馮鏡銘, 劉善仕

（華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院，廣東 廣州 510640）

一、引 言

根據(jù)Lord等（2017）的歸納整理，真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)研究至今已接近70年，始于Stogdill和Shartle（1948）的呼吁——領(lǐng)導(dǎo)研究應(yīng)該從關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)問題和領(lǐng)導(dǎo)者個性轉(zhuǎn)向“參與目標(biāo)導(dǎo)向群體活動的個體之間的互動過程”。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論主要關(guān)注認(rèn)知視角（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（Ghiselli，1971）、權(quán)變理論（Fiedler，1967）和領(lǐng)導(dǎo)下屬交換理論（Settoon等，1996）等重要理論，以及魅力型領(lǐng)導(dǎo)（House，1977）、變革型領(lǐng)導(dǎo)（Bass，1985）、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（Raub和Robert，2010）、倫理型領(lǐng)導(dǎo)（Brown和Trevi?o，2006）、謙卑型領(lǐng)導(dǎo)（Owens和Hekman，2012）和破壞型領(lǐng)導(dǎo)（Krasikova等，2013）等一系列領(lǐng)導(dǎo)類型，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)理論叢林。盡管領(lǐng)導(dǎo)理論叢林盤根錯節(jié)，并且有越來越多的分支，但研究者已達(dá)成共識：領(lǐng)導(dǎo)影響力的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)有效性（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。領(lǐng)導(dǎo)有效性指領(lǐng)導(dǎo)者為了集體目標(biāo)（例如，團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)、使命或愿景）而成功地動員和激勵下屬的程度（Yukl和Van Fleet，1992；Van Knippenberg，2012）。大量研究指出，領(lǐng)導(dǎo)者魅力和領(lǐng)導(dǎo)有效性有一部分源自于領(lǐng)導(dǎo)者對情感的運(yùn)用（Bono和Ilies，2006；Damen等，2008；Erez等，2008；Johnson，2008；Barnes等，2016；Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。雖然領(lǐng)導(dǎo)者魅力并不等同于領(lǐng)導(dǎo)有效性（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），但兩者關(guān)系密切且常常伴隨出現(xiàn)（House等，1991；Awamleh和Gardner，1999）。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者魅力也能對一些與領(lǐng)導(dǎo)有效性掛鉤的指標(biāo)產(chǎn)生積極影響，例如領(lǐng)導(dǎo)者績效（Lowe等，1996）、領(lǐng)導(dǎo)者連任（Jacquart和Antonakis，2015）、組織有效性（Wowak等，2016），以及一系列下屬產(chǎn)出（例如，工作績效、工作滿意度和幫助行為）（Den Hartog等，2007；Lester等，2002）。因此，盡管現(xiàn)有的大量領(lǐng)導(dǎo)類型都基于認(rèn)知視角來產(chǎn)生，但若以領(lǐng)導(dǎo)有效性為目標(biāo)，則可以將所有領(lǐng)導(dǎo)類型的情感表達(dá)方式統(tǒng)一劃分為兩類：領(lǐng)導(dǎo)者積極情感表現(xiàn)（positive leader affective displays）和領(lǐng)導(dǎo)者消極情感表現(xiàn)（passive leader affective displays）?；谝陨险J(rèn)識，本文不再拘泥于盤根錯節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)叢林，而是聚焦于每個領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)其有效性所必須要表現(xiàn)的情感——在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者情感可以視為領(lǐng)導(dǎo)叢林的共性。

沒下屬則無領(lǐng)導(dǎo)（Damen等，2008；Van Knippenberg和Van Kleef，2016），因此對領(lǐng)導(dǎo)者情感的研究應(yīng)該立足于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的互動過程。雖然領(lǐng)導(dǎo)者情感的研究在中國尚屬起步階段，但在西方已經(jīng)較為成熟。首先，對于領(lǐng)導(dǎo)者情感的表達(dá)行為，根據(jù)情感互動雙方（領(lǐng)導(dǎo)者和下屬）的感受角度，研究者分別提出了領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)（leader affective displays）和領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感（leader affective presence）這兩個不同的概念。前者的焦點(diǎn)主體在于領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)者對自身情感狀態(tài)的展現(xiàn)或表達(dá)，由領(lǐng)導(dǎo)者自己定義；面對領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的情感，不同個體有不同感受，而單個下屬所感受（被引發(fā)）的情感體驗(yàn)就是領(lǐng)導(dǎo)者情感在下屬心中的呈現(xiàn)（領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感），由下屬來定義。然后，對于領(lǐng)導(dǎo)者情感在領(lǐng)導(dǎo)者—下屬交換中所發(fā)揮的作用，研究者最初關(guān)注的是情感中的情緒狀態(tài)，最為常用的研究模型是情緒勞動模型和EASI模型。情緒勞動模型即“用情緒勞動來領(lǐng)導(dǎo)（leading with emotional labor）”（Humphrey，2005，2006；Humphrey等，2008），指管理者或領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用情緒勞動和情緒表達(dá)來影響下屬或追隨者的心境、情緒、動機(jī)和績效。隨后，Van Kleef等（2010）提出了EASI（emotion as social information）模型，將情緒（emotions）對他人的作用機(jī)制分為傳染和信號兩條路徑。近幾年，在Humphrey等（2008）和Van Kleef等（2004）的研究基礎(chǔ)上，研究者用情感（affect）來替代這兩個模型中的情緒（emotions），并運(yùn)用這兩個模型產(chǎn)出了大量研究成果（Barnes等，2016；Van Knippenberg和Van Kleef，2016；Liu等，2017）。

