閆斐

設想一下這樣的場景：應聘者向求職單位遞交簡歷，單位的OA系統(tǒng)便可自動登錄應聘者個人信譽網(wǎng)，查看此人的個人信用記錄、過往的職業(yè)經歷評價、個人的職業(yè)業(yè)績情況等。當與簡歷一致時，系統(tǒng)自動邀約應聘者前來公司面試。面試通過后，應聘者會在手機上收到公司發(fā)送的小程序，注冊登錄后，將個人信息填寫完整，上傳身份證、畢業(yè)證、相關專業(yè)證書等復印件。隨后應聘者會收到自己的編號，拿著編號去領取辦公用品。接下來，就在網(wǎng)上進行學習、答題、闖關，接受智能培訓。完成所有任務后，轉為正式員工，得到一份私人定制的個人職業(yè)規(guī)劃書。

這個場景決不是虛構的。就在一家人力資源服務機構，筆者親自經歷了應聘者從應聘到入職再到培訓最后轉正的全過程。此過程中，除了面試談話、領取辦公用品，應聘者見到幾位工作人員后，其他過程全部在手機上操作。

隨著科技的發(fā)展，人力資源這個職業(yè)在近二十年內發(fā)生了翻天覆地的變化。如果說這個職業(yè)完成了從人事行政到真正意義上的人力資源的轉變，依靠的是市場需求帶來的變化，那么從人工記錄到機器監(jiān)測再到軟件定位直至正在發(fā)生的智能模擬，依靠的則是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代所帶來的紅利。比如考勤，從最初的寫字簽到，到刷卡、指紋、刷臉、釘釘定位；招聘則從最開始的展臺到門戶網(wǎng)站再到移動招聘；而薪酬計算，從以前的算盤，到后來的計算器、Excel表格、系統(tǒng)等。

這些點點滴滴，都記錄了人力資源一步步的發(fā)展軌跡。當然，這些變遷并不是三言兩語就能總結，這其中，也經歷了許許多多的坎坷和陣痛。

職能的變遷

第一階段：以“銜接”為主要職能。在我們父輩的年代，每個單位、部門都有辦公室部門。領取物品要找辦公室，用車要找辦公室，預見領導要通過辦公室。這個看似穩(wěn)定、輕松甚至有點權力的部門成為員工與領導的銜接器。

筆者的一位同學曾供職一家生產型民營企業(yè)做人力資源部長，那個時候，還在體制內工作的我們，尚不知這一職務的具體工作內容，只知道這應該是一份挺體面的工作吧。據(jù)說，該企業(yè)老板是個十分具有前瞻性的開明人士，企業(yè)投入大量成本，讓各類第三方咨詢機構入駐企業(yè)，協(xié)助出臺各類人力資源戰(zhàn)略和落地方案。

即便如此，用我同學的話說，那時候的人力資源部，只是一個“新興”部門，沒有明確的職能，大多情況還是以“銜接”為主要職能的事務操作部門。主要表現(xiàn)在：部門職責不清晰，行政部門和人力資源部門之間沒有職能劃分；沒有獎罰的標準，工作完成到什么程度叫做合格，并沒有明確的界定；過分追求事務性工作的流程；業(yè)務部門和生產部門核心職能之外的一切事務，出了問題一律問責人力資源部。

第二階段：逐步走向“服務標準化”。企業(yè)之間的市場競爭逐漸從“渠道資源”之爭步入更加理性的“品牌競爭”。這時候的人力資源部，作為職能部門的重要力量，也在市場的影響下，開始有了“自我驅動”和“自我革新”。

這個階段，人力資源部的負責人開始考慮對其本身“服務標準化”提升進行“自我驅動”和“自我革新”。職能部門之間的分工邊界開始明確；人力資源部內部的模塊分工邊界開始明確，也就是人們常提及的六大模塊；崗位績效考核的量化標準開始明確；逐漸搭建內部制度流程；人力資源工作者更希望被稱為“專業(yè)人士”；人力資源成本的概念逐漸清晰。

