鄭文超 于綏生

(山東師范大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院，山東 濟(jì)南 250358)

0 引言

通常認(rèn)為，現(xiàn)代項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，目前已在航空航天、金融等眾多行業(yè)中廣泛應(yīng)用。20世紀(jì)80年代，我國(guó)開始推廣應(yīng)用項(xiàng)目管理方法，如今在項(xiàng)目管理學(xué)科建設(shè)和項(xiàng)目管理專業(yè)化發(fā)展方面已經(jīng)頗有建樹。項(xiàng)目管理一個(gè)很大的特點(diǎn)是優(yōu)化，即在各種約束條件下尋找最佳方案。項(xiàng)目管理模式在項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，即在遵循其最佳優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面。企業(yè)可以運(yùn)用項(xiàng)目管理模式提高自身的工作效率，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但在企業(yè)如何運(yùn)用項(xiàng)目管理模式這一層面上，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，還需要企業(yè)依據(jù)自身的價(jià)值觀念、文化內(nèi)涵、組織結(jié)構(gòu)形式、業(yè)務(wù)內(nèi)容等探索適合本企業(yè)的項(xiàng)目管理模式。

1 項(xiàng)目管理模式

1.1 項(xiàng)目管理模式的定義

項(xiàng)目管理多見于工程項(xiàng)目中，以某一具體的工程項(xiàng)目為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為核心，與工程項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)的工作人員等組建成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般具有臨時(shí)性特點(diǎn)。本文所指的項(xiàng)目管理模式雖然脫胎于工程項(xiàng)目管理，以工程項(xiàng)目管理的理論為基礎(chǔ)，但又得到了進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)用范圍不再局限于工程項(xiàng)目，而是作為一種新型的企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)模式。

項(xiàng)目管理模式就是在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)和合理的成本預(yù)算下，企業(yè)通過合理有效的方法體系，把各個(gè)職能部門的員工按照一定的方式進(jìn)行重新整合，確定最佳的組織安排和管理方法，最終高質(zhì)量地完成項(xiàng)目?jī)?nèi)的各項(xiàng)工作，滿足客戶企業(yè)的要求和期望[1]。項(xiàng)目管理模式以客戶需求為導(dǎo)向，同時(shí)加入時(shí)間管理和結(jié)果導(dǎo)向原則等概念，目的是提高效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶企業(yè)提供更加完美的服務(wù)。

1.2 項(xiàng)目管理模式的特征

1.2.1 目的性

項(xiàng)目管理模式具有一定的目的性，除了以上提到的滿足或超越客戶的需求，提高企業(yè)企業(yè)工作效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力之外，還有一個(gè)更深層次的目的，即通過項(xiàng)目管理發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求和客戶期望、企業(yè)的發(fā)展方向和運(yùn)營(yíng)不足、人才管理的疏漏等，并探尋滿足潛在要求和解決不足的途徑與方法。

1.2.2 獨(dú)特性

項(xiàng)目管理模式下的管理活動(dòng)不能與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式下的管理活動(dòng)一概而論。前者是為以客戶需求為基礎(chǔ)而專門設(shè)計(jì)的一套完整的管理體系，有獨(dú)特的管理方法、體系和工具；后者則是項(xiàng)目管理模式要跳脫出的傳統(tǒng)束縛，需要新的管理活動(dòng)繼續(xù)保證企業(yè)更好地發(fā)展。

1.2.3 復(fù)雜性

在項(xiàng)目管理模式下，來自不同職能部門的員工共同參與工作，具備不同職業(yè)技能的成員隸屬于同一個(gè)管理部門，如何公平公正地評(píng)判每一名成員的工作效率和質(zhì)量頗有難度。這與傳統(tǒng)職能部門的評(píng)價(jià)體系單向的特點(diǎn)不同，項(xiàng)目進(jìn)行過程中通常會(huì)遇到許多未知因素，而每個(gè)因素又常常帶有不確定性，并且還需要在時(shí)間、質(zhì)量、成本等嚴(yán)格約束下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