無論哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在對下屬進(jìn)行影響時都離不開情感的運(yùn)用，領(lǐng)導(dǎo)者情感的研究對領(lǐng)導(dǎo)理論叢林的統(tǒng)一和組織管理實(shí)踐有重要意義。目前國內(nèi)學(xué)者對情感（affect）的研究比較少，大多數(shù)研究都集中在情緒（emotion）之上。其中，有不少研究將情感、情緒和心境（mood）三個概念混用。例如，有不少中國研究者在敘述領(lǐng)導(dǎo)者情緒表達(dá)與下屬合作行為的關(guān)系時，大量引用了情感和心境方面文獻(xiàn)的觀點(diǎn)，卻籠統(tǒng)地全部以“情緒”一詞表示。鑒于此，本文的第一個目標(biāo)在于梳理并厘清與情感相關(guān)的概念，有助于讓情感領(lǐng)域的研究更加規(guī)范和一致。然后，通過展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者情感的作用模型和研究進(jìn)展，讓國內(nèi)研究者更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者情感在領(lǐng)導(dǎo)者—下屬交換中所發(fā)揮的作用，這是本文的第二個目標(biāo)。

總的來說，下文由四個部分組成：第二部分，介紹情感和領(lǐng)導(dǎo)者情感的內(nèi)涵，并簡要回顧其發(fā)展歷程；第三部分，詳細(xì)介紹領(lǐng)導(dǎo)者情感在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬互動過程中的理論模型，展現(xiàn)其影響路徑；第四部分，在第三部分的基礎(chǔ)上，整理并分類領(lǐng)導(dǎo)者情感的影響效應(yīng)；最后一部分，提出研究結(jié)論和未來展望。

二、領(lǐng)導(dǎo)者情感的發(fā)展與相關(guān)概念

（一）情感的內(nèi)涵與發(fā)展歷程

作為大量情感現(xiàn)象的統(tǒng)稱，情感（affect）具有狀態(tài)（state）和特質(zhì)（trait）兩種形式（Brief和Weiss，2002；Elfenbein，2007；Frijda，1986；Weiss和Cropanzano，1996）。情感狀態(tài)可以劃分為情緒（emotions）和心境（moods）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。情緒是一種不連續(xù)的感覺狀態(tài)，雖然帶有相對清晰的緣由、起點(diǎn)和終點(diǎn)，但通常只會持續(xù)一段比較短暫的時間（Frijda，1986；Lazarus，1991）。相對而言，心境狀態(tài)的強(qiáng)度更低且更加松散，能夠持續(xù)更長的時間，而且沒必要具備清晰的緣由——實(shí)際上，心境會在個體沒有意識到的時候悄然無聲地發(fā)揮作用（Forgas，1995；Russell和Barrett，1999）。心境通常歸結(jié)為兩種類型——積極心境和消極心境（即覺得好和覺得壞），但情緒則可以細(xì)分為很多不同的積極和消極情緒狀態(tài)（例如，開心、自豪和熱情等積極情緒，以及憤怒、恐懼、惡心和傷心等消極情緒）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。若情感為特質(zhì)，那么積極情感指偏向于積極情感狀態(tài)的性格傾向（dispositional tendency），而消極情感則指偏向于消極情感狀態(tài)的性格傾向（Lazarus，1991；Watson和Clark，1984）。在某種程度上，積極情感性情和消極情感性情可以分別被視為積極情感狀態(tài)和消極情感狀態(tài)的代理（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。情感狀態(tài)與情感特質(zhì)有著不同的效果（George，1991），而兩者之間很可能存在相互作用（Van Knippenberg等，2010）。

情感為我們感知到的社會世界增添色彩（Damen等，2008），關(guān)于情感影響機(jī)理的研究經(jīng)歷了從個體內(nèi)部到人際互動的發(fā)展過程。雖然情緒和心境的研究在心理學(xué)上由來已久，但在過去相當(dāng)長的一段時間里，研究者只關(guān)注情感如何影響個體自身——影響諸如回憶、想象、專注、判斷和計(jì)劃等認(rèn)知過程，從而引導(dǎo)個體的想法和行為（Damasio，1994；Forgas，1995；Forgas和Bower，1987；Frijda，1986；LeDoux，1996；Schwarz和Clore，1983；Zajonc，1980；Williams等，1997）。近年來，研究者開始重視情感在人際互動中所扮演的角色，并意識到情感的影響不只針對個體內(nèi)部，還能影響他人（Hatfield等，1994；Keltner和Haidt，1999；Eisenkraft和Elfenbein，2010；Van Knippenberg和Van Kleef，2016；Madrid等，2016）。具體而言，人們會利用自己和別人的情感表現(xiàn)（affective displays）作為人際互動過程中的一種信息投入，以讓雙方互動能夠成功開展（Damasio，1994；Forgas，2001；Frijda，1986；Keltner和Haidt，1999；Oatley和Jenkins，1996）。例如，情感表現(xiàn)可以提供關(guān)于個體的感覺、意愿和關(guān)系取向的重要信息（Scherer，1986；Fridlund，1992；Knutson，1996），從而影響人際互動。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者情感及其表達(dá)行為

作為組織內(nèi)最典型的人際互動之一，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的互動也離不開情感。在一個團(tuán)隊(duì)里面，領(lǐng)導(dǎo)者是其他團(tuán)隊(duì)成員情感體驗(yàn)的實(shí)質(zhì)來源（Sy等，2005），因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)著突出而有權(quán)力的位置，從而在團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知、情感和行為過程中扮演著核心角色（Anderson等，2003；Kozlowski等，1996；Magee和Galinsky，2008）。因此，在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互動的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的情感直接影響領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。早期的研究通常只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者情緒（leader emotion）（Humphrey等，2008；Fisk和Friesen，2012）或領(lǐng)導(dǎo)者心境（leader mood）（George，1995；Sy等，2005；Shemla和Kearney，2012）。直到后來研究者了解情緒和心境均為情感（affect）的一部分后（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），這一系列零散的研究開始統(tǒng)一在領(lǐng)導(dǎo)者情感的研究范疇里。由于已有研究大多都關(guān)注情感狀態(tài)，因此本文對領(lǐng)導(dǎo)者情感定義為：領(lǐng)導(dǎo)者的一種相對短暫（相對于情感特質(zhì)）的感覺狀態(tài)，包括情緒和心境。對于領(lǐng)導(dǎo)者情感的表達(dá)行為，根據(jù)情感互動雙方（領(lǐng)導(dǎo)者和下屬）的感受角度，可以區(qū)分為兩個變量：領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感。

