何欣

在一家公司項目會議室的宣傳欄上寫著這么一段話：你也曾希望在懵懂的時候有人給你熱心幫助，你也曾希望在迷茫的時候有人為你指點迷津，你感激曾熱心幫你成長的人。現(xiàn)在，你有能力了，何不把感激傳遞下去？知識在傳承中彰顯價值，學(xué)習(xí)在點滴中彌足珍貴。

這段話出自該公司某一業(yè)務(wù)單位的“導(dǎo)師征集令”，寫得非常用心。在組織當(dāng)中，業(yè)務(wù)人員除了學(xué)習(xí)知識得以成長之外，“師傅”是更有戰(zhàn)斗力的助長要素。企業(yè)當(dāng)中大量有經(jīng)驗、有資歷的老師傅，是組織中最有價值的人力資源，他們不只是掌握了業(yè)務(wù)技能的人才，更重要的，還是組織經(jīng)驗傳承、自我成長的關(guān)鍵要素。“師傅”從古代就存在，而今在培訓(xùn)活動當(dāng)中更是除授課“講師”之外，最為重要的因素。

在企業(yè)內(nèi)，“師傅”有很多不同的叫法。有的就叫“師傅”，有的則叫“導(dǎo)師”。實際上，師傅和導(dǎo)師之間并沒有嚴格的區(qū)別。師徒制建設(shè)主要包括三種形式：專業(yè)崗位師傅、新人導(dǎo)師、管理者導(dǎo)師。那么，“師徒制”如何建設(shè)才能保證效果呢？

專業(yè)崗位師傅：崗位指導(dǎo)、成長擔(dān)責(zé)、雙向評估

在企業(yè)當(dāng)中，有大量帶教一線員工專業(yè)技能的崗位師傅。筆者認為，專業(yè)崗位師傅及他們的“師帶徒”行為對企業(yè)的價值有三方面：保持一致性和標(biāo)準(zhǔn)化；最有效的培訓(xùn)方法之一；較低的培訓(xùn)成本。

●崗位指導(dǎo)六步法

當(dāng)專業(yè)崗位師傅在進行崗位指導(dǎo)的時候，實際上也有一定的標(biāo)準(zhǔn)化步驟可循，筆者把它分為六步：告知、示范、模仿、改善、固化、創(chuàng)新。企業(yè)可以用六步法來規(guī)范專業(yè)崗位師帶徒、傳承技能的過程，同時通過指導(dǎo)原則來提示師傅在指導(dǎo)工作當(dāng)中的一些注意要素。師傅不光要說，還要示范，同時要給予徒弟嘗試的機會，并且給予有效的反饋，這樣才能使得崗位工作指導(dǎo)有效。

●創(chuàng)建《師傅培訓(xùn)指導(dǎo)手冊》

在實際工作中，我們往往會遇到師傅本身有經(jīng)驗，但“有口說不出”的情況。為了使師傅在帶徒弟的時候更加有據(jù)可循，筆者為一線業(yè)務(wù)指導(dǎo)者打造了一本《師傅手冊》，便于師傅將技能有效地梳理出來，也可以作為一些一線單位的管理“看板”上墻。

師傅手冊全稱《師傅培訓(xùn)指導(dǎo)手冊》，是用于對專業(yè)崗位員工有標(biāo)準(zhǔn)、有計劃、有效地進行崗位技能輔導(dǎo)的手冊。作為標(biāo)準(zhǔn)化公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理和培訓(xùn)的工具，每個專業(yè)部門應(yīng)各有一份專門的師傅手冊。為了使大家更好地理解“看板式”師傅指導(dǎo)手冊，筆者以某物業(yè)服務(wù)公司“秩序維護崗”為例，結(jié)合“崗位專業(yè)部分”的“車輛進出口管理”技能，進行形象的展示。

有了師傅指導(dǎo)員工的標(biāo)準(zhǔn)化流程、看板式管理，企業(yè)就能夠有效解決師傅的指導(dǎo)技能問題。和內(nèi)部講師的管理與激勵一樣，企業(yè)還需要對師傅進行有效的日常管理與激勵，即建立導(dǎo)師制。導(dǎo)師制的建立可以分為六個角度：角色職責(zé)、導(dǎo)師資格、工作要求、能力提升、反饋評估、激勵管理。

企業(yè)為了建立導(dǎo)師制，需要人力資源系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密協(xié)同。在人力資源系統(tǒng)里，負責(zé)組織、培訓(xùn)過程管理（或企業(yè)大學(xué)）負責(zé)提升導(dǎo)師技能；在業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，業(yè)務(wù)管理者負責(zé)推薦導(dǎo)師、聯(lián)動HR進行日常管理，導(dǎo)師與學(xué)員構(gòu)成“教學(xué)相長”的體系，形成了整個“導(dǎo)師制”的生態(tài)圈。

●導(dǎo)師資格與工作要求

導(dǎo)師的資格可以從兩個角度去看，一個是“德”，一個是“才”。有“德”，就是要求導(dǎo)師要具有優(yōu)秀的職業(yè)道德，對企業(yè)文化有較強的認同感及深刻的理解；有“才”，則是建議導(dǎo)師入職至少在二年以上，有明確的績效考核證明或?qū)I(yè)資格認證，具備較高的業(yè)務(wù)水平。

