張軍

摘?要：經(jīng)濟新常態(tài)下經(jīng)濟發(fā)展速度明顯減緩，為保障民營家居企業(yè)集團長遠健康發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級勢在必行，而預(yù)算管理可憑借其有效組織企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動、實時跟蹤和控制、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和年度計劃等作用，成為民營家居企業(yè)集團財務(wù)管理的重點選擇之一。本文在簡要概括民營家居企業(yè)集團預(yù)算管理存在問題的基礎(chǔ)上，有針對性地提出應(yīng)對策略，以期對民營家居企業(yè)集團全面預(yù)算管理順利運行提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞：民營家居企業(yè)集團;經(jīng)濟新常態(tài);預(yù)算管理

中圖分類號：F275??????文獻標(biāo)識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）12-0129-02

一、 引言

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟從逐漸由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也在不斷優(yōu)化升級，經(jīng)濟增長點從要素、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，為此企業(yè)轉(zhuǎn)型升級也成為發(fā)展的必要趨勢。在此經(jīng)濟環(huán)境背景下，民營家居企業(yè)集團發(fā)展進程加快，逐步在全國范圍內(nèi)大規(guī)模鋪設(shè)連鎖店面實現(xiàn)連鎖布局，不斷復(fù)制迅速擴張，以尋求新的利潤增長點，以我國家居行業(yè)領(lǐng)先地位的月星家居為例，截至2018年6月，其足跡遍布30個省市，門店數(shù)量達150家，僅2016年全年新開連鎖店就達到37家。而民營家居企業(yè)集團是私人控制的母家居公司以資本為紐帶控制下屬家居企業(yè)，通過財務(wù)控制、資源配置和管理服務(wù)等方式使各下屬公司圍繞集團戰(zhàn)略和利益發(fā)揮作用的法人聯(lián)合體，因此集團對各下屬公司的財務(wù)管理幅度也隨之增大、管控要求也日益提高。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對未來經(jīng)營活動進行事前預(yù)測和事中事后監(jiān)督及調(diào)整，以幫助管理層更好管理企業(yè)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)，而預(yù)算管理這一管理方法與民營家居企業(yè)集團的需求不謀而合，且國外發(fā)達國家民營家居企業(yè)集團也大多采用預(yù)算管理并取得豐碩成果，因此研究經(jīng)濟下常態(tài)下民營家居企業(yè)集團預(yù)算管理問題的應(yīng)對具有重要現(xiàn)實意義。

二、 民營家居企業(yè)集團預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏對全面預(yù)算管理的認識，職工預(yù)算管理參與程度低

我國全面預(yù)算管理相較國外發(fā)達國家來說發(fā)展時間尚短，現(xiàn)有各種流程及機制也存在諸多不足?，F(xiàn)階段部分民營家居企業(yè)集團的管理層和職工對全面預(yù)算管理的認知不足且存在一定理解誤區(qū)，例如：預(yù)算管理屬于財務(wù)管理一部分僅由財務(wù)部門負責(zé)即可;預(yù)算管理等同于目標(biāo)利潤;管理層片面考慮自身內(nèi)部實際經(jīng)營環(huán)境而忽視對外界市場經(jīng)濟形勢的把握，為企業(yè)集團的發(fā)展帶來運營風(fēng)險。同時，集團戰(zhàn)略也是通過規(guī)劃資源的有效配置以實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，與預(yù)算管理存在一定重合且規(guī)劃時間更為長遠，按理來說預(yù)算管理應(yīng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為目的，但實際情況卻是大多數(shù)民營家居企業(yè)集團的預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫離且各自為政，導(dǎo)致集團短期盈利行為較多，忽視長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理需要各下屬公司及部門全力協(xié)同工作，但是部分企業(yè)集團內(nèi)部管理機制完善程度較低，未能合理設(shè)置相應(yīng)機構(gòu)，各下屬公司部門權(quán)責(zé)劃分不清，導(dǎo)致企業(yè)資源利用效率低下、內(nèi)部管理混亂。