領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)（leader affective displays）是領(lǐng)導(dǎo)者所感受到的自身情感的表達(dá)行為。在廣義上，領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)被理解為個體情感狀態(tài)的觀察指標(biāo)，包括面部表情，個人演講的音調(diào)、音量和語速等方面，身體動作和姿勢，以及關(guān)于自身情感狀態(tài)的口頭表達(dá)（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在這種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)包括積極情感表現(xiàn)和消極情感表現(xiàn)兩種。積極情感表現(xiàn)傳遞出一種安全、開放或關(guān)心他人的意愿；相反，消極情感表現(xiàn)則傳遞出一種威脅、固執(zhí)或與他人保持距離的意愿（Forgas，1995；Forgas和George，2001）。狹義上的領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)只關(guān)注積極方面，特指口頭和非口頭的積極情緒表達(dá)，例如展現(xiàn)微笑或運(yùn)用溫和的語氣來交談（Barnes等，2016）。值得注意的是，一些行為方式雖然能夠?qū)е履撤N情感屬性，但并不能代表該情感本身，則不屬于領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)的范疇（例如，領(lǐng)導(dǎo)者講述一個被顧客拒絕業(yè)務(wù)的消息，這會導(dǎo)致失望的情感，但講述負(fù)面消息這一行為并不等同于失望的情感表現(xiàn)；再如，一個正在唱歌的領(lǐng)導(dǎo)者可以被認(rèn)為是開心的，但唱歌行為并不等同于開心的情感表現(xiàn)）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)一般采用領(lǐng)導(dǎo)者自評的形式來測量，讓其評價自己在某一個時期（現(xiàn)在，過去幾天，過去幾個星期，或者總體來說的感受）的情感表現(xiàn)。最流行的測量工具是Watson等（1988）編制的PANAS量表，包括10個積極情感題項(xiàng)和10個消極情感題項(xiàng)。

領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感（affective presence）是下屬所感受到的領(lǐng)導(dǎo)者的情感表達(dá)行為，即領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)在下屬心中的呈現(xiàn)。Van Knippenberg和Van Kleef（2016）指出，情感表現(xiàn)存在灰色地帶——一個人看到情感表現(xiàn)，但另一個人未必能看到。于是，從個體自身感受的角度，研究者提出了情感臨場感的概念，指個體在與他人互動時始終被對方引起的愉快情感激發(fā)（積極情感臨場感）和不愉快情感激發(fā)（消極情感臨場感）（Eisenkraft和Elfenbein，2010）。換言之，下屬被領(lǐng)導(dǎo)者引起的積極和消極情感臨場感就是領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感。領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感的概念比較抽象，理解時需要關(guān)注以下三個方面。首先，情感臨場感是一個人際特質(zhì)變量，因?yàn)樗怯苫与p方中體驗(yàn)情感的一方來定義，而不是表達(dá)情感的一方（Madrid等，2016）。然后，情感臨場感不同于情感傳染（即情感從一個人傳遞到互動的另一個人），因?yàn)椴煌聦賹︻I(lǐng)導(dǎo)者的情感臨場感都不一樣（Madrid等，2016），而情感傳染傳遞的是相同的情感體驗(yàn)。最后，與領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)不同，領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感是下屬被領(lǐng)導(dǎo)者引起的總體（或通常）感受，而不能限定于某個時期（Eisenkraft和Elfenbein，2010）。因此，雖然領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感的測量量表與領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)相似（也是采用PANAS量表），但需要由下屬進(jìn)行評價，并指出“在與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者互動時，他／她（指領(lǐng)導(dǎo)者）通常會讓你感到……”。

三、領(lǐng)導(dǎo)者情感的作用模型

一系列隱性的和顯性的情感聯(lián)結(jié)過程理論可用于解釋情感的作用機(jī)理，包括移情、互動同步、受控的人際情感調(diào)控，以及印象管理過程（Kelly和Barsade，2001；Niven等，2009），這些理論只對某些特定情境有效，難以單獨(dú)解釋更為復(fù)雜的情感互動過程。對于領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的情感互動，研究者們主要使用兩個模型：情緒勞動模型和EASI模型。情緒勞動模型（emotional labor model）（Humphrey，2005，2006；Humphrey等，2008）關(guān)注的是情感互動過程中的領(lǐng)導(dǎo)者一方，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對情感的扮演方式會影響情感表達(dá)的效果。情緒勞動指為了表達(dá)一個特定的情緒所做的努力、計(jì)劃和控制（Morris和Feldman，1996）。情緒勞動運(yùn)用兩種策略來調(diào)控情感表現(xiàn)：（a）表層扮演（surface acting），指抑制個人的真實(shí)情緒并假裝成自己期望的情緒；（b）深層扮演（deep acting），指修改個人感受以表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)那榫w（Grandey，2000）。表層扮演對情緒的修改并沒有改變潛在的情緒體驗(yàn)，而深層扮演則修改了情緒本身以迎合期望的情緒表現(xiàn)（Grandey，2003）。正如Humphrey等（2008）所舉的例子，領(lǐng)導(dǎo)者通常需要表現(xiàn)得自信，哪怕領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時對下屬充滿懷疑和擔(dān)憂（表層扮演）；當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以嘗試運(yùn)用深層扮演來支撐他們的自信心，并設(shè)法去感受他們想要扮演的情緒。在實(shí)際應(yīng)用中，研究者通常用更寬泛的“情感”來代替“情緒”，并指出領(lǐng)導(dǎo)者通過情緒勞動來表現(xiàn)其積極情感，以讓下屬得出高領(lǐng)導(dǎo)者魅力的歸因（Erez等，2008；Barnes等，2016）。情緒勞動模型在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬互動中十分重要，因?yàn)榍楦邪缪荩辞榫w勞動）是領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，即使他們不一定真的感受到這些情感（Humphrey等，2008）。