對于導(dǎo)師的輔導(dǎo)人數(shù)，只能依據(jù)公司的業(yè)務(wù)人員情況、編制而定，只要不影響效果，一對一、一對多都是可以的，甚至可以根據(jù)特殊情況變更導(dǎo)師（如學(xué)員臨時轉(zhuǎn)崗等）。輔導(dǎo)以在崗輔導(dǎo)為主，通過在崗輔導(dǎo)，對學(xué)員的工作能力等進行指導(dǎo)與建議；也可以根據(jù)學(xué)員的基礎(chǔ)制訂或優(yōu)化學(xué)習(xí)計劃，導(dǎo)師根據(jù)學(xué)員發(fā)展情況及時對培養(yǎng)計劃進行優(yōu)化調(diào)整，并定期檢查學(xué)員學(xué)習(xí)與工作情況；很多企業(yè)為了締結(jié)一個“導(dǎo)學(xué)關(guān)系”，專門設(shè)計了“見面會”“拜師禮”等，導(dǎo)學(xué)關(guān)系一旦正式確定，培養(yǎng)期內(nèi)學(xué)員的工作行為、結(jié)果及能力發(fā)展情況，導(dǎo)師應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任，同時學(xué)員的成長、績效考核結(jié)果會成為導(dǎo)師評優(yōu)的依據(jù)，不失為一種很好的形式。

導(dǎo)師要不要對徒弟的成長擔(dān)責(zé)？答案是肯定的，但需要注意兩點：第一是權(quán)利與義務(wù)的對等，導(dǎo)師有義務(wù)培養(yǎng)學(xué)員，當(dāng)然學(xué)員的成長、績效也會帶來對導(dǎo)師的正向激勵；第二，如果是在銷售線，輔導(dǎo)期內(nèi)徒弟的業(yè)績成果導(dǎo)師除了要擔(dān)責(zé)外，也應(yīng)該共享銷售提升獎勵，以更大限度地激勵導(dǎo)師的積極性。

●導(dǎo)師技能的提升

如何提升導(dǎo)師的技能，前文提到“在崗指導(dǎo)六步法”“師傅手冊”等具體內(nèi)容，除此之外，筆者還有以下建議：資格培訓(xùn)，由企業(yè)大學(xué)安排公司導(dǎo)師輔導(dǎo)技能提升的專業(yè)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)單元由HR協(xié)助組織；研討座談，業(yè)務(wù)單元HR組織本業(yè)務(wù)單元內(nèi)各級導(dǎo)師開展座談會，研討公司導(dǎo)師管理的技能、高效方法及具體落地執(zhí)行的措施；經(jīng)驗分享，區(qū)域內(nèi)及各區(qū)域之間可相互分享導(dǎo)師輔導(dǎo)的優(yōu)秀經(jīng)驗及案例，進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。通過內(nèi)部研討、經(jīng)驗分享等方法，在內(nèi)部擴散導(dǎo)師的工作經(jīng)驗，這也是幫助導(dǎo)師技能提升的好方法。

●學(xué)員、導(dǎo)師雙向評估

對學(xué)員和導(dǎo)師的評估一般安排在月度、季度、半年度或輔導(dǎo)結(jié)束前。對學(xué)員進行評估一般由業(yè)務(wù)單元人力資源部門結(jié)合培養(yǎng)要求，定期組織導(dǎo)師對學(xué)員進行評估。評估內(nèi)容包括但不限于培養(yǎng)期績效評估、工作結(jié)果評估以及能力發(fā)展評估。

對導(dǎo)師的評估通常由三部分組成，其直接上級（權(quán)重30%）、業(yè)務(wù)單元人力資源部門（權(quán)重20%）、學(xué)員（權(quán)重50%）（如有多個學(xué)員則取平均值），由業(yè)務(wù)單元HR統(tǒng)計結(jié)果并匯總上報。當(dāng)次評估完成后，由區(qū)域人力資源部門組織對導(dǎo)師進行一對一溝通反饋，幫助導(dǎo)師不斷提高輔導(dǎo)效果。

站在反饋評估角度，筆者建議學(xué)員與導(dǎo)師進行雙向評估，這樣能夠更加客觀地評價導(dǎo)師輔導(dǎo)的實際效果。

當(dāng)然，有了工作評估，就會涉及工作者的日常激勵。通常要從正、負激勵兩個角度來看待導(dǎo)師制。

正激勵，比如優(yōu)秀導(dǎo)師評選，根據(jù)評估情況，評選年度優(yōu)秀導(dǎo)師，授予優(yōu)秀導(dǎo)師榮譽，并給予相應(yīng)獎勵；晉升發(fā)展，所輔導(dǎo)的學(xué)員績效評估為良好及以上的導(dǎo)師，有管理崗位空缺時作為晉升的主要候選人。

負激勵，比如對評估結(jié)果較差的導(dǎo)師，經(jīng)調(diào)查確認屬導(dǎo)師失職，則予以撤換，且半年內(nèi)不得提名晉升，一年內(nèi)不得納入導(dǎo)師隊伍；將獎懲情況作為導(dǎo)師、學(xué)員職業(yè)發(fā)展的重要參考依據(jù)。