（二）預(yù)算編制方法單一，預(yù)算管理合理性不足

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點，是影響后期預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)前我國主要采用基數(shù)法和或增量預(yù)算法以歷史水平為標(biāo)準(zhǔn)對未來企業(yè)集團運營情況進行預(yù)算，但由于歷史原因部分不合理的費用支出仍計算在預(yù)算之內(nèi)，對企業(yè)集團的運營管理水平有著較多不利影響。預(yù)算編制方法較為單一，大多企業(yè)均采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算編制方法而忽視其他編制方法的利用，也會根據(jù)下屬公司自身情況進行適當(dāng)調(diào)整。與此同時，全面預(yù)算管理需要企業(yè)集團各下屬公司協(xié)同配合，但多數(shù)民營家居企業(yè)集團采用垂直預(yù)算編程方式難以滿足上述要求，由下至上的編程方式雖然利于利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，但自主權(quán)限過大易造成效率低下和上下級對峙局面，而由上至下編程方式利于集團整體發(fā)展需求但也會造成信息不對稱和虛報利潤等問題。目前仍存在部分民營家居企業(yè)集團的預(yù)算編制內(nèi)容不全面，尚未編制資產(chǎn)負債表，資產(chǎn)類項目無法在預(yù)算報表中反映，導(dǎo)致集團缺乏對下屬各子公司資本支出項目的管控，增加了對外投資的風(fēng)險。

（三）忽視戰(zhàn)略管理，全面預(yù)算控制力度偏弱

全面預(yù)算管理不僅需要對民營家居企業(yè)集團未來會計期間的經(jīng)營活動和資源進行事前規(guī)劃和，而且需要對集團和各下屬公司執(zhí)行情況進行全程監(jiān)督以保障預(yù)算目標(biāo)得以最大程度實現(xiàn)，經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險也得到有效控制。在實務(wù)中，民營家居企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理的銜接程度低且信息化管理水平較低，預(yù)算管理的規(guī)劃和決策難以真正實施。與此同時，重視預(yù)算編制而忽視執(zhí)行的情況普遍存在，預(yù)算執(zhí)行能力差導(dǎo)致預(yù)算管理名不副實，其控制和管理作用未得到有效發(fā)揮。

（四）缺乏組織保障體系，考核機制有待完善

民營家居企業(yè)集團由于預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致各層級和下屬公司都有各自經(jīng)營目標(biāo)缺乏有效利益聯(lián)結(jié)，進而對企業(yè)集團整體目標(biāo)實現(xiàn)、全面預(yù)算管理體系對分權(quán)的管理控制與監(jiān)督帶來不利影響，同時，我國現(xiàn)階段民營家居企業(yè)集團大多數(shù)預(yù)算決策由管理部門做出，而由專業(yè)預(yù)算機構(gòu)進行決策的家居企業(yè)不足五分之一，一定程度削弱了預(yù)算科學(xué)合理性和全面性。除此之外，職工是進行預(yù)算管理工作的基石，因而充分調(diào)動職工工作積極性也是預(yù)算管理的重要保障措施，但在實際工作中部分民營家居企業(yè)集團考核機制不夠完備、考核手段和方式較為落后、考核結(jié)果不受重視、公開透明度差等使得職工工作熱情較低。除此之外，民營家居企業(yè)集團更為注重各子公司負責(zé)人的考核且相應(yīng)考核制度較為完備，但是對各子公司的考核過于注重凈利潤等利潤指標(biāo)，未能根據(jù)各公司實際情況設(shè)置相應(yīng)的現(xiàn)金流量和費用指標(biāo)，導(dǎo)致各子公司極力超額完成利潤目標(biāo)忽視費用支出的節(jié)省，集團缺乏對下屬子公司的現(xiàn)金流的管控。

