次的維護(hù)與營(yíng)銷，將快捷、高效的綜合化服務(wù)傳導(dǎo)給客戶。而綜合客戶經(jīng)理的建立，可根據(jù)客戶屬性分層而設(shè)，借鑒于目前內(nèi)部的綜合柜員制，賦予綜合客戶經(jīng)理權(quán)限來調(diào)動(dòng)全行資源，將綜合服務(wù)能力以價(jià)值鏈的方式傳遞到客戶，讓客戶真正體驗(yàn)到服務(wù)的高效和全方位。這就需要商業(yè)銀行注重商業(yè)模式的升級(jí)和專業(yè)人才的培育，從以任務(wù)和費(fèi)用的粗放驅(qū)動(dòng)型模式向?qū)I(yè)專職的個(gè)性化服務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。值得一提的是近期中、農(nóng)、工、建分別與阿里、騰訊、百度簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，實(shí)際就是國(guó)有大型商業(yè)銀行借助于互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)大的個(gè)人信息庫優(yōu)勢(shì)及人才隊(duì)伍實(shí)力，提升自身對(duì)客戶的服務(wù)能力及產(chǎn)品延伸功能。如支付寶、京東、微信上均可購(gòu)買銀行的理財(cái)、基金和保險(xiǎn)等金融產(chǎn)品，花唄、白條等同樣可以申請(qǐng)各大銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司合作的信用卡，借唄、微粒貸等小額消費(fèi)貸互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品同樣提供了各大商業(yè)銀行消費(fèi)貸的接入口?；ヂ?lián)網(wǎng)公司擁有大數(shù)據(jù)，包括客戶消費(fèi)習(xí)慣等龐大的數(shù)據(jù)內(nèi)容，而商業(yè)銀行擁有豐富靈活的各種金融服務(wù)產(chǎn)品，兩者相結(jié)合，在為客戶提供金融產(chǎn)品服務(wù)的同時(shí)，也為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。從商業(yè)銀行的內(nèi)部管理和服務(wù)培訓(xùn)體系上，消除條線和部門的壁壘，建立統(tǒng)一的大服務(wù)培訓(xùn)體系，在全行上下樹立以客戶為中心、以服務(wù)為重點(diǎn)的理念。提升員工的工作體驗(yàn)和價(jià)值歸屬感，使員工將人性化服務(wù)的體驗(yàn)精準(zhǔn)地傳遞到客戶。

綜上所述，只有加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，真正構(gòu)建起客戶基礎(chǔ)建設(shè)的大服務(wù)體系，并借助于互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技的發(fā)展，才能在目前客戶去網(wǎng)點(diǎn)化、銀行業(yè)務(wù)離柜化、獲客方式反傳統(tǒng)化等現(xiàn)象逐漸常態(tài)化的情況下，使基層網(wǎng)點(diǎn)客戶基礎(chǔ)建設(shè)得到強(qiáng)化與推進(jìn)，從而進(jìn)一步提升商業(yè)銀行的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。