軍工混改“大象之困”解鎖

王明潔

近年，混改一直是高熱度話題。國(guó)家政策上，發(fā)展混合制經(jīng)濟(jì)的系列配套政策陸續(xù)出臺(tái)，為混改明確了原則、方式以及關(guān)鍵點(diǎn)。黨的十九大更是提出“深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，把混合所有制改革的重要性提高到前所未有的高度;具體行動(dòng)上，第一、二、三批混改試點(diǎn)持續(xù)推進(jìn)，各類央企混改案例紛至沓來(lái)，引發(fā)空前的研究與學(xué)習(xí)浪潮。此外，地方國(guó)企混改特色鮮明，上海、北京、深圳、山東等重點(diǎn)區(qū)域，各大創(chuàng)新模式正在形成改革示范效應(yīng)。

軍工混改的“冰火兩重天”

“高熱度”背后隱含著“高價(jià)值”與“高風(fēng)險(xiǎn)”?；旄母邇r(jià)值，不能簡(jiǎn)單理解為將兩種形式的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)嫁接，發(fā)揮“1+1>2”效果這一顯性價(jià)值，更深層次的隱性價(jià)值是通過(guò)提升社會(huì)資源整合能力，不斷提高社會(huì)資源運(yùn)營(yíng)效率?；旄母唢L(fēng)險(xiǎn)，最直接的理解就是“事艱難”，要?jiǎng)芋w制機(jī)制的刀子，既涉及國(guó)有產(chǎn)權(quán)，又涉及職工權(quán)益，注定是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，關(guān)乎社會(huì)穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展;另一層理解就是“易辦砸”，正因?yàn)闋砍睹婧軓V，誤區(qū)陷阱太多，模式生硬套用、內(nèi)部形混而不融的例子比比皆是，實(shí)現(xiàn)混改效果并不容易。

軍工企業(yè)，因其獨(dú)特的行業(yè)屬性，混改的高價(jià)值和高風(fēng)險(xiǎn)特征更為突出。在軍民融合大背景下，為推動(dòng)軍品科研生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)調(diào)整，將不斷打破軍工和民口界限，對(duì)全社會(huì)軍品科研生產(chǎn)能力進(jìn)行分類管理，形成小核心、大協(xié)作、專業(yè)化、開(kāi)放型武器裝備科研生產(chǎn)體系。此外，在軍工企業(yè)相對(duì)封閉的體制下，許多尖端的科研技術(shù)成果無(wú)法有效轉(zhuǎn)化，因此，混改也是軍轉(zhuǎn)民的有效手段，更是發(fā)展軍民融合產(chǎn)業(yè)的重要途徑。政策上，國(guó)務(wù)院鼓勵(lì)積極引入社會(huì)資本參與軍工企業(yè)股份制改造。2017年12月4日國(guó)務(wù)院發(fā)布的《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)國(guó)防科技工業(yè)軍民融合深度發(fā)展的意見(jiàn)》指出，修訂軍工企業(yè)股份制改造分類指導(dǎo)目錄，科學(xué)劃分軍工企業(yè)國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有絕對(duì)控股、國(guó)有相對(duì)控股、國(guó)有參股等控制類別，除戰(zhàn)略武器等特殊領(lǐng)域外，在確保安全保密的前提下，支持符合要求的各類投資主體參與軍工企業(yè)股份制改造。

軍工混改的“大象之困”

目前十二大軍工集團(tuán)已經(jīng)全部完成央企改制，統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為公司制體制，接下來(lái)，混改大幕正式拉開(kāi)。這些軍工“大象”們，在軍工混改的超常規(guī)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖下，面臨著一系列特殊的改革困境：

認(rèn)知力之困?！败姽o(wú)小事”的固有觀念，讓軍工企業(yè)在變革過(guò)程中，相關(guān)方特別謹(jǐn)小慎微。因此，行業(yè)內(nèi)對(duì)手術(shù)刀式的軍工混改所產(chǎn)生的安全風(fēng)險(xiǎn)容易存在過(guò)度擔(dān)憂的情況。

吸引力之困。軍工優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)存在嚴(yán)格的保密要求，政策底線短期難以突破。軍工混改的標(biāo)的資產(chǎn)質(zhì)量一般，且民營(yíng)企業(yè)所能占有的股權(quán)比例較低，話語(yǔ)權(quán)較小，在合作中容易處于不利地位，因此，外部資本不愿意參與。這成為阻礙軍工行業(yè)混合所有制改革的“瓶頸問(wèn)題”。

