集團(tuán)資金中心的資金集中管理模式探析

趙晶

摘要：本篇文章首先對集團(tuán)資金中心的資金集中管理的作用進(jìn)行闡述，從資金框架不合理、資金缺少戰(zhàn)略性管理、資金管理較為混亂、監(jiān)管力度有待提高四個方面入手，對集團(tuán)資金中心的資金管理存在的問題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出集團(tuán)資金中心的資金集中管理的優(yōu)化措施。希望通過本文的闡述，可以給相關(guān)領(lǐng)域提供些許的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；資金中心；資金集中管理

隨著市場競爭的逐漸激烈，企業(yè)集團(tuán)在多方位快速發(fā)展的環(huán)境下，當(dāng)前的資金管理體系已經(jīng)無法迎合企業(yè)集團(tuán)管理要求，資金集中管理就是在這種環(huán)境下實現(xiàn)的一種創(chuàng)新性管理模式。和一般企業(yè)進(jìn)行比較，企業(yè)集團(tuán)資金管理具備了獨立性、全面性以及繁瑣性等特性，這些特性在提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方面發(fā)揮著重要作用。下面，本文將進(jìn)一步對集團(tuán)資金中心的資金集中管理模式進(jìn)行闡述和分析。

一、集團(tuán)資金中心的資金集中管理的作用

資金管理作為財務(wù)管理工作中不可或缺的一部分，再加上資金自身特性和現(xiàn)代化技術(shù)的支持下，諸多大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)開始把資金管理從財務(wù)管理中抽離出來，朝著網(wǎng)絡(luò)化以及集成化的趨勢改進(jìn)。集團(tuán)資金中心的資金集中管理開始成為一項較為完善的管理方式和手段。在我國，諸多企業(yè)開展了資金集中管理工作，并且形成為迎合自身發(fā)展需求的運營形式。而集團(tuán)資金中心開展資金集中管理工作的作用一般體現(xiàn)在三方面，首先，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，提升企業(yè)集團(tuán)運營決策的合理性和規(guī)范性。其次，讓企業(yè)集團(tuán)和子公司內(nèi)部資源實現(xiàn)合理分配和優(yōu)化，減少資金的投放。最后，將內(nèi)部融資作用進(jìn)行發(fā)揮，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬷行?。采用建立企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的方式，對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，優(yōu)化資金分配，給企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

二、集團(tuán)資金中心的資金管理存在的問題

（一）資金框架不合理

企業(yè)集團(tuán)主要以多法人企業(yè)聯(lián)合體形式出現(xiàn)，內(nèi)部資金管理機(jī)制規(guī)模龐大，企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢的發(fā)揮將受到企業(yè)資源整合水平、協(xié)作能力以及掌控質(zhì)量等內(nèi)容的影響。但是結(jié)合當(dāng)前情況來說，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)資金框架缺少合理性，頻頻出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，內(nèi)部資源整合力度偏低，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資本市場具備的作用無法得到全面發(fā)揮，集團(tuán)整體優(yōu)勢不能得到展現(xiàn)。從集團(tuán)內(nèi)部狀況來說，在資金管理方面資金整合力度不高。效益大、資金周轉(zhuǎn)效率高的子公司一般含有諸多經(jīng)常性存款，而資金投放比較高的企業(yè)卻因為缺少充足的資金，出現(xiàn)舉債現(xiàn)象，導(dǎo)致和各個企業(yè)和銀行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)往來頻率增多，財務(wù)成本逐漸較大，在股份制銀行或者商業(yè)銀行中開戶較為分散，給資金集中管理增添了難度。

（二）資金缺少戰(zhàn)略性管理

以某企業(yè)集團(tuán)為例，在企業(yè)集團(tuán)落實全面預(yù)算管理工作中，主要借助預(yù)算方式對企業(yè)整體財務(wù)資源與非財務(wù)資金實施管理和評估。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問題在于意識水平偏低、注重力度不足等。部分子公司認(rèn)為預(yù)算編制工作是企業(yè)集團(tuán)的需求，編制方式過于形式化；缺少完善的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)部運營預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算以及籌資預(yù)算等機(jī)制有待完善；職權(quán)分配不合理，預(yù)算考核力度不高。

（三）資金管理較為混亂

企業(yè)集團(tuán)旗下的各個子公司自身存在一定的特殊性，集團(tuán)在對其進(jìn)行管理時，需要采用不同的管理方式來落實，因此導(dǎo)致資金管理不到位現(xiàn)象，資金管理較為混亂，主要體現(xiàn)在資金流向和應(yīng)用缺少合理籌劃、管理體系過于形式化、財務(wù)核算盲目性較高以及管理職責(zé)不規(guī)范等方面。并且部分企業(yè)集團(tuán)在銀行中設(shè)定了多個銀行賬戶，無法實現(xiàn)資金集中應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)在對子公司實施資金管理工作時，主要以“劃地運營、各自為政”的方式為主，無法將資金整體效果進(jìn)行發(fā)揮。