1.2.4 創(chuàng)新性

項(xiàng)目管理模式是以客戶需求為導(dǎo)向的，以客戶需求為基礎(chǔ)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，其工作內(nèi)容存在差異，只有開展創(chuàng)新，找尋新的方法才能成功。如果項(xiàng)目管理沒有創(chuàng)新性，而是照搬照抄舊的方式方法和經(jīng)驗(yàn)，那么最終的工作結(jié)果將難以達(dá)到預(yù)期。不尋求創(chuàng)新，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員就會(huì)固步自封，進(jìn)而失去創(chuàng)新的活力，自然也就無法更好地完成項(xiàng)目的工作[2-4]。

1.3 項(xiàng)目管理模式的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目管理模式后，之前的組織結(jié)構(gòu)不再適用。在新的結(jié)構(gòu)中，縱向可以按職能設(shè)立職能部門，實(shí)行專業(yè)化分工，對(duì)職能管理負(fù)責(zé)，便于對(duì)具有相同技能的員工進(jìn)行定向培訓(xùn)和管理；橫向則以客戶需求進(jìn)行劃分，建立一個(gè)個(gè)對(duì)客戶需求負(fù)責(zé)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理部門，其中包含來自各個(gè)職能部門的員工。由于存在縱橫兩個(gè)方向的工作部門，因此各個(gè)管理部門的職責(zé)必須明確。

1.4 項(xiàng)目管理模式的具體工作

1.4.1 分解工作，確定目標(biāo)

在項(xiàng)目管理模式下，為完成客戶的需求，需要不同職能的工作人員共同參與，通過工作任務(wù)分解，分派具有不同職能的成員負(fù)責(zé)各自擅長(zhǎng)的工作內(nèi)容。從成本、時(shí)間等多方面進(jìn)行綜合考慮，明確制定各項(xiàng)工作的目標(biāo)，要具體且具有可執(zhí)行性。這就要求項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)進(jìn)行合理有效的分解。

1.4.2 工作人員的管理

雙向管理是項(xiàng)目管理模式的一個(gè)重要問題，工作人員不僅屬于各自的職能管理部門，還屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這一管理部門。①單向。員工只屬于企業(yè)的職能部門。針對(duì)這種情況，企業(yè)按照傳統(tǒng)的員工管理模式進(jìn)行管理即可。②雙向：雙向的員工可以按其負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容分別進(jìn)行管理，在工作沖突時(shí)以完成項(xiàng)目工作為先。實(shí)際上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工之所以仍隸屬于職能部門，是為了更方便地管理。由于具有不同職能的員工在培訓(xùn)、評(píng)價(jià)時(shí)需要進(jìn)行的工作是不同的，由職能部門進(jìn)行統(tǒng)一管理會(huì)更加方便有效。另外，各個(gè)職能部門的工作完全可以由單向員工完成，雙向員工可以更多地負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的工作。因此，要以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)管理員工。

1.4.3 工作跟進(jìn)

項(xiàng)目管理人員要及時(shí)跟進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)度狀況，以確保項(xiàng)目整體有效地穩(wěn)步前進(jìn)，避免因?yàn)楣ぷ鞯男∑钤斐身?xiàng)目的整體工作無法正常完成。在項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目管理人員和員工之間的交流會(huì)更加方便直接，打破職能部門之間存在的隔閡，使跟進(jìn)工作更加簡(jiǎn)單、直接和有效。

1.4.4 監(jiān)督完善

項(xiàng)目管理模式需要在發(fā)展中前進(jìn)。企業(yè)和項(xiàng)目的管理人員要深入了解項(xiàng)目工作的實(shí)際狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理模式在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，并做出正確合理的決策。項(xiàng)目管理模式的正常應(yīng)用需要多方面人員的共同參與，做好風(fēng)險(xiǎn)防控，嚴(yán)格把控工作進(jìn)度和質(zhì)量，處理好各相關(guān)人員的要求等，保證項(xiàng)目工作的順利完成。

