近年來，“人才盤點(diǎn)”在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色，這不僅僅是一個新的管理詞匯，更反映出企業(yè)對高級人才管理工具的訴求。人才盤點(diǎn)是整個人才管理體系中的連接器和驅(qū)動輪，在人才管理的各個模塊中，除了人才盤點(diǎn)會議，可能沒有其它哪一項(xiàng)會議可以像戰(zhàn)略會議那樣將所有的管理團(tuán)隊(duì)聚到一起，廢寢忘食地討論和反思，統(tǒng)一對人才的看法、對文化的理解，甚至對組織戰(zhàn)略的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，有效驅(qū)動人才管理各項(xiàng)工作的進(jìn)行。人才盤點(diǎn)常見使用場景如下：

場景一：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)一家企業(yè)提出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，發(fā)生變化的絕不僅僅是業(yè)務(wù)策略，組織內(nèi)部每一位員工的心智模式、行為習(xí)慣都需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以匹配業(yè)務(wù)的變革。人才盤點(diǎn)可以幫助重塑組織人才觀和人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

場景二：組織激活。組織經(jīng)歷過初創(chuàng)期、成長期，慢慢進(jìn)入倦怠期，當(dāng)團(tuán)隊(duì)慢慢喪失當(dāng)年拼搏的勇氣時，“小白兔”會在組織內(nèi)慢慢滋生，甚至造成“死海效應(yīng)”。人才盤點(diǎn)可以幫助組織驅(qū)逐“小白兔”，激發(fā)活力。

場景三：梯隊(duì)建設(shè)。作為一家企業(yè)的CEO，當(dāng)你計(jì)劃大展宏圖的時候，卻發(fā)現(xiàn)人才供給速度永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，“缺人”成為中國企業(yè)快速發(fā)展的一只“攔路虎”。如果進(jìn)行階段性的人才盤點(diǎn)，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)，可以幫助企業(yè)構(gòu)建有效的人才供給。

場景四：人才審計(jì)。企業(yè)初創(chuàng)期無暇顧及人才，重“數(shù)量”不重“質(zhì)量”，人才管理留下一本“爛賬”。長此以往，最終給企業(yè)埋下不可逆轉(zhuǎn)的“隱患”。人才盤點(diǎn)可以幫助企業(yè)盤活人才資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

場景五：高潛人才識別。復(fù)雜的組織，往往擁有等級森嚴(yán)的層級結(jié)構(gòu)，基層高潛人才往往沒有“曝光機(jī)會”，悄無聲息地流失了。人才盤點(diǎn)可以幫助組織提前識別高潛人才，為組織保留核心人才。

如今，越來越多的中國企業(yè)將人才盤點(diǎn)作為人才管理的核心流程引入企業(yè)的組織管理體系之中，并結(jié)合中國企業(yè)管理的獨(dú)特模式，做出了很多值得借鑒的創(chuàng)新，推動了企業(yè)的內(nèi)生性成長。但是正如硬幣的兩面，在進(jìn)行人才盤點(diǎn)的過程中，總有幾個繞不開的“雷區(qū)”。

第一，如何更準(zhǔn)確地評價人才。有的企業(yè)在人才盤點(diǎn)中使用了多個測評工具作為主要評價依據(jù)，而有的企業(yè)則很大程度上依賴盤點(diǎn)會上的討論來進(jìn)行人才決策，如何平衡主觀評價與客觀評價，如何更智慧地對待人才討論中的不同觀點(diǎn)，如何更有效地形成組織中對人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一認(rèn)知，的確是一道難題。

第二，人才盤點(diǎn)結(jié)束之后，如何有效地應(yīng)用成果。人才盤點(diǎn)之后，優(yōu)秀的潛力人才常常會得到更多的升遷、發(fā)展的機(jī)會，皆大歡喜，容易執(zhí)行；而對于那些處于關(guān)鍵崗位上的不勝任者，如何安置、降職或離開崗位才是最難以處理的部分。

第三，如何透過人才盤點(diǎn)，推動組織進(jìn)行變革。商業(yè)世界越來越多地呈現(xiàn)出動態(tài)復(fù)雜性，企業(yè)已經(jīng)很難提前很長時間做出非常準(zhǔn)確的決策，而是更加需要領(lǐng)導(dǎo)者以智慧的方式，創(chuàng)造性地解決問題。作為組織管理中的重要會議之一，人才盤點(diǎn)會議是感受企業(yè)內(nèi)在活力的最好時機(jī)，如何讓更多的管理者，不僅僅看到自己的下屬，還要看到外部的競爭對手、合作伙伴、用戶，以及管理者自己，并以此推動組織進(jìn)行變革。