在這個階段，市場上開始出現(xiàn)大量的“人力資源專業(yè)培訓”，許多人力資源從業(yè)者開始考取人力資源從業(yè)資格證、心理咨詢證等相關資格證書，他們不再滿足于“打雜”的角色，逐漸產生了對自身“專業(yè)度”的認知。

第三階段：“業(yè)務導向”的引入。當大部分人力資源從業(yè)者“苦練內功”時，拉姆·查蘭在這個時候發(fā)表了他的言論：“炸掉你的人力資源部?！迸c此同時，一個全新的時代來臨——互聯(lián)網(wǎng)時代。

面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮的迎面撲來，人力資源從業(yè)者再次陷入恐慌和迷茫。HR招聘的人不是業(yè)務部門需要的，HR所進行的培訓不是員工感興趣的，更可怕的是，許多老板開始逐漸將基礎性的人力資源業(yè)務外包出去。大量HR面臨失業(yè)。在最危險的時刻，HRBP的概念橫空出世?！皹I(yè)務合作伙伴”的呼聲越來越大，人力資源部門同業(yè)務的密切結合，在這個階段終于有了突破瓶頸的“戰(zhàn)果”。

舉個例子，十幾年前，面對招聘這份工作，HR還是比較有職業(yè)成就感的。因為那個時期流失率極低，招聘渠道只有校園招聘和社會招聘兩個主要渠道。HR不用整天搜索簡歷、背景調查、心理測試。要么是去學校里參加聯(lián)合校招，要么在人才市場連續(xù)“擺攤兒”。但到了2005年以后，網(wǎng)絡招聘開始出現(xiàn)，以前程無憂、智聯(lián)招聘、58同城、趕集網(wǎng)為代表的網(wǎng)絡招聘逐漸成為HR的另一個招聘平臺。此時，整體的就業(yè)市場仍屬于“買方市場”，做“招聘官”還是件很舒服的事兒。

HR大概又過了十年的舒坦日子，但是看似平靜的海面，實則暗潮涌動。2014年，BOSS直聘徹底顛覆了招聘市場。老板親自掛帥搶人，招聘的市場也從“買方市場”變成了“賣方市場”。HR不僅要考慮如何設計招聘流程、設計企業(yè)雇主品牌建設與宣傳，甚至連打邀約電話也變成了考驗HR功底的時刻。

與此同時，85后90后甚至00后紛紛成為就業(yè)市場的主力軍，新時代就業(yè)者個性張揚，給人力資源工作者帶來更大的挑戰(zhàn)。就業(yè)選擇多，平臺廣；年輕新生代畢業(yè)生的自由與自主性越來越強，網(wǎng)紅、自媒體從業(yè)者日入萬元不是夢；出國游學、留學更容易；創(chuàng)業(yè)被國家鼓勵并扶持；世界那么大，我想到處看一看，于是半年打工半年玩……

以前，候選人來公司，要遞交一大堆文件，HR需要逐一審核，如果面試的人多，還要排隊等候。如今，HR有了招聘管理工具，不需要像過去拿著好些檔案盒來裝簡歷做檢索，更不需要在電腦上做各類統(tǒng)計表。候選人直接掃二維碼填寫待入職表，HR一鍵導入簡歷進行管理、招聘流程與招聘面試管理，就連安排初試、復試、發(fā)Offer都直接在系統(tǒng)上進行操作即可。

從懂專業(yè)到懂業(yè)務

從過去看現(xiàn)在，人力資源行業(yè)的變化從六大模塊到人力資源三支柱，到后臺支持到業(yè)務協(xié)作再到業(yè)務驅動。筆者有以下三個方面的深刻感受：