1.5 項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)

1.5.1 激勵(lì)性與效率性

在項(xiàng)目管理模式下，每位員工工作的最終目的就是滿足或者超越客戶的需求與期望，其工作質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目整體工作的進(jìn)度具有直接影響。由于一般通過評(píng)價(jià)體系評(píng)判員工的工作質(zhì)量，因此可以說員工的薪酬績(jī)效考核是由自己的工作完成情況來決定的。這就在一定程度上對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)性，有助于促使員工更加有效地完成所負(fù)責(zé)的工作，不僅提高了項(xiàng)目的效率，也進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率[5]。

1.5.2 減少目標(biāo)分解中的損失

在項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作直接來源于客戶的需求，實(shí)現(xiàn)了直接對(duì)接。通過對(duì)客戶需求的分析，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體工作。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的具體工作來源于項(xiàng)目整體工作的直接分解，避免了工作目標(biāo)的多層分解，省卻了中間過度分解的環(huán)節(jié)，進(jìn)而減少了過度分解造成的損失。

1.5.3 工作更容易跟進(jìn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作是為項(xiàng)目整體服務(wù)的，及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作有助于項(xiàng)目整體工作的順利完成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員直接受項(xiàng)目管理人員的管理，兩者之間的溝通交流更加方便直接，打破了傳統(tǒng)的部門間的隔閡。

1.5.4 更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作力

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一名成員均是項(xiàng)目經(jīng)理選拔而來的，這在一定程度上表明彼此之間“氣味相投”?！皻馕断嗤丁钡娜司奂谝粔K，在工作中，彼此間的合作也會(huì)更加得心應(yīng)手。團(tuán)隊(duì)合作的成果不單單是技術(shù)職能的一加一，成員之間彼此的吸引協(xié)調(diào)、榮辱與共更有助于創(chuàng)造優(yōu)秀的成績(jī)。其中，合作意識(shí)和合作精神也是非常重要的。

2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的招聘工作與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2.1 人力資源規(guī)劃

項(xiàng)目管理的人力資源規(guī)劃主要包括3項(xiàng)內(nèi)容：確定項(xiàng)目工作崗位，確定崗位職責(zé)，確定崗位匯報(bào)對(duì)象。首先，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的要求進(jìn)行綜合分析，通過與客戶的詳細(xì)溝通，充分了解客戶的需求、期望等，分析整理要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求應(yīng)進(jìn)行的工作，根據(jù)工作確定崗位；其次，通過分析項(xiàng)目工作崗位的內(nèi)容，制定出崗位的職位介紹、任職技能、責(zé)任內(nèi)容以及習(xí)慣要求等內(nèi)容；最后，以以上內(nèi)容為基礎(chǔ)，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目管理的人力資源規(guī)劃。

2.2 招聘方式

2.2.1 內(nèi)部獲取

一般情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員均來自企業(yè)的各個(gè)職能部門。由于每名員工的進(jìn)入渠道、工作崗位、工作時(shí)間、職務(wù)內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任等客觀因素的不同，以及每名員工自身專業(yè)知識(shí)和技能的積累程度和各自的努力程度等主觀因素的不同，企業(yè)人才是動(dòng)態(tài)變化的。內(nèi)部獲取通常有四種方式：借助企業(yè)自身的人力資源信息管理系統(tǒng)；由主管或相關(guān)人士推薦；依靠職業(yè)生涯開發(fā)與管理系統(tǒng)；競(jìng)聘上崗。

2.2.2 外部獲取

外部獲取是企業(yè)補(bǔ)充人才的主要渠道，是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。外部獲取的方式有：面向社會(huì)公開招聘，委托專門的人力資源公司和獵頭公司，企業(yè)內(nèi)部員工推薦和自我舉薦，網(wǎng)絡(luò)招聘，校園招聘，微招聘，跨文化招聘[6]。