第二個重要模型是EASI（emotion as social information）模型（Van Kleef等，2010），它關(guān)注的是情感在互動雙方之間的傳遞過程，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者情感通過傳染過程（contagion process）和信號過程（signaling process）兩條截然不同的路徑來影響他人。個體會無意識和不由自主地“捕獲”他人的情感，這個過程指的就是情感傳染；在傳染過程中，領(lǐng)導(dǎo)者情感會隱性地喚起下屬的情感，進(jìn)而影響下屬的態(tài)度和行為（Hatfield等，1994）。當(dāng)觀察到領(lǐng)導(dǎo)者的情感表現(xiàn)后，下屬會被喚起類似的情感（Elfenbein，2014）。通過對身體方面的情感表現(xiàn)（面部表情、身體姿勢等）的無意識模仿，情感表現(xiàn)會對觀察者生成一種類似的情感狀態(tài)（Hatfield等，1994；Strack等，1988），然后影響觀察者的判斷、態(tài)度和行為（Forgas，1995）。在信號過程中，下屬會在認(rèn)知上評估領(lǐng)導(dǎo)者情感，隨后表現(xiàn)出相應(yīng)的態(tài)度和行為（Van Kleef等，2009）。情感會向互動對象傳遞有價值的信息，包括情感發(fā)出者當(dāng)時的感受、社交意愿和關(guān)于這段關(guān)系的期望（Ames和Johar，2009；Van Kleef等，2004）。通過觀察一個人的情感狀態(tài)，可以讓我們知道其如何對事物（互動對象、情境等）進(jìn)行評價和反應(yīng)；換言之，領(lǐng)導(dǎo)者情感被下屬從認(rèn)知上解讀后，會影響下屬的態(tài)度和行為（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在研究領(lǐng)導(dǎo)者如何通過情感表現(xiàn)來提高下屬心目中的領(lǐng)導(dǎo)有效性時，Van Knippenberg和Van Kleef（2016）提出了一個相似的模型，指出領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)至少通過兩條路徑來對下屬產(chǎn)生影響：情感路徑和認(rèn)知路徑；其中，情感路徑即情感傳染，而認(rèn)知路徑則是信息的認(rèn)知解讀（信號過程）。

四、領(lǐng)導(dǎo)者情感的影響效應(yīng)

（一）對領(lǐng)導(dǎo)者的影響

領(lǐng)導(dǎo)者如何表達(dá)情感會影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)者魅力和領(lǐng)導(dǎo)有效性的感知。例如，領(lǐng)導(dǎo)者若在演講時展現(xiàn)笑容（積極情感表現(xiàn)），會讓下屬覺得其更有魅力（Awamleh和Gardner，1999）。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者情感源于魅力—變革型領(lǐng)導(dǎo)（charismatic-transformational leadership）的研究。這類研究認(rèn)為，魅力—變革型領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都與積極的情感表現(xiàn)有關(guān)（Damen等，2008；Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。很多證據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)者積極情感與領(lǐng)導(dǎo)者魅力關(guān)系密切。例如，有研究者進(jìn)行了一個實(shí)驗(yàn)，先讓領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不同程度的積極情感，然后讓觀察者評價其魅力，實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的積極情感程度越高，就越讓人覺得有魅力（Damen等，2008）。Johnson（2008）通過實(shí)證研究，也發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感表現(xiàn)（相對于消極情感表現(xiàn)）會讓下屬覺得其更有領(lǐng)導(dǎo)魅力。此外，還有很多實(shí)證研究也支持領(lǐng)導(dǎo)者積極情感與領(lǐng)導(dǎo)者魅力的積極相關(guān)關(guān)系（Bono和Ilies，2006；Erez等，2008；Barnes等，2016）。

魅力—變革型領(lǐng)導(dǎo)曾一度被描述為最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其領(lǐng)導(dǎo)有效性源于領(lǐng)導(dǎo)者對情感的運(yùn)用（Ashkanasy和Tse，2000；Awamleh和Gardner，1999；Bass，1998；Cherulnik等，2001；Conger和Kanungo，1998）。Gaddis等（2004）的實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出積極情感時（相對于表現(xiàn)出消極情感），會獲得高水平的領(lǐng)導(dǎo)有效性。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在溝通時若表現(xiàn)出消極情感時（相對于中性情感），其領(lǐng)導(dǎo)會被視為低效（Lewis，2000）。Van Knippenberg和Van Kleef（2016）認(rèn)為，通過情感傳染和認(rèn)知詮釋兩條路徑，領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)會影響下屬對其領(lǐng)導(dǎo)有效性的評價。在情緒智力的角度，很多研究表明領(lǐng)導(dǎo)者的情緒智力對領(lǐng)導(dǎo)有效性有顯著促進(jìn)作用（Palmer等，2001；Rosete和Ciarrochi，2005； Kerr等，2006；）。雖然情緒智力并不等同于情感，但情緒智力從情感特質(zhì)方面支持了領(lǐng)導(dǎo)者情感與領(lǐng)導(dǎo)有效性的積極關(guān)系。實(shí)際上，若下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者有魅力，也在一定程度上體現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。類似地，有研究者發(fā)現(xiàn)，那些懷有高水平積極情感的領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中更具變革性（Rubin等，2005），即變革型領(lǐng)導(dǎo)的有效性更高。

（二）對下屬的影響

當(dāng)下屬無意識地接收或有意識地詮釋領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的情感時，下屬的態(tài)度或行為就會受到影響（Van Kleef等，2009）。對于領(lǐng)導(dǎo)者情感對下屬的影響機(jī)制，研究者通常運(yùn)用EASI模型（Van Kleef等，2010），即領(lǐng)導(dǎo)者情感通過傳染過程和信號過程兩條截然不同的路徑來影響下屬的情感、態(tài)度和行為（更多EASI模型的介紹請看前文的敘述）。