三、 經(jīng)濟新常態(tài)下民營家居企業(yè)集團預(yù)算管理的應(yīng)對策略

（一）科學(xué)認知預(yù)算管理，提高職工預(yù)算管理參與度

民營家居企業(yè)集團要想推行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)就是科學(xué)合理認識預(yù)算管理實質(zhì)，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過治理結(jié)構(gòu)以規(guī)劃和管理全集團經(jīng)營過程來實現(xiàn)資源最佳利用的管理模式。全面預(yù)算管理覆蓋民營家居企業(yè)集團的各項職能，是一個綜合性管理系統(tǒng)，對利潤指標(biāo)、資金使用效率和質(zhì)量重視程度高，而且全面預(yù)算管理對管理層對市場變動情況了解和掌握程度要求較高，并以此為基礎(chǔ)規(guī)劃各短期和長期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算管理需要各下屬公司部門協(xié)同參與和管理，各項經(jīng)營數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行情況需從各下屬公司匯總和反饋到集團，各司其職，共同參與預(yù)算管理，更好地保障民營家居企業(yè)集團預(yù)算決策的實現(xiàn)。與此同時，民營家居企業(yè)集團應(yīng)號召各子公司每一年度會議上都進行預(yù)算編制和執(zhí)行情況匯報總結(jié)，使得全體職工認識到預(yù)算管理不僅僅是資金和財務(wù)管理行為，而是對全企業(yè)集團資源劃分配置的管理方式，促進職工積極參與預(yù)算編制的意識，此種方式編制的預(yù)算可充分考慮全部工作環(huán)節(jié)，員工理解度高，更利于預(yù)算編制的有效實行。除此之外，民營家居企業(yè)集團還應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理機制，使得預(yù)算管理不僅可反映集團日常生產(chǎn)經(jīng)營狀況，同時還兼具戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。

（二）提高預(yù)算編制方法多樣性，因地制宜選擇編制方法

民營家居企業(yè)集團采用的預(yù)算編制方法應(yīng)更為多樣化，例如提高滾動預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法的利用率。民營家居企業(yè)集團采用滾動預(yù)算方法的優(yōu)勢在于可在動態(tài)預(yù)算中及時調(diào)整、更改預(yù)算，使其與企業(yè)發(fā)展情況更為契合，而彈性預(yù)算則更為適用于外部環(huán)境不確定和各下屬公司業(yè)務(wù)量相差較大的情況，使預(yù)算決策與實際情況具有可比基礎(chǔ)。在預(yù)算編制程序方面，民營家居企業(yè)集團要加強全面預(yù)算的編制意識，完善預(yù)算編制內(nèi)容。集團的預(yù)算應(yīng)包含資產(chǎn)負債表、利潤和現(xiàn)金預(yù)算，全面覆蓋企業(yè)集團的方方面面，并以此為基礎(chǔ)進行經(jīng)營計劃編制，要求各子公司編制資本支出規(guī)劃和預(yù)算，對投資項目盈利能力、現(xiàn)金流量和風(fēng)險因素進行評估和預(yù)測，同時預(yù)算編制對顧客、競爭企業(yè)和技術(shù)管理類影響因素也應(yīng)適當(dāng)反映，根據(jù)家居行業(yè)和企業(yè)自身特點對預(yù)算項目明確細化，重點項目重點對待。預(yù)算目標(biāo)可從集團傳遞到各下屬公司，可有效促進整體戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，而從下至上的傳遞方式更適合預(yù)算編制，此舉可提高職工參與度和發(fā)揮主觀能動性，滿足職工自我實現(xiàn)和尊重感，利于個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，共同促進集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）強化戰(zhàn)略管理，加大全面預(yù)算控制力度