2.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

剛剛組建而成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還不能立即展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，需要有一個(gè)熟悉、磨合的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程就是塑造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的過程。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理所起的作用是：發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的共同點(diǎn)，塑造團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，為團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員奠定基礎(chǔ)。一個(gè)有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，必定是一個(gè)有高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)積極熱情地為項(xiàng)目付出時(shí)間和精力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既分工又合作，每一名成員的最終目標(biāo)都是完成項(xiàng)目的整體工作，都愿意為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同愿景奉獻(xiàn)全部的心力、體力與智力。采用正確有效的激勵(lì)方法，不同的激勵(lì)方法產(chǎn)生的效果也不盡相同。建立團(tuán)隊(duì)信任，以身作則，為團(tuán)隊(duì)成員樹立榜樣[7-9]。

3 招聘現(xiàn)狀

3.1 本位主義思想占比大

受主觀喜好的影響，招聘者一般都會(huì)傾向于選擇在性格和習(xí)慣上與自己相像的人。但是，企業(yè)發(fā)展需要的是多樣化，工作思維和方法的拓展和全面來源于員工的多樣化，多樣化的員工更能帶來活力與創(chuàng)造力。尤其是創(chuàng)新型企業(yè)對(duì)創(chuàng)意的需求迫切，員工的多樣化使得企業(yè)更易于改革創(chuàng)新。為確保企業(yè)招募的員工保持多元化，許多公司專門設(shè)立了多元化的部門。

3.2 輕視軟實(shí)力

很多招聘單位過于重視候選人的業(yè)務(wù)經(jīng)歷和業(yè)務(wù)素質(zhì)，而忽視了應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和潛力，尤其是一些隱形的軟實(shí)力。在員工的職業(yè)生涯中起到?jīng)Q定性作用的往往是每個(gè)人的軟實(shí)力，而不是通常過多看重的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3.3 忽視潛力

通常，潛力在招聘的過程很容易被忽視，而這恰恰又是非常重要的一個(gè)因素。應(yīng)聘者現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力往往是招聘者最看重的。學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、應(yīng)變能力、自我激勵(lì)能力、自我提升能力等都屬于一個(gè)人的潛力。一個(gè)潛力不足的人被招入公司后，在其未來的職業(yè)生涯發(fā)展中，尤其是晉升到更高的職位或是調(diào)動(dòng)到其他的職能部門時(shí)一定會(huì)面臨困難。

3.4 面試深度不夠

招聘者在面試過程中通常是根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行交談提問，一般不會(huì)深入挖掘應(yīng)聘者的信息。在接受面試之前，應(yīng)聘者為了成功地通過面試，往往是專門搜集信息資料，故意修飾甚至編造一些答案。因此，為了更加準(zhǔn)確地判斷應(yīng)聘者是否合格，招聘者應(yīng)該深入地挖掘每一個(gè)問題背后的答案。

3.5 招聘能力不強(qiáng)

項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的對(duì)接和完成，不參與團(tuán)隊(duì)的組建，由企業(yè)的各職能部門依據(jù)各部門自己的招聘原則來負(fù)責(zé)選拔項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，選拔出來的成員直接編排，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這樣容易造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目經(jīng)理無法正常合作，屬于強(qiáng)行合作，合作效果會(huì)大打折扣，遠(yuǎn)不如同心協(xié)力的合作效果。

3.6 片面地節(jié)省成本

企業(yè)為節(jié)省招聘成本，只從企業(yè)內(nèi)部獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。雖然這在一定程度上節(jié)省了成本，提高了團(tuán)隊(duì)成員的保障性，但帶來的隱患是業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的內(nèi)部員工仍舊會(huì)被安排加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)缺乏新活力的注入。這種做法沒有以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待招聘問題，只看重眼前利益。

3.7 信息不對(duì)等

企業(yè)經(jīng)常面臨招人難的問題，抱怨沒有合適的應(yīng)聘者。招聘者不重視工作崗位的推介，應(yīng)聘者無法從招聘者獲得想要的信息，造成兩者之間的信息不對(duì)等，自然也就無法成功完成招聘工作。