1. 下屬情感。在傳染過程中，領(lǐng)導(dǎo)者情感能夠傳染給下屬，并讓下屬產(chǎn)生類似的情感體驗(yàn)（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。當(dāng)一個管理者做出破壞性的批評時，下屬心里會產(chǎn)生憤怒和緊張的情感狀態(tài)，很可能導(dǎo)致下屬采取無效的方式去處理手頭上的工作問題（Baron，1988；Heldmann，1988；Weisinger，1989）。相反，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出積極情感時，下屬往往也會產(chǎn)生積極的情感體驗(yàn)，大量實(shí)證研究也支持這一觀點(diǎn)（Kelly和Barsade，2001；Johnson，2008；Damen等，2008；Liu等，2017）。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者情感不僅可以傳染給個人，也可以傳染給整個團(tuán)隊(duì)。例如，Sy等（2005）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者帶有積極心境（屬于情感狀態(tài)的其中一個方面）（相對于消極心境），團(tuán)隊(duì)成員會更容易形成類似的團(tuán)隊(duì)情調(diào)（group affective tone）。類似地，Chi等（2011）的研究結(jié)果也表明領(lǐng)導(dǎo)者積極心境能夠促使團(tuán)隊(duì)積極情調(diào)的形成。

2.下屬態(tài)度。在信號過程中，領(lǐng)導(dǎo)者情感蘊(yùn)含了領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時的感受、社交意愿和關(guān)于雙方關(guān)系的期望等有價值的信息（Ames和Johar，2009；Van Kleef等，2004）。作為回應(yīng)，下屬基于這些信息進(jìn)行詮釋并做出判斷（Filipowicz等，2011；Miron-Spektor等，2011；Van Kleef等，2009），形成相應(yīng)的態(tài)度。例如，有研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者情感能夠提升下屬的心理安全感（Liu等，2017），即在與領(lǐng)導(dǎo)者的互動過程中，下屬能夠毫無顧忌地表達(dá)自己的觀點(diǎn)（Kish-Gephart等，2009；Liang等，2012）。

3.下屬行為及工作產(chǎn)出。個體的情感表現(xiàn)會對他人的行為產(chǎn)生積極或消極的強(qiáng)化效果（Klinnert等，1983）。有證據(jù)表明，某人的開心情感表現(xiàn)會鼓勵他人繼續(xù)當(dāng)前行為，而其憤怒情感表現(xiàn)則會迫使他人做出行為調(diào)整（Cacioppo和Gardner，1999；Fischer和Roseman，2007）。在領(lǐng)導(dǎo)的情境中，George和Bettenhausen（1990）在調(diào)查銷售團(tuán)隊(duì)時發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的積極心境能夠促進(jìn)員工的親社會行為，并降低員工的離職率。再如，George（1995）的研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感表現(xiàn)能夠顯著促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員在顧客服務(wù)方面的績效。Koning和Van Kleef（2015）發(fā)現(xiàn)促進(jìn)下屬積極行為的不一定就是領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感表現(xiàn)，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否在合適的時候表達(dá)合適的情感，若領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的付出和績效做出合適的情感表現(xiàn)（開心或憤怒）時，下屬會更加愿意做出組織公民行為（例如加班）。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感表現(xiàn)還有助于鼓勵下屬做出更多的建言行為（Detert和Burris，2007；Liu等，2017）。例如，Liu等（2017）對中國IT企業(yè)的中層管理者及其直接下屬進(jìn)行抽樣配對調(diào)查，研究結(jié)果顯示領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的積極情感與下屬的建言行為顯著正相關(guān)。

五、結(jié)論和展望

本文通過詳細(xì)梳理西方領(lǐng)導(dǎo)者情感的相關(guān)研究，闡釋并辨析了幾個情感相關(guān)的概念，并介紹了領(lǐng)導(dǎo)者情感的兩個作用模型和影響效應(yīng)，為國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者情感的未來研究做出了一定的鋪墊和積累。從西方的研究進(jìn)展可以看出，西方對領(lǐng)導(dǎo)者情感的研究已經(jīng)較為成熟，甚至成為領(lǐng)導(dǎo)有效性不可忽視的因素，但目前在以下三個方面的研究仍存在爭議或空白：（1）領(lǐng)導(dǎo)者消極情感在什么情境下有消極作用？然后在什么情境下有積極作用？（2）領(lǐng)導(dǎo)者情感的影響因素有哪些方面？（3）領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感的實(shí)證研究非常少。于是，國內(nèi)研究者在未來可以就這三個方面繼續(xù)對領(lǐng)導(dǎo)者情感進(jìn)行探究：

（一）領(lǐng)導(dǎo)者消極情感的研究

雖然情感有特質(zhì)和狀態(tài)兩種表現(xiàn)形式，但近幾年的研究都傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者情感歸屬為情感狀態(tài)。隨后，研究者關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感和消極情感對下屬和領(lǐng)導(dǎo)者本身的影響，并取得了大量重要的研究成果（實(shí)際上大部分研究只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者積極情感的影響效果，而領(lǐng)導(dǎo)者消極情感的研究只占很小一部分）。這些研究似乎都傾向于一個觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者積極情感會產(chǎn)生積極效果，而消極情感只會產(chǎn)生消極效果。這似乎也和人們的日常觀念吻合。然而，越來越多證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感不一定都能導(dǎo)致積極產(chǎn)出，而消極情感不是只有壞結(jié)果。例如，Sy等（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者積極心境會讓團(tuán)隊(duì)成員更加協(xié)調(diào)，同時領(lǐng)導(dǎo)者消極心境能使得團(tuán)隊(duì)成員更加努力。這說明積極情感和消極情感這種分類太籠統(tǒng)，使得實(shí)證結(jié)果多樣化甚至相互矛盾，并不能取得一致的觀點(diǎn)。實(shí)際上，一些研究者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一問題，并在情感分類上做努力。例如，有的研究者把積極情感細(xì)分為主動積極情感（active positive affect，例如熱情）和被動積極情感（passive positive affect，例如滿意），同時消極情感也被細(xì)分為主動消極情感（active negative affect，例如憤怒）和被動消極情感（passive negative affect，例如傷心）（Lewis，2000）。雖然憤怒和傷心同為消極情感，但在下屬眼中，男性領(lǐng)導(dǎo)者在表現(xiàn)出憤怒情感時的領(lǐng)導(dǎo)有效性顯得更高（與表現(xiàn)出傷心情感時相比）（Lewis，2000）。也有研究證明領(lǐng)導(dǎo)者的消極心境能夠激勵團(tuán)隊(duì)成員更加努力（Sy等，2005）。通過這些研究，本文提出以下兩個猜測：（1）某些領(lǐng)導(dǎo)者消極情感（例如傷心）也許會更有傳染性，更能激勵下屬的積極態(tài)度和行為，正所謂“哀兵必勝”；（2）在某些條件的調(diào)節(jié)下（例如領(lǐng)導(dǎo)者性別），領(lǐng)導(dǎo)者消極情感也許比積極情感更有效。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者消極情感的專門研究還處于起步階段，更多理論和解釋有待挖掘。這是十分有趣的研究方向，有助于更加全面地理解領(lǐng)導(dǎo)者情感（包括積極情感和消極情感）的影響效果。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)的影響因素研究

