供電企業(yè)新員工培養(yǎng)長效機制研究

張 芳，郭 爽，姜 磊

（國網承德供電公司，河北承德 067000）

近年來，國家電網公司實行員工入口集中管控制度?！靶聠T工”作為地市供電企業(yè)人力資源“增量”的主體，其能力和素質將是企業(yè)未來核心競爭力的重要組成要素。初出校門、邁向社會的新員工，有一定的專業(yè)基礎知識，但心智不夠成熟，大多對社會了解不深，崗位經驗相對缺乏。在職業(yè)生涯探索階段，新員工迫切需要企業(yè)給予必要的職業(yè)指導和人本關懷，使新員工收獲知識、適應崗位、快速成才。然而，筆者在多年的管理工作中發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)能夠將新員工的教育培訓和職業(yè)規(guī)劃有機結合，并將其聚焦到某一個最關鍵的階段。因此，從以下幾方面展開研究，探討制定一套既符合企業(yè)發(fā)展，也適合新員工職業(yè)發(fā)展的長效管理機制。

一、新員工的現(xiàn)狀

（一）新員工的相對范疇

新員工是一個相對的概念。地市級供電企業(yè)新員工的主要來源是每年招收的應屆高校畢業(yè)生。通過多維度深入的調研和分析發(fā)現(xiàn)，大學生畢業(yè)后入職前五年的態(tài)度、選擇、績效等對以后的職業(yè)生涯影響重大；對企業(yè)而言，全面利用好新員工“成長黃金期”，將會產生更深遠的影響。因此，把入職不滿五年的高校畢業(yè)生視為新員工的范疇。

（二）新員工的問題表現(xiàn)

經過長期的觀察和研究發(fā)現(xiàn)，新員工在實際工作出暴露出三個比較突出的問題。一是崗位適應能力差，工作技能掌握慢。二是獨立工作能力弱，主要工作承擔難。三是績效表現(xiàn)層級低，梯隊建設難度大。新員工作為人才隊伍的后備力量，崗位適應度、工作獨立性、績效等指標表現(xiàn)一般，入職后的一至兩年中，無法盡快掌握核心業(yè)務，與人才梯隊的發(fā)展戰(zhàn)略要求差距較大。

二、新員工培養(yǎng)的改進思路

結合國內外先進的研究理論和企業(yè)實際，從四個方面著手突破新員工培養(yǎng)和發(fā)展的瓶頸。一是細分科學合理的培養(yǎng)階段。通過深入分析新員工入職一定時期內的實際表現(xiàn)，確定重點研究新員工培養(yǎng)的時間段為入職后的五年“成長黃金期”，又將這五年細分為“3+2”的階段，前三年為基礎培養(yǎng)階段，后兩年為定向培養(yǎng)階段。二是完善層次遞進的培訓體系。著力打造組織層面培養(yǎng)根基，明確各層級、各單位的職責和業(yè)務流程，促進人才培訓、開發(fā)、流動的良性循環(huán)，為員工成長成才搭建通道，實現(xiàn)員工綜合素質與企業(yè)快速發(fā)展的最佳匹配。三是進行內外并行的專項培養(yǎng)。根據著名的“冰山模型”理論，要同時開發(fā)新員工技能部分和深藏的素質潛能部分，教會新員工在掌握工作技能的同時，提高綜合素質，積累競爭資本，實現(xiàn)長遠發(fā)展。四是規(guī)劃科學合理的職業(yè)生涯。幫助新員工準確認知自我，充分了解自己的個性、特征、優(yōu)勢、短板等，明確個人發(fā)展方向和發(fā)展路徑，設立成長成才目標，并為之努力奮斗。

三、實施步驟

（一）堅持問題導向，科學制定培養(yǎng)目標

把新員工的培養(yǎng)重點分為基礎素質和職業(yè)素質兩部分。通過對某供電企業(yè)領導、部門（單位）負責人及近200名工作15年以內的員工進行訪談、編碼、驗證，總結出相關度極高的11個能力素質維度，從中選擇提煉出6個重要維度，每個維度按照不同水平分為4個層級，形成橫向到邊、縱向到底，多維度、多層級的評價標準。具體內容見表1。

表1

（二）著力整合資源，靈活選擇培養(yǎng)模式

在一個五年的培養(yǎng)周期中，筆者采用5種培養(yǎng)模式，實現(xiàn)新員工能力素質和知識技能的雙提升。其中，5種培養(yǎng)模式包括授課式培訓、職業(yè)導師制、崗位歷練、契約管理和培養(yǎng)鍛煉。具體內容見表2。

（三）持續(xù)逐級推進，系統(tǒng)構建培養(yǎng)模型

筆者本著“立足當前、著眼發(fā)展、適度超前、注重落實”的原則，深入基層調研，摸清新員工培訓需求，在對新員工隊伍及教育培訓現(xiàn)狀分析的基礎上，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃與分布實施相結合，堅持統(tǒng)一調配與分級管控相結合，堅持全面覆蓋與規(guī)范管理相結合，形成了每年一階梯的系統(tǒng)化、個性化的“一基五階”特色培養(yǎng)和評價模型（見圖1）。

橫向來看，“一基”是指供電企業(yè)已建立的培訓體系，為新員工培養(yǎng)提供組織保障和平臺基礎；“五階”是指新員工入職的前五年“成長黃金期”，每年為一個臺階，分別是第一年的職業(yè)轉化階梯、第二年的文化融入階梯、第三年的專業(yè)養(yǎng)成階梯、第四年的崗位培養(yǎng)階梯和第五年的職業(yè)規(guī)劃階梯。模型又把五個階梯劃分為“3+2”兩個階段，前三個階梯為基礎培養(yǎng)通道，重點對新員工進行基礎培養(yǎng)；后兩個階梯為定向培養(yǎng)通道，為培養(yǎng)合格且表現(xiàn)出色的優(yōu)秀新員工提供更有針對性的培養(yǎng)方案?？v向來看，每個階梯都由培養(yǎng)目標、培養(yǎng)模式和評價方式的不同模塊互相組合而成，形成了“目標—培養(yǎng)—評價”的閉環(huán)管理，使新員工培養(yǎng)的效率和效果大幅提高。

圖1 新員工培養(yǎng)“一基五階”模型

結語

新員工培養(yǎng)“一基五階”模型是轉變新員工培養(yǎng)模式的有益嘗試。筆者通過長期的研究與實踐論證，研究形成了一套全新的、完整的新員工培養(yǎng)體系，細化了新員工培養(yǎng)的目標，明確了人才成長的路徑，梳理和創(chuàng)造了新員工培養(yǎng)的方法、工具，重點突出、系統(tǒng)化強，具有很強的前瞻性和可操作性，可有效整合各方面資源，提高人才工作的效能，在解決主要問題的同時，還實現(xiàn)了成果的放大和輻射效應，探索出了一條國有企業(yè)人才管理工作的新路。

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