3.8 技術(shù)工具落后

某些企業(yè)未能及時(shí)采取先進(jìn)有效的數(shù)據(jù)處理手段，招聘者僅依靠傳統(tǒng)工具無法及時(shí)有效地處理海量的應(yīng)聘信息，不能及時(shí)解答應(yīng)聘者的疑惑，整理應(yīng)聘的情況，甚至不能傳達(dá)應(yīng)聘者應(yīng)得到的反饋，以至于錯(cuò)失許多優(yōu)秀的應(yīng)聘者[10]。

4 項(xiàng)目管理模式招聘工作建議

4.1 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的重要性

在項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中扮演著重要的角色，不僅是團(tuán)隊(duì)任務(wù)的分配者和結(jié)果的驗(yàn)收者，還是團(tuán)隊(duì)的核心和凝聚點(diǎn)。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)和職業(yè)能力。強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的重要性，既要讓項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的分析過程，也要讓項(xiàng)目經(jīng)理參與每一名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的招聘過程。項(xiàng)目經(jīng)理招聘的團(tuán)隊(duì)成員要與項(xiàng)目經(jīng)理能夠互相吸引，默契合作。

4.2 杜絕經(jīng)驗(yàn)本位主義

項(xiàng)目經(jīng)理在招聘的過程中應(yīng)該多方面、多角度地考察應(yīng)聘者，既不能只根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷進(jìn)行交談提問，不深入挖掘應(yīng)聘者的信息，也不能只片面地看重候選人的業(yè)務(wù)經(jīng)歷和業(yè)務(wù)素質(zhì)，而忽視了應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和潛力。

4.3 及時(shí)更新招聘方法與工具

要在招聘的過程中快速挖掘應(yīng)聘者的潛力等無法在紙面上表達(dá)的內(nèi)容，需要企業(yè)及時(shí)采用新技術(shù)、新工具，及時(shí)更新招聘方法，提高招聘工作的效率。

5 招聘的變革趨勢(shì)

5.1 招聘營(yíng)銷化

若企業(yè)不重視有效的招聘營(yíng)銷，企業(yè)的社會(huì)知名度就會(huì)降低，無法吸引更多的應(yīng)聘者[11]。招聘營(yíng)銷除了提高企業(yè)知名度之外，還應(yīng)賦予招聘營(yíng)銷的內(nèi)容。招聘主管是候選人與崗位之間的“交易販”、價(jià)值觀的“推銷員”[12]。招聘者把企業(yè)的崗位推銷給應(yīng)聘者，也就是應(yīng)聘者用自己的勞動(dòng)力、智力和創(chuàng)造力等來“購(gòu)買”企業(yè)的工作崗位。應(yīng)聘者要能為企業(yè)創(chuàng)造極高的價(jià)值，高于企業(yè)對(duì)崗位價(jià)值的貨幣量化，這是招聘者在推銷工作崗位時(shí)的基本要求[13]。招聘者要深度挖掘企業(yè)的人才需求和崗位的職能需求，即價(jià)值優(yōu)勢(shì)和生命力[14]，為應(yīng)聘者提供富有吸引力和感染力的客觀信息。同時(shí)，招聘者在推銷工作崗位的過程中也要把企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的價(jià)值觀等內(nèi)容一并推銷給應(yīng)聘者，這在無形中會(huì)引起應(yīng)聘者的興趣，提高招聘成功概率。在應(yīng)聘過程中，應(yīng)聘者不是只看工作崗位的要求和薪酬待遇，企業(yè)的文化內(nèi)涵和價(jià)值觀也是重要的考量因素[15]。

5.2 招聘與甄選的原則

5.2.1 招聘原則

企業(yè)遵守國(guó)家制定的關(guān)于平等就業(yè)的法律、法規(guī)等；堅(jiān)持能崗匹配的原則；提供平等的機(jī)會(huì)；協(xié)調(diào)互補(bǔ)；著眼于戰(zhàn)略和未來；重視應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和潛在發(fā)展能力；重視應(yīng)聘者的職業(yè)素養(yǎng)和道德品質(zhì)。