融合力之困。軍工企業(yè)與一般民營(yíng)企業(yè)在體制、機(jī)制以及文化上存在巨大差異，民營(yíng)企業(yè)追求效益、機(jī)制靈活，而軍工企業(yè)歷史久遠(yuǎn)，內(nèi)部慣性較大，與民營(yíng)企業(yè)融合過(guò)程中，存在先天困難。

持續(xù)力之困。軍工企業(yè)盈利能力，受軍品定價(jià)機(jī)制的制約，一直是軍工企業(yè)走向市場(chǎng)化最直接的考驗(yàn)?；旄暮螅姽て髽I(yè)能否達(dá)到股東的業(yè)績(jī)期望，能否形成持續(xù)向上的盈利能力，將影響未來(lái)公司股權(quán)的穩(wěn)定性，這也是民營(yíng)資本望“軍”興嘆的原因之一。

面對(duì)這些困境，軍工企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？改革從哪兒開(kāi)始？又有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

軍工混改的“破局之策”

要解決軍工混改的“大象之困”，并不是就認(rèn)知問(wèn)題談?wù)J知對(duì)策、就吸引力問(wèn)題談吸引力對(duì)策……點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地解決每種困境，需要從整體層面考慮混改推進(jìn)策略與步驟。

明確混改目標(biāo)，匹配混改模式，選擇混改對(duì)象?！盀槭裁匆旄摹笔腔旄牡膽?zhàn)略原點(diǎn)問(wèn)題，故是改革的關(guān)鍵第一步。理清混改目標(biāo)，需要解決企業(yè)提出混合所有制改革的動(dòng)因是什么，混改能為企業(yè)解決什么問(wèn)題，“成功時(shí)的樣子”是什么？

一般來(lái)說(shuō)，混改目標(biāo)主要體現(xiàn)，一是產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，激發(fā)企業(yè)活力?；旌纤兄聘母锶诤狭瞬煌再|(zhì)的產(chǎn)權(quán)，保證企業(yè)擁有充分動(dòng)力源;不同性質(zhì)產(chǎn)權(quán)具有各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，混改實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，啟發(fā)國(guó)有企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。二是注重行業(yè)整合，謀求共同發(fā)展?；旌纤兄聘母镉兄趪?guó)有資本在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)上優(yōu)化布局，降低國(guó)有、民營(yíng)的對(duì)L，調(diào)動(dòng)全吐會(huì)積極性，實(shí)現(xiàn)民資和國(guó)資的共同發(fā)展。三是引入民營(yíng)資本，改善公司治理。民營(yíng)資本在企業(yè)占據(jù)一定席位，將對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策形成強(qiáng)大約束，從而有效改善公司治理水平，提高管理水平。四是開(kāi)展員工持股，提高企業(yè)效率。員工可通過(guò)持股轉(zhuǎn)化身份，兼具公司的勞動(dòng)者和所有者的雙重身份，分享公司發(fā)展的成果，實(shí)現(xiàn)股東與管理層、員工利益的一致，提高企業(yè)效益。

四類不同的目標(biāo)，源于不同的企業(yè)場(chǎng)景。在充分理解企業(yè)場(chǎng)景基礎(chǔ)上，確定混改目標(biāo)，再匹配恰當(dāng)?shù)幕旄哪Ｊ剑x擇理想的混改對(duì)象，是混改成功的第一步。例如對(duì)于軍工科研院所，通常技術(shù)實(shí)力突出，若想要進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，則必須借助相關(guān)民營(yíng)企業(yè)敏銳的市場(chǎng)洞察力、快速的市場(chǎng)反應(yīng)力以及廣泛的市場(chǎng)渠道，同時(shí)還需要充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部核心科研人員的主動(dòng)性。在此背景下，成立混合所有制子公司，其混改的主要目標(biāo)通常是第二種：注重行業(yè)整合，謀求共同發(fā)展，兼具第四種：開(kāi)展員工持股，提高企業(yè)效率。在整合行業(yè)、發(fā)展產(chǎn)業(yè)和激發(fā)員工活力的多重目標(biāo)下，引入戰(zhàn)略投資者十配套員工持股，是相對(duì)合適的混改模式。此外，選擇投資者時(shí)，市場(chǎng)端能力較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)將成為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。