（四）監(jiān)管力度有待提高

企業(yè)集團(tuán)在開展資金集中管理工作時，企業(yè)集團(tuán)通常應(yīng)用間接方式實施管理，母公司利用董事會以及資金結(jié)算體系等行使自身資金管理權(quán)限，導(dǎo)致資金監(jiān)管不到位、資金管理標(biāo)準(zhǔn)不明確以及監(jiān)管缺少實時性等現(xiàn)象出現(xiàn)。事前沒有做好資金規(guī)劃工作，事中缺少對資金應(yīng)用情況的監(jiān)管，事后沒有實施考核，導(dǎo)致大量資金循環(huán)在外，資金整體應(yīng)用效率偏低，影響資金風(fēng)險防范水平。針對我國企業(yè)集團(tuán)來說，特別是國有企業(yè)集團(tuán)，所有者對企業(yè)以及子公司資金運營方面缺少監(jiān)管。資金監(jiān)管力度不高，缺少事前、事中以及事后監(jiān)管。資金流向和管控相背離，導(dǎo)致“財務(wù)管理跟著會計核算的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展，會計核算根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)需求開展”現(xiàn)象出現(xiàn)。通過中航油事件我們得知，造成此現(xiàn)象出現(xiàn)的主要因素在于企業(yè)集團(tuán)沒有制定完善的監(jiān)管體系，現(xiàn)有的管理制度出現(xiàn)失效。

三、集團(tuán)資金中心的資金集中管理的優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化資金集中管理方式

企業(yè)集團(tuán)需要對各個子公司運營特性以及管理標(biāo)準(zhǔn)等，對各個子公司采用合理的管理形式。對直屬機(jī)構(gòu)實施資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)具備一定的財務(wù)政策決策權(quán)限、財務(wù)職責(zé)人員任免權(quán)限、預(yù)算核算權(quán)限以及資金調(diào)度權(quán)限等。對子公司采用對應(yīng)集權(quán)資金管理模式，企業(yè)集團(tuán)具有財務(wù)政策決策權(quán)限、財務(wù)職責(zé)人員任免權(quán)限、預(yù)算核算權(quán)限以及資金調(diào)度權(quán)限等權(quán)限，而子公司具備限額范疇內(nèi)投資決策權(quán)限、預(yù)算范疇內(nèi)資金配置權(quán)限等。值得注意的是，針對上市子公司來說，因為自身管理水平相對較高，并且又具備一定的獨立性，這就需要應(yīng)用分權(quán)機(jī)制，結(jié)合監(jiān)管需求實施“五分看”，企業(yè)集團(tuán)只具備資金監(jiān)管權(quán)限。

（二）建立統(tǒng)一賬戶管理

一方面，集團(tuán)各個子公司需要在合作銀行機(jī)構(gòu)中設(shè)立賬戶。資金中心與財務(wù)企業(yè)模式作用下，由資金中心和財務(wù)部門在銀行機(jī)構(gòu)中設(shè)定總賬戶，各個子公司分別設(shè)定收入賬戶以及支出賬戶，實現(xiàn)收支兩條線。收入賬戶資金一般源于產(chǎn)品營銷、借款等、支出賬戶資金一般用于資金撥款，子公司主要以自身名義來運作。在現(xiàn)金池模式的影響下，企業(yè)集團(tuán)需要在合作銀行機(jī)構(gòu)中建立現(xiàn)金池主賬戶，各個子公司建立現(xiàn)金池子賬戶，根據(jù)幣種進(jìn)行建立。人民幣賬戶建立一般以普通賬戶為主，外幣賬戶還需要在經(jīng)常賬戶中設(shè)定一個相應(yīng)的委托貸款賬戶。另一方面，企業(yè)集團(tuán)需要同設(shè)定一個完善的內(nèi)部賬戶體系來對各個子公司結(jié)算情況進(jìn)行核查，該賬戶設(shè)定在資金中心中，同時尤其統(tǒng)一核算，提升資金管理的集中性和真實性。

（三）實施全面預(yù)算管理

首先，各個子公司在編制年度資金預(yù)算的同時，將編制的月資金預(yù)算匯報給相關(guān)部門，由該部門進(jìn)行統(tǒng)一核算。其次，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合各個子公司真實狀況核算出各個子公司標(biāo)準(zhǔn)賬戶余額。最后，各個子公司根據(jù)一定期限向集團(tuán)遞交資金支出規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，并且將內(nèi)部支出和外部支付進(jìn)行分別規(guī)劃。規(guī)劃審核通過之后，可以將其當(dāng)作子公司支付款項的憑證，假設(shè)支付規(guī)劃高于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)部門則要引導(dǎo)子公司對資金支付規(guī)劃進(jìn)行修整。

（四）加強(qiáng)資金監(jiān)管力度

要想保證資金集中管理模式順利建立，集團(tuán)應(yīng)該設(shè)定一個設(shè)計企業(yè)集團(tuán)所有子公司的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管平臺，該平臺需要和集團(tuán)資金管理系統(tǒng)相連接，這樣才能保證各個子公司可以利用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的處理和傳遞。集團(tuán)企業(yè)可以借助該平臺對各個子公司資金運作狀況加以掌握，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度和監(jiān)管。另外，完善的資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管平臺可以對賬務(wù)處理情況進(jìn)行監(jiān)管，一旦出現(xiàn)資金業(yè)務(wù)，平臺將會自動建立憑證，實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)的傳遞和共享，和銀行機(jī)構(gòu)協(xié)同工作。

四、結(jié)束語

總而言之，構(gòu)建完善的資金集中管理體系，不僅對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，同時還能優(yōu)化資金分配，給企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是結(jié)合當(dāng)前情況來說，集團(tuán)在落實資金管理工作時，普遍存在諸多問題。這就要求我們結(jié)合不同的問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，在優(yōu)化資金集中管理方式的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一賬戶管理，實現(xiàn)子公司資金的統(tǒng)一管理，在提升集團(tuán)資金管理水平的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

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（作者單位：陜西榆林能源集團(tuán)有限公司）endprint