民營家居企業(yè)集團將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理有效銜接是充分發(fā)揮預(yù)算管理作用必不可少的一環(huán)，為此，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、預(yù)算管理為輔助，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確認預(yù)算管理的方針和目標(biāo)，并依據(jù)外部市場環(huán)境實時調(diào)整，促使戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算管理得支持下得以順利執(zhí)行。為保障預(yù)算管理決策的落實，強化預(yù)算執(zhí)行勢在必行。民營家居企業(yè)集團應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理執(zhí)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算決策一旦落地就要求各下屬公司及職工嚴格遵循相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)行事，切實圍繞決策開展經(jīng)營活動，并及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，建立相應(yīng)懲戒制度，督促職工將預(yù)算決策貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動始終，形成企業(yè)集團全方位預(yù)算管理的局面。與此同時，建立統(tǒng)一的預(yù)算信息化管理體系也是加大全面預(yù)算控制力度的有效措施之一，全面預(yù)算管理系統(tǒng)可分為預(yù)算管理編制系統(tǒng)和預(yù)算管理控制系統(tǒng)，前者的關(guān)注重點在于在會計期間初期綜合企業(yè)經(jīng)營情況進行全面預(yù)算編制工作，同時還需要根據(jù)企業(yè)的狀況進行實時調(diào)整和變動，而后者的重點在于監(jiān)督和管理預(yù)算數(shù)據(jù)及企業(yè)實施情況，而且需要及時和準(zhǔn)確考核預(yù)算編制體系。要做到上述規(guī)劃，保證全面預(yù)算信息化管理體系和會計信息系統(tǒng)有效結(jié)合必不可少，民營家居企業(yè)集團要保證各子公司將財務(wù)、銷售、項目管理和資金管理等項目集成為同一系統(tǒng)，將子公司根據(jù)自身情況編制的預(yù)算報表上傳至集團進行匯總和整改，并由系統(tǒng)自動檢測預(yù)算額度，才能進一步強化預(yù)算管理制度的貫徹執(zhí)行。

（四）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善考核機制

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)良好運行的基礎(chǔ)，但傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)運行效率低下且資源浪費較為嚴重，因此民營家居企業(yè)集團需要調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)使其更為節(jié)約高效，適應(yīng)現(xiàn)代市場化需求。在信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用下，扁平結(jié)構(gòu)可有效降低信息不對稱情況且能對市場變動快速反應(yīng);同時民營家居企業(yè)集團可適當(dāng)設(shè)置部分以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊組織，提高對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力。除此之外，民營家居企業(yè)集團可設(shè)立專門預(yù)算管理機構(gòu)，其中預(yù)算管理委員會、工作組和責(zé)任中心分別負責(zé)決策、組織和執(zhí)行，保障組織的高效有序運行。部門預(yù)算考核可在實施前先行設(shè)計方案并向預(yù)算管理委員會匯報，經(jīng)審核無誤或適當(dāng)調(diào)整后才可具體實施，考核一般一年兩次，與各分公司經(jīng)理的升職和罷免相聯(lián)系。民營家居企業(yè)集團應(yīng)選取恰當(dāng)指標(biāo)對職工工作進行考評，將可控費用項目全部納入考核，且獎懲和薪酬體系要公正嚴明，職工月末和年度考核情況公開透明化，指標(biāo)考核結(jié)構(gòu)與當(dāng)年獎金相掛鉤，并依據(jù)工作完成情況和獎懲標(biāo)準(zhǔn)合理分配工資、獎金和福利，對于未能及時完成預(yù)算任務(wù)的分公司應(yīng)重點進行分析，情況嚴重時應(yīng)派遣人員進行實地考核，若為不可抗力情況則需調(diào)整預(yù)算報表，若為經(jīng)營不善可在年底對相關(guān)負責(zé)人進行相應(yīng)懲戒。除此之外，集團可以業(yè)績系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)分配相應(yīng)薪金給各部門，將薪金待遇考評等級和組織層級不斷細化，以此促進各部門及內(nèi)部職工的工作積極性和工作熱情。

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