5.2.2 甄選原則

因事?lián)袢耍伦R(shí)人；任人唯賢，知人善用；公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄用；嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助。

5.3 大數(shù)據(jù)分析

傳統(tǒng)的人力資源數(shù)據(jù)分析已暴露出弊端，相對(duì)固化的方式已不能滿足現(xiàn)實(shí)的需求。企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)職能部門的變革、薪酬福利待遇的提高、員工的離職和退休等都增加了數(shù)據(jù)分析的復(fù)雜性。高度靈活的結(jié)構(gòu)特性，使得大數(shù)據(jù)的方式匯聚了大量的信息數(shù)據(jù)，并且可以被改變。通過大數(shù)據(jù)分析能夠發(fā)現(xiàn)規(guī)律，判斷應(yīng)聘者與崗位的匹配度，幫助招聘者擺脫繁重的工作[16-17]。同時(shí)，大數(shù)據(jù)分析可以幫助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策，提升企業(yè)效率。大數(shù)據(jù)分析將成為支撐企業(yè)招聘業(yè)務(wù)不可或缺的重要工具。

5.4 社交化、移動(dòng)化

有報(bào)告顯示，傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站的訪問時(shí)間人均不足1h，應(yīng)聘者求職是一個(gè)低頻率的需求。而傳統(tǒng)的求職招聘網(wǎng)站也因?yàn)樾畔⑻幚矸答伈患皶r(shí)、互動(dòng)體驗(yàn)性差等因素而飽受詬病。當(dāng)前，有超過43%的人會(huì)通過手機(jī)求職，未來這一數(shù)字還會(huì)持續(xù)上升，手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備將成為招聘者與應(yīng)聘者進(jìn)行信息交互的首選。

移動(dòng)社交時(shí)代的招聘模式正處于極大的變革中，例如領(lǐng)英、脈脈等職業(yè)社交網(wǎng)站引起的變革效應(yīng)是巨大的。以社交需求為切入點(diǎn)，積累沉淀用戶的社交關(guān)系，再將招聘與應(yīng)聘的內(nèi)容加入其中，以高頻需求的社交帶動(dòng)低頻需求的招聘與應(yīng)聘。處于社交關(guān)系中的兩方，彼此間的信任度會(huì)更高，同時(shí)獲取信息會(huì)更加方便快捷，如果一方對(duì)信息的內(nèi)容產(chǎn)生了疑問，另一方也會(huì)快速解答，這樣在無形中就加快了招聘的速率。以社交關(guān)系為基礎(chǔ)，可以帶動(dòng)招聘信息進(jìn)行大范圍的傳播。以社交為基礎(chǔ)的招聘模式明顯更容易吸引應(yīng)聘者[18]。

相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通過人際網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的招聘信息交互，其成功率比傳統(tǒng)的簡(jiǎn)歷式招聘更高，兩者的比例在8∶2左右。在人際交互網(wǎng)絡(luò)中，招聘者和應(yīng)聘者之間存在著某種聯(lián)系，一般是志趣相投的朋友，對(duì)資歷信息都比較清楚。同樣的，具有相同的專業(yè)或行業(yè)背景，具有相同的愛好或特長(zhǎng)的人在社交網(wǎng)絡(luò)里很容易聚集在一起，其中的一個(gè)目標(biāo)人在獲取并傳播某一條招聘信息后很快就會(huì)被許多靶向目標(biāo)人群獲取，具有很高的速度和準(zhǔn)確度[19]。

6 結(jié)語

招聘是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，是企業(yè)人才來源的重要渠道。項(xiàng)目管理的新理念對(duì)招聘提出了新的要求，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為招聘提供了新的理念和方式，使招聘流程更加規(guī)范，人才鑒定和培養(yǎng)體系更加合理公平。作為一種新興的管理趨勢(shì)，實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有：更加科學(xué)化的決策、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加嚴(yán)格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和人才培養(yǎng)、促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)等。

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