從線下到線上的改變。HR一切的工作意義就是將合適的人放在合適的位置。因此，人才測評就成為企業(yè)人崗匹配的重要前奏。在人才測評里，激發(fā)人才興趣，使其真正卷入到評估過程中，將大大增強人才的過程投入度，增進其反思，加速人才從認知到變化的發(fā)展歷程，而情景模擬則是實現(xiàn)該目標的重要方式之一。然而情景模擬萬萬種，最終達成相對令人滿意的模擬效果卻是沒那么容易的。在以往，基于在線的、標準化的人才測評技術由于媒介的限制，很難在人際互動領域的領導力素質測量上精準發(fā)力。不過，隨著技術的開發(fā)、視頻壓縮等技術成熟后，給受測者發(fā)出一段5分鐘的視頻留言等功能成為可能。在線上高仿真模擬一系列領導力挑戰(zhàn)情境，受測者可以在多任務多情景中暢游，展現(xiàn)真我。這會讓評鑒師在評估受測者表現(xiàn)的時候有更多依據(jù)，助力測量效度的提升。

從人工到人工智能的改變。瀚納仕在《招聘模式轉變》報告中指出，傳統(tǒng)的以人力為主的“求職者-企業(yè)”配對方式現(xiàn)在也結合了數(shù)據(jù)科學、機器學習、預測分析以及其他數(shù)字工具和技術。傳統(tǒng)的“宣傳語申請”招聘模式正在讓位于“尋找與聯(lián)系”的招聘方式。社交網(wǎng)絡和各種網(wǎng)絡的連接讓HR能夠很輕易地找到有合適的工作背景的人才，所以我們不再指望著候選人能夠找到合適的工作機會并主動申請，而是讓HR或人才招聘官去主動發(fā)現(xiàn)合適的候選人，讓工作去找到人。技術產品從根本上改變了招聘領域發(fā)現(xiàn)人才的觸角。

人工智能將使HR花更多時間在做戰(zhàn)略決策、為高管提供建議或者影響管理層決策上，因為此時他們能夠在人工智能的幫助下獲得更有見地的趨勢和數(shù)據(jù)分析。所以我們的確可以看到提升技能和再培訓的需求，但筆者不認為人工智能會取代HR?；蛟S會有更多的技術人員進入人力資源領域，但HR始終是以軟技能為核心的，特別是HR獨有的人才戰(zhàn)略和商業(yè)技能。

專業(yè)與業(yè)務的結合。未來的HR應做到比業(yè)務更懂人力資源，比人力資源更懂業(yè)務。坐在辦公室里的BP不是一個好BP。HR需要和采購經理一起去見供貨商、研發(fā)，跟著這些核心骨干看看研發(fā)進程、了解研發(fā)思路，跟著銷冠一起談業(yè)務……總之每一個業(yè)務線的人都是HR并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，再結合自身的專業(yè)特長，慢慢了解每個崗位是如何貢獻價值的，為今后的工作打下基礎。

例如，某公司一直在單一區(qū)域經營，從去年開始準備進行多城市發(fā)展，產品體系也開始龐雜起來，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分。老板找到HRD，準備調整公司組織架構，要求給出方案。

傳統(tǒng)的HR會先問一下老板的想法，了解他想怎么調整，規(guī)劃幾條業(yè)務線，分成哪幾個部門，每條業(yè)務線之下需要做什么樣的配置，對于員工有什么調整的想法。

而懂業(yè)務的HR會先進行調查了解：公司為什么要進行這次調整？老板為什么要在這個時點提出調整？公司的業(yè)務到什么階段了？過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業(yè)務發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題？老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿？公司下面的業(yè)務戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊？人員配比結構是否合理？整個組織架構調整應該如何運作？

只懂專業(yè)的HR和懂業(yè)務的HR最大的區(qū)別是一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據(jù)的充分，接地氣的程度，對于公司的價值更是有所區(qū)別。

令人欣喜的是，HR已經認識到懂業(yè)務已經成為懸在自己頭上的達摩克利斯之劍，這把利劍時時警醒原先自詡專業(yè)的HR要深入業(yè)務開展工作。不論科技如何更新，HR只有保持前進的腳步、學習的心態(tài)，才能在一次又一次的市場變遷中，完成華麗的專業(yè)轉身。