柯美雅定律

美國社會心理學家M·R·柯美雅提出的觀點：世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。發(fā)展沒有終點，變革也同樣無休無止。

海爾公司非常重視創(chuàng)新精神。自空調(diào)誕生以來，送風一直采用直吹的方式，導致了一系列的空調(diào)病。壁掛式空調(diào)問世后雖然增加了擺動的出風板，但仍沒有徹底解決問題。海爾空調(diào)研發(fā)人員觀察到這一點，制造出可以上下出風的新式空調(diào)，消費者可以根據(jù)自己的需求選擇出風方式。這種創(chuàng)新精神不僅讓海爾贏得了消費者，也使其成為行業(yè)的佼佼者。

其實，企業(yè)每一個成長的過程都是一次變革的過程。對于企業(yè)，深層次、本質上的變革是人的思維方式、行為方式的變革。如果變革不能直接觸及深層的人的思維方式、行為方式以及企業(yè)的人力資源管理機制，這種變革就是膚淺的，很難取得實際的效果。

變革不僅是永恒的話題，還是一個全方位、多層次、寬領域的話題。企業(yè)的任何一個部門、工作的任何一個環(huán)節(jié)、內(nèi)部的任何一條制度、團隊的任何一位成員、組織的任何一種文化等等，都不是固化不變的，而是要求管理者根據(jù)不斷變化的形勢、企業(yè)所處的不同階段，做出相應的調(diào)整、改變。因此，管理者要不斷地打破觀念桎梏，用全新的思路去審視企業(yè)的發(fā)展狀況和所面臨的困境。這樣才能有更多意外的收獲。

特雷默定律

英國管理學家E·特雷默提出：每個人的才華雖然高低不同，但一定各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點。

唐太宗曾讓善于鑒別人才的王琺對朝臣做出點評，王琺是這樣回答的：“孜孜不倦為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡；常常向皇上直言建議，這方面我比不上魏征；文武全才，既可以帶兵打仗做將軍，又精通管理勝任宰相，這方面我比不上李靖；上報公務詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能做到公平公正，在這方面我不如溫彥博；處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我比不上戴胄……”從王琺的評論可以看出，唐太宗的團隊成員各有所長。更重要的是，唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，進而讓整個國家繁榮強盛。

世間沒有無用的人，只有不會用人的領導。職位與才華不能匹配，使應有的能力發(fā)揮不出，彼此之間互不信服，勢必造成沖突的加劇，這是企業(yè)選擇人才時要考慮的一個重要問題。

此外，作為領導者，不能單憑表象就對下屬作出定性，輕易認定“某某無用”，而要進行綜合評估，善于發(fā)掘其背后潛藏著的一面，切勿犯了企業(yè)用人中“以短掩長”之大忌。

海潮效應

海水因天體的引力而涌起海潮，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力弱則無潮，這種現(xiàn)象被稱作海潮效應。人才與企業(yè)的關系也是這樣。對于一個企業(yè)來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，達到人才的合理配置，從而加大對人才的吸引力。

古人用買馬骨的方法來覓得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，現(xiàn)代很多知名企業(yè)也提出“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人”這樣的人力資源管理理念，所運用的都是海潮效應。

在企業(yè)管理中，激勵機制運用得好壞在一定程度上決定了企業(yè)的興衰。隨著社會化的人才市場的逐步健全，人才流動僅靠行政手段是行不通的，企業(yè)必須建立靠薪酬來配置企業(yè)人力資源的激勵機制，特別是要考慮對人才的激勵力度，形成海潮效應。

物質激勵是我國企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵模式，主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。此外也要重視非物質激勵，包括職位的遷升、地位的提高等，同時也包括進修、學習等提高綜合素質和生存能力的培訓，使人才在精神上獲得滿足感，從而實現(xiàn)企業(yè)留住人才的目的。