類似的例子就發(fā)生在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)電子”）——我國(guó)最大的國(guó)有綜合性信息技術(shù)企業(yè)。打造網(wǎng)絡(luò)安全和信息化產(chǎn)業(yè)國(guó)家隊(duì)是他們的發(fā)展目標(biāo)，而網(wǎng)絡(luò)安全的本質(zhì)在對(duì)抗，對(duì)抗的本質(zhì)在攻防兩端能力的較量。5年前，中國(guó)電子在網(wǎng)絡(luò)攻防領(lǐng)域還不具備完整的產(chǎn)業(yè)布局，為了盡快補(bǔ)足這一短板，整合外部產(chǎn)業(yè)能力成為他們的首選。此時(shí)，中國(guó)電子選擇了一個(gè)在網(wǎng)絡(luò)攻防領(lǐng)域很有建樹(shù)的民營(yíng)職業(yè)化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)以混合所有制的形式成立了中電長(zhǎng)城網(wǎng)際系統(tǒng)應(yīng)用有限公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是為國(guó)家基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)和重要信息系統(tǒng)提供安全服務(wù)保障。在新組建的公司里，中國(guó)電子是長(zhǎng)城網(wǎng)際的控股股東，民營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)實(shí)際出資占有股份，民營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人成為新成立公司的職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)實(shí)施骨干員工持股，基本搭建起了比較有吸引力、有持續(xù)性的人才激勵(lì)機(jī)制，確保關(guān)鍵人才不流失。

實(shí)際操作中，單一模式的混改案例相對(duì)較少，組合模式在軍工企業(yè)混改中更為常見(jiàn)。值得注意，在多種混改目標(biāo)并存的情況下，一定存在主要目標(biāo)。因此，組合模式中也對(duì)應(yīng)著主要模式，這將影響后續(xù)股權(quán)比例的設(shè)計(jì)與分配。

把控混改程度，控制現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)留未來(lái)空間?；旄牟坏遣煌再|(zhì)產(chǎn)權(quán)的“混合，，，也是不同組織人員的“混合”，是不同系統(tǒng)機(jī)制的“混合”，還是不同類型文化的“混合”。

產(chǎn)權(quán)混合。產(chǎn)權(quán)混合必然涉及比例問(wèn)題，無(wú)論何種比例，只能形成一個(gè)中心，如果引入投資人持股和自身持股各占50%，則會(huì)導(dǎo)致管控混亂，風(fēng)險(xiǎn)將成倍增加。對(duì)于軍工行業(yè)，在一些關(guān)鍵核心領(lǐng)域做混改時(shí)，也不能一味放權(quán)給民營(yíng)資本;在一些充分竟?fàn)幍拿衿奉I(lǐng)域，特別是首次嘗試進(jìn)入的情況，可適當(dāng)增加民營(yíng)資本的占比，提升對(duì)民營(yíng)資本的吸引力，促成過(guò)程經(jīng)驗(yàn)累積。同時(shí)，從發(fā)展角度，企業(yè)股權(quán)會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而動(dòng)態(tài)變化，因此，在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，不能只是站在當(dāng)下一個(gè)節(jié)點(diǎn)，考慮單次引入投資者問(wèn)題，必須基于戰(zhàn)略規(guī)劃，通盤設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)演變路徑，為未來(lái)融資和發(fā)展預(yù)留空間。此外，在產(chǎn)權(quán)混合過(guò)程中，積極探索特殊管理股制度，對(duì)于軍工企業(yè)有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。特殊管理股制度是國(guó)際上通行的股份制企業(yè)管理制度，發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛用于軍工資產(chǎn)監(jiān)管。

人員混合。人員混合常常出現(xiàn)在企業(yè)重組、產(chǎn)業(yè)性戰(zhàn)略投資等混改過(guò)程中，若為純粹的財(cái)務(wù)投資，則不存在大規(guī)模人員混合問(wèn)題。人員混合的實(shí)質(zhì)是能力混合。因此，成功的人員混合，一定是讓各方發(fā)揮所長(zhǎng)，在最優(yōu)組合模式下，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。除此之外，混合過(guò)程中的員工身份與薪酬問(wèn)題敏感度極高，是影響混改平穩(wěn)性的重要因素，需要在方案制定上確保多方員工利益，同時(shí)強(qiáng)化員工心態(tài)管理，做好過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)控制。

機(jī)制混合。一般來(lái)說(shuō)，管理基礎(chǔ)較好的國(guó)企在內(nèi)部管理機(jī)制方面，體系性較好，民營(yíng)企業(yè)則靈活性更佳?；旄暮髾C(jī)制融合的實(shí)質(zhì)是基于混改后企業(yè)新定位升級(jí)內(nèi)部管理機(jī)制。業(yè)務(wù)狀態(tài)和發(fā)展目標(biāo)的變化，必然帶來(lái)新的管理需求，充分分析現(xiàn)實(shí)需求，構(gòu)建效能機(jī)制支撐企業(yè)發(fā)展是機(jī)制混合的重點(diǎn)，應(yīng)避免進(jìn)行雙方機(jī)制的生硬疊加。