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)的前因變量的研究非常稀缺，也許是受到長期以來的情感特質(zhì)論觀點(diǎn)影響，誤以為領(lǐng)導(dǎo)者情感是領(lǐng)導(dǎo)者天生的特質(zhì)，無法改變。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者情感狀態(tài)的觀察指標(biāo)（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在這種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者情感應(yīng)該被理解為情感狀態(tài)而不是特質(zhì)，可以被某些因素影響。Barnes等（2016）的研究發(fā)現(xiàn)，睡眠剝奪（sleep deprivation）會對領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感表現(xiàn)和情緒勞動（包括表層扮演和深層扮演）產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而降低領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中的領(lǐng)導(dǎo)魅力，在這個影響過程中，三個情感變量（領(lǐng)導(dǎo)者積極情感表現(xiàn)、情緒表層扮演和情緒深層扮演）都起到中介作用。由于領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系和團(tuán)隊(duì)工作中扮演著十分重要的角色，因此領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)的影響因素研究很有價值。可以預(yù)見，個人特質(zhì)、個體生理狀態(tài)和環(huán)境變化等方面的因素都有可能對領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)產(chǎn)生影響，具體因素還有待研究者在未來繼續(xù)探索。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感的實(shí)證研究

哪怕在西方學(xué)術(shù)界，領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感也是一個比較新的變量，相關(guān)實(shí)證研究還十分稀缺。然而，不可否認(rèn)的是，與領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)相比，領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感在某些方面更有優(yōu)勢。第一，對領(lǐng)導(dǎo)者情感的測量更加準(zhǔn)確。領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)的傳統(tǒng)測量方法是讓領(lǐng)導(dǎo)者主觀評價自己在一定時期的情感狀態(tài)，這不可避免地會帶有主觀性的測量偏差；而領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感則是讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)的多個下屬來評價領(lǐng)導(dǎo)者的情感，然后聚合成團(tuán)隊(duì)層面的領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感變量，顯得更加客觀可靠。第二，更適用于領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系的研究之中。領(lǐng)導(dǎo)者情感表現(xiàn)所表現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者主觀認(rèn)為的情感，而領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感則是下屬感知到的領(lǐng)導(dǎo)者“真實(shí)”情感，后者更有助于準(zhǔn)確地研究領(lǐng)導(dǎo)者情感如何對下屬的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感有著很高的研究價值，特別是在信奉明哲保身的中國，領(lǐng)導(dǎo)者有時候并不會給出自己真正的情感表現(xiàn)。在研究領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感的過程中，本文建議采用團(tuán)隊(duì)—個人匹配的方式來收集問卷，因?yàn)槊總€人對領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的情感的感知都有差別，只有當(dāng)把個體的領(lǐng)導(dǎo)者情感臨場感上升到團(tuán)隊(duì)層次之后，才能代表該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)情感。

[1]Ames D R, Johar G V. I’ll know what you’re like when I see how you feel: How and when affective displays influence behavior-based impressions[J]. Psychological Science, 2009, 20（5）: 586–593.

[2]Anderson C, Keltner D, John O P. Emotional convergence between people over time[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2003, 84（5）: 1054–1068.

[3]Awamleh R, Gardner W L. Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery, and organizational performance[J]. The Leadership Quarterly, 1999, 10（3）: 345–373.

[4]Barnes C M, Guarana C L, Nauman S, et al. Too tired to inspire or be inspired: Sleep deprivation and charismatic leadership[J].Journal of Applied Psychology, 2016, 101（8）: 1191–1199.

[5]Baron R A. Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance[J]. Journal of Applied Psychology, 1988, 73（2）: 199–207.

[6]Bass B M. Leadership and performance beyond expectations[M]. New York, NY: Free Press, 1985.

[7]Bass B M. Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact[M]. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum,1998.

[8]Bono J E, Ilies R. Charisma, positive emotions and mood contagion[J]. The Leadership Quarterly, 2006, 17（4）: 317–334.

[9]Brief A P, Weiss H M. Organizational behavior: Affect in the workplace[J]. Annual Review of Psychology, 2002, 53:279–307.

[10]Brown M E, Trevi?o L K. Ethical leadership: A review and future directions[J]. The Leadership Quarterly, 2006, 17（6）:595–616.

[11]Cacioppo J T, Gardner W L. Emotion[J]. Annual Review of Psychology, 1999, 50: 191–214.

[12]Cherulnik P D, Donley K A, Wiewel T S R, et al. Charisma is contagious: The effect of leaders’ charisma on observers’affect[J]. Journal of Applied Social Psychology, 2001, 31（10）: 2149–2159.

[13]Chi N W, Chung Y Y, Tsai W C. How do happy leaders enhance team success? The mediating roles of transformational leadership, group affective tone, and team process[J]. Journal of Applied Social Psychology, 2011, 41（6）: 1421–1454.

[14]Conger J A, Kanungo R N. Charismatic leadership in organizations[M]. Thousand Oaks, CA: SAGE, 1998.

[15]Damasio A R. Descartes’ error: Emotion, reason and the human brain[M]. New York: Grosset/Putnam, 1994.