文化混合。國(guó)企和民企在文化上存在天然的對(duì)沖性差異，很難相互適應(yīng)。文化混合實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化重塑的過(guò)程，企業(yè)需要重新定義核心價(jià)值觀，然后逐步讓員工融入新的價(jià)值觀。因此，文化混合是一項(xiàng)周期較長(zhǎng)的深度融合工作。

實(shí)施前置測(cè)試，給混改上保險(xiǎn)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。成功的混改大多相似，不成功的混改各有各的不同。軍工企業(yè)做混改，是眾多國(guó)企改革舉措中的“高危動(dòng)作”，影響性之大、敏感性之強(qiáng)、危險(xiǎn)系數(shù)之高，不言而喻。做好了，為企業(yè)注入新活力，迎來(lái)新機(jī)遇，充分享受混改帶來(lái)的“高價(jià)值”;做不好，輕則成為“雞肋”，變化寥寥，重則沖突頻發(fā)，內(nèi)耗嚴(yán)重，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率不升反降，組織被混改“高風(fēng)險(xiǎn)”套牢。

面對(duì)如此高風(fēng)險(xiǎn)的改革工作，做好事前準(zhǔn)備顯得尤為重要。這些準(zhǔn)備工作，我們將其稱為混改實(shí)施“前置測(cè)試”，與術(shù)前準(zhǔn)備的概念類似，一是檢視混改目標(biāo)的明確性，測(cè)試各方對(duì)混改后的企業(yè)定位與發(fā)展路徑是否有充分共識(shí);二是檢視混改后各方權(quán)責(zé)的明確性，除所有權(quán)關(guān)系，權(quán)責(zé)明確更重要的是各方未來(lái)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所扮演的角色、各方所能發(fā)揮的優(yōu)勢(shì);三是檢視混改推進(jìn)路徑的明確性，混改不可能一蹴而就，不能只考慮“混”的第一步，后續(xù)人員、機(jī)制、文化的深度融合推進(jìn)思路，需要在方案設(shè)計(jì)階段同步考慮。

優(yōu)化治理架構(gòu)，升級(jí)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)終極“神混”。不同資本的利益訴求不同，在軍品領(lǐng)域，軍工企業(yè)謀求國(guó)防軍工發(fā)展和竟?fàn)幜μ嵘?，民營(yíng)企業(yè)更加看重經(jīng)濟(jì)效益和投資回報(bào)。因此，對(duì)于混合所有制，原直管部門變身股東，需要杜絕過(guò)去以內(nèi)部政策制度、紅頭文件、行政命令等方式干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況，建立真正權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，完善和落實(shí)董事會(huì)在行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權(quán)利，保障經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有股東從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。

實(shí)施混改還需要匹配符合市場(chǎng)要求的“去行政化”的人力資源管理機(jī)制。所有參加混改的人員在雙向選擇的基礎(chǔ)上，應(yīng)“脫馬甲”轉(zhuǎn)換國(guó)有企業(yè)人員身份，與原企業(yè)解除勞動(dòng)合同，再與混改企業(yè)簽訂完全市場(chǎng)化的新合同;推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，建立相應(yīng)的選聘、考核、獎(jiǎng)懲和退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)契約化管理;全面實(shí)施市場(chǎng)化薪酬，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與崗位職責(zé)對(duì)標(biāo)不同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平;實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)，將員工收入與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相掛鉤。最終實(shí)現(xiàn)國(guó)企與民企的終極“神混”。

隨著軍民融合上升為國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略，軍工混改價(jià)值度被不斷拓寬，對(duì)未來(lái)軍工行業(yè)來(lái)說(shuō)，混改已經(jīng)勢(shì)在必行?？傮w上，混改雖在現(xiàn)實(shí)操作中道卜四‘長(zhǎng)，但只要保持上下求索的態(tài)度，廣泛吸收成功與失敗經(jīng)驗(yàn)，做好方案設(shè)計(jì)和實(shí)施前置測(cè)試工作，加強(qiáng)各方過(guò)程共識(shí)，軍工混改定能既實(shí)現(xiàn)“高價(jià)值”，又避免“高風(fēng)險(xiǎn)”。