[16]Damen F, Van Knippenberg D, Van Knippenberg B. Leader affective displays and attributions of charisma: The role of arousal[J]. Journal of Applied Social Psychology, 2008, 38（10）: 2594–2614.

[17]Den Hartog D N, De Hoogh A H B, Keegan A E. The interactive effects of belongingness and charisma on helping and compliance[J]. Journal of Applied Psychology, 2007, 92（4）: 1131–1139.

[18]Detert J R, Burris E R. Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?[J]. Academy of Management Journal, 2007, 50（4）: 869–884.

[19]Eisenkraft N, Elfenbein H A. The way you make me feel: Evidence for individual differences in affective presence[J].Psychological Science, 2010, 21（4）: 505–510.

[20]Elfenbein H A. Emotion in organizations: A review and theoretical integration[J]. The Academy of Management Annals,2007, 1（1）: 315–386.

[21]Erez A, Misangyi V F, Johnson D E, et al. Stirring the hearts of followers: Charismatic leadership as the transferal of affect[J].Journal of Applied Psychology, 2008, 93（3）: 602–616.

[22]Fiedler F E. A theory of leadership effectiveness[M]. New York: McGraw-Hill, 1967.

[23]Filipowicz A, Barsade S, Melwani S. Understanding emotional transitions: the interpersonal consequences of changing emotions in negotiations[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2011, 101（3）: 541–556.

[24]Fischer A H, Roseman I J. Beat them or ban them: The characteristics and social functions of anger and contempt[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2007, 93（1）: 103–115.

[25]Fisk G M, Friesen J P. Perceptions of leader emotion regulation and LMX as predictors of followers’ job satisfaction and organizational citizenship behaviors[J]. The Leadership Quarterly, 2012, 23（1）: 1–12.

[26]Forgas J P. Mood and judgment: The affect infusion model（AIM）[J]. Psychological Bulletin, 1995, 117（1）: 39–66.

[27]Forgas J P. Handbook of affect and social cognition[M]. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2001.

[28]Forgas J P, Bower G H. Mood effects on person-perception judgments[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1987,53（1）: 53–60.

[29]Forgas J P, George J M. Affective influences on judgments and behavior in organizations: An information processing perspective[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2001, 86（1）: 3–34.

[30]Frijda N H. The emotions[M]. Cambridge: Cambridge University Press, 1986.

[31]Gaddis B, Connelly S, Mumford M D. Failure feedback as an affective event: Influences of leader affect on subordinate attitudes and performance[J]. The Leadership Quarterly, 2004, 15（5）: 663–686.

[32]George J M. State or trait: Effects of positive mood on prosocial behaviors at work[J]. Journal of Applied Psychology, 1991,76（2）: 299–307.

[33]George J M. Leader positive mood and group performance: The case of customer service[J]. Journal of Applied Social Psychology, 1995, 25（9）: 778–794.

[34]George J M, Bettenhausen K. Understanding prosocial behavior, sales performance, and turnover: A group-level analysis in a service context[J]. Journal of Applied Psychology, 1990, 75（6）: 698–709.

[35]Ghiselli E E. Exploration in managerial talent[M]. New York: McGraw-Hill, 1971.

[36]Grandey A A. Emotional regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor[J]. Journal of Occupational Health Psychology, 2000, 5（1）: 95–110.

[37]Grandey A A. When “the show must go on”: Surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery[J]. Academy of Management Journal, 2003, 46（1）: 86–96.

[38]Hatfield E, Cacioppo J T, Rapson R L. Emotional contagion[M]. New York, NY: Cambridge University Press, 1994.

[39]House R J. A 1976 theory of charismatic leadership[A]. Hunt J G, Larsen L L. Leadership: The cutting edge[M]. Carbondale,IL: Southern Illinois University Press, 1977: 189–207.

[40]House R J, Spangler W D, Woycke J. Personality and charisma in the U.S. presidency: A psychological theory of leader effectiveness[J]. Administrative Science Quarterly, 1991, 36（3）: 364–396.

[41]Humphrey R H, Pollack J M, Hawver T. Leading with emotional labor[J]. Journal of Managerial Psychology, 2008, 23（2）:151–168.

[42]Jacquart P, Antonakis J. When does charisma matter for top-level leaders? Effect of attributional ambiguity[J]. Academy of Management Journal, 2015, 58（4）: 1051–1074.

[43]Johnson S K. I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work on leader and follower outcomes[J].The Leadership Quarterly, 2008, 19（1）: 1–19.

[44]Kelly J R, Barsade S G. Mood and emotions in small groups and work teams[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2001, 86（1）: 99–130.

[45]Keltner D, Haidt J. Social functions of emotions at four levels of analysis[J]. Cognition and Emotion, 1999, 13（5）: 505–521.

[46]Kerr R, Garvin J, Heaton N, et al. Emotional intelligence and leadership effectiveness[J]. Leadership & Organization Development Journal, 2006, 27（4）: 265–279.

[47]Kish-Gephart J J, Detert J R, Trevi?o L K, et al. Silenced by fear: The nature, sources, and consequences of fear at work[J].Research in Organizational Behavior, 2009, 29: 163–193.

[48]Klinnert M D, Campos J J, Sorce J F, et al. Emotions as behavior regulators: Social referencing in infancy[A]. Plutchink R,Kellerman H. Emotion: Theory, research and experience[M]. New York: Academic Press, 1983: 57–68.

[49]Knutson B. Facial expressions of emotion influence interpersonal trait inferences[J]. Journal of Nonverbal Behavior, 1996,20（3）: 165–182.

[50]Koning L F, Van Kleef G A. How leaders’ emotional displays shape followers’ organizational citizenship behavior[J]. The Leadership Quarterly, 2015, 26（4）: 489–501.

[51]Krasikova D V, Green S G, LeBreton J M. Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda[J]. Journal of Management, 2013, 39（5）: 1308–1338.

[52]Lazarus R S. Emotion and adaptation[M]. New York: Oxford University Press, 1991.

[53]LeDoux J E. The emotional brain: The mysterious underpinnings of emotional life[M]. New York: Simon & Schuster, 1996.

[54]Lester S W, Meglino B M, Korsgaard M A. The antecedents and consequences of group potency: A longitudinal investigation of newly formed work groups[J]. Academy of Management Journal, 2002, 45（2）: 352–368.

[55]Lewis K M. When leaders display emotion: How followers respond to negative emotional expression of male and female leaders[J]. Journal of Organizational Behavior, 2000, 21（2）: 221–234.

[56]Liang J, Farh C I C, Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination [J].Academy of Management Journal, 2012, 55（1）: 71–92.

[57]Liu W, Song Z L, Li X, et al. Why and when leaders’ affective states influence employee upward voice[J]. Academy of Management Journal, 2017, 60（1）: 238–263.

[58]Lord R G, Day D V, Zaccaro S J, et al. Leadership in applied psychology: Three waves of theory and research[J]. Journal of Applied Psychology, 2017, 102（3）: 434–451.

[59]Lowe K B, Kroeck K G, Sivasubramaniam N. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature[J]. The Leadership Quarterly, 1996, 7（3）: 385–425.

[60]Madrid H P, Totterdell P, Niven K, et al. Leader affective presence and innovation in teams[J]. Journal of Applied Psychology, 2016, 101（5）: 673–686.

[61]Magee J C, Galinsky A D. 8 social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status[J]. The Academy of Management Annals, 2008, 2（1）: 351–398.

[62]Miron-Spektor E, Efrat-Treister D, Rafaeli A, et al. Others’ anger makes people work harder not smarter: The effect of observing anger and sarcasm on creative and analytic thinking[J]. Journal of Applied Psychology, 2011, 96（5）: 1065–1075.

[63]Morris J A, Feldman D C. The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor[J]. The Academy of Management Review, 1996, 21（4）: 986–1010.

[64]Niven K, Totterdell P, Holman D. A classification of controlled interpersonal affect regulation strategies[J]. Emotion, 2009,9（4）: 498–509.

[65]Oatley K, Jenkins J M. Understanding emotions[M]. Cambridge, MA: Blackwell, 1996.

[66]Owens B P, Hekman D R. Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55（4）: 787–818.

[67]Palmer B, Walls M, Burgess Z, et al. Emotional intelligence and effective leadership[J]. Leadership & Organization Development Journal, 2001, 22（1）: 5–10.

[68]Raub S, Robert C. Differential effects of empowering leadership on in-role and extra-role employee behaviors: Exploring the role of psychological empowerment and power values[J]. Human Relations, 2010, 63（11）: 1743–1770.

[69]Rosete D, Ciarrochi J. Emotional intelligence and its relationship to workplace performance outcomes of leadership effectiveness[J]. Leadership & Organization Development Journal, 2005, 26（5）: 388–399.

[70]Rubin R S, Munz D C, Bommer W H. Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior[J]. Academy of Management Journal, 2005, 48（5）: 845–858.

[71]Russell J A, Barrett L F. Core affect, prototypical emotional episodes, and other things called emotion: Dissecting the elephant[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1999, 76（5）: 805–819.

[72]Scherer K R. Vocal affect expression: A review and a model for future research[J]. Psychological Bulletin, 1986, 99（2）:143–165.

[73]Schwarz N, Clore G L. Mood, misattribution, and judgments of well-being: Informative and directive functions of affective states[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1983, 45（3）: 513–523.

[74]Settoon R P, Bennett N, Liden R C. Social exchange in organizations: Perceived organizational support, leader–member exchange, and employee reciprocity[J]. Journal of Applied Psychology, 1996, 81（3）: 219–227.

[75]Stogdill R M, Shartle C L. Methods for determining patterns of leadership behavior in relation to organization structure and objectives[J]. Journal of Applied Psychology, 1948, 32（3）: 286–291.

[76]Strack F, Martin L L, Stepper S. Inhibiting and facilitating conditions of the human smile: A nonobtrusive test of the facial feedback hypothesis[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1988, 54（5）: 768–777.

[77]Sy T, C?té S, Saavedra R. The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes[J]. Journal of Applied Psychology, 2005, 90（2）: 295–305.

[78]Van Kleef G A, De Dreu C K W, Manstead A S R. The interpersonal effects of emotions in negotiations: A motivated information processing approach[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2004, 87（4）: 510–528.

[79]Van Kleef G A, De Dreu C K, Manstead A S R. An interpersonal approach to emotion in social decision making: The emotions as social information model[J]. Advances in Experimental Social Psychology, 2010, 42: 45–96.

[80]Van Kleef G A, Homan A C, Beersma B, et al. Searing sentiment or cold calculation? The effects of leader emotional displays on team performance depend on follower epistemic motivation[J]. The Academy of Management Journal, 2009, 52（3）:562–580.

[81]Van Knippenberg D, Kooij-De Bode H J M, Van Ginkel W P. The interactive effects of mood and trait negative affect in group decision making[J]. Organization Science, 2010, 21（3）: 731–744.

[82]Van Knippenberg D, Van Kleef G A. Leadership and affect: Moving the hearts and minds of followers[J]. The Academy of Management Annals, 2016, 10（1）: 799–840.

[83]Watson D, Clark L A. Negative affectivity: The disposition to experience aversive emotional states[J]. Psychological Bulletin,1984, 96（3）: 465–490.

[84]Watson D, Clark L A, Tellegen A. Development and validation of brief measures of positive and negative affect: The PANAS scales[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1988, 54（6）: 1063–1070.

[85]Weisinger H. The critical edge: How to criticize up and down your organization, and make it pay off[M]. Boston, MA: Little,Brown, 1989.

[86]Weiss H M, Cropanzano R. Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work[J]. Research in Organizational Behavior, 1996, 18: 1–74.

[87]Wowak A J, Mannor M J, Arrfelt M, et al. Earthquake or glacier? How CEO charisma manifests in firm strategy over time[J].Strategic Management Journal, 2016, 37（3）: 586–603.

[88]Zajonc R B. Feeling and thinking: Preferences need no inferences[J]. American Psychologist, 1980, 35（2）: 151–175.