郎百暢 于維漢

農(nóng)合機構(gòu)從誕生以來經(jīng)歷多輪的改革，已逐漸成為縣域經(jīng)濟的主力軍，是“支農(nóng)支小”不可或缺的力量。隨著加強農(nóng)村信用社改革寫入2017年政府工作報告，農(nóng)合機構(gòu)新一輪的改革已拉開序幕。

雖然農(nóng)合機構(gòu)改革發(fā)展已取得突破性成果，但由于“三農(nóng)” 工作和農(nóng)合機構(gòu)改革發(fā)展本身的復雜性，且因區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的多元性差異，所以對各區(qū)域農(nóng)合機構(gòu)的改革也應遵循因地制宜和量體裁衣的方法區(qū)別對待。

“大”與“強”的因果關系

農(nóng)合機構(gòu)合并的根本目的是通過合并實現(xiàn)更大的規(guī)模，整合更多的資源，來實現(xiàn)改善風險抗擊能力、提高風險辨識能力、改進機構(gòu)經(jīng)營能力，以促進農(nóng)合機構(gòu)健康有序發(fā)展。

2017年9月15日，在北京金融街論壇上，銀監(jiān)會副主席王兆星指出，未來銀行應放棄速度情結(jié)與規(guī)模情結(jié)，專注提高專業(yè)化管理能力，提升防范風險能力。要解決這些深層次問題還要加大體制機制改革，加強服務實體經(jīng)濟的意識，破除求大圖快的發(fā)展意識，提升服務客戶的內(nèi)涵發(fā)展意識，健全法人治理，改善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范股權管理，不斷提高董事會、監(jiān)事會的履職能力。從監(jiān)管部門的意見看出，僅通過簡單的合并擴大規(guī)模恐難實現(xiàn)中小農(nóng)合機構(gòu)風險辨識能力的提升以及強化健康有序發(fā)展質(zhì)的轉(zhuǎn)變，合并效果仍待考證。“大”與“強”之間無法論證出必然的因果關系，故僅從規(guī)模合并出發(fā)未必能有效的化解風險，未必能有效提高經(jīng)營能力，同時合并會使農(nóng)合機構(gòu)的管理半徑變長， 削弱其反應快速、機動靈活的特點。

“強”與“合”的辯證統(tǒng)一

既然簡單做大規(guī)模無法實現(xiàn)中小農(nóng)合機構(gòu)健康有序發(fā)展質(zhì)的改變，那么在合并發(fā)展變“強”的道路上，重點就不是“大”，而是在于“合”，即形成優(yōu)勢合力。為了實現(xiàn)農(nóng)合機構(gòu)通過合并實現(xiàn)強化發(fā)展，增強風險辨識和抵御能力，先要從“合”入手。合并做“強”的前提是必要的融合、真正的融合、保留優(yōu)勢的融合。

企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化的融合將成為合并后新機構(gòu)發(fā)展的動力與基石，缺乏共同認知的企業(yè)文化無法實現(xiàn)凝聚力與向心力。新的企業(yè)文化建設應從“新”入手，繼承合并前機構(gòu)的優(yōu)點，摒棄之前機構(gòu)企業(yè)文化中的弱點，以新文化為契機，提升合并后機構(gòu)的凝聚力和向心力。

戰(zhàn)略發(fā)展的融合。合并前各機構(gòu)發(fā)展側(cè)重各不相同，如何平衡選擇出最佳的戰(zhàn)略定位關系著機構(gòu)未來的發(fā)展方向。應重新樹立并建立新的戰(zhàn)略定位體系，通過調(diào)研、分析和論證，制定符合新的業(yè)務發(fā)展層級并保留、延續(xù)原有優(yōu)勢的發(fā)展方向，進一步優(yōu)化和專注“小”而“精”的戰(zhàn)略思維。

股東利益的融合。獲取大部分股東的理解與支持。應在合并初期就考慮到股權結(jié)構(gòu)及股東利益問題，根據(jù)合并前的股權結(jié)構(gòu)及股東利益狀況，優(yōu)化梳理股東利益關系，設置合理并有利于未來發(fā)展的股東構(gòu)成結(jié)構(gòu)，獲取股東更好的支持。

政府支持的融合。為合并后新機構(gòu)獲取更好的發(fā)展空間，保持地緣優(yōu)勢，應在合并時充分考慮原機構(gòu)所在政府未來支持的定位，通過適度引入政府資金入股及合理安排對屬地政府的支持回饋，繼續(xù)獲得合并前各級政府的有力支持。

客戶認知的融合。為合并后新機構(gòu)發(fā)展獲取基礎保障，保持人緣優(yōu)勢。應根據(jù)合并前各機構(gòu)的客戶構(gòu)成進行重新匯總梳理， 分析出主要客戶及構(gòu)成元素，設定出方向性的客戶營銷標準，制定出對應客戶群體選擇偏好的產(chǎn)品，保持原有人緣優(yōu)勢。

人才隊伍的融合。創(chuàng)造公平的職業(yè)發(fā)展機會，形成新的向心合力。應在合并初期即開始重新梳理、設計和規(guī)劃科學的人員隊伍體系，高度重視人員融合問題的困難性，通過科學的架構(gòu)、適當?shù)哪挲g梯隊、合理的知識結(jié)構(gòu)等，綜合地規(guī)劃出上下通達、具有強大凝聚力與向心力的新隊伍。

“普”與“專”的策略選擇

由于銀行業(yè)發(fā)展模式及產(chǎn)品的高度趨同，合并后的新機構(gòu)如何保持有特色的發(fā)展之路值得思考。合并后的新機構(gòu)應明確市場定位，制定清晰的發(fā)展策略。即便是選擇合并，核心思路也不是試圖通過做大規(guī)模來提高經(jīng)營能力來降低風險，而是應該根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定適合的專業(yè)發(fā)展策略。

區(qū)域經(jīng)濟中的區(qū)域不是簡單的地理范疇的區(qū)域，也不是行政區(qū)，而是經(jīng)濟區(qū)，是指按照經(jīng)濟活動的空間分布特征界定的區(qū)域。劃分經(jīng)濟區(qū)域主要通過參照地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展歷史、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點以及未來的發(fā)展方向來確定。不同地區(qū)的農(nóng)合機構(gòu)應根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展目標，給予不同對待。首先，以一線城市為核心區(qū)域的農(nóng)合機構(gòu)已經(jīng)完全融入地方經(jīng)濟，并且在業(yè)務范圍及客戶范疇方面與其他商業(yè)銀行無明顯區(qū)別，所以建議該類農(nóng)合機構(gòu)實現(xiàn)完全的商業(yè)化，采用混業(yè)綜合的市場定位和發(fā)展模式。其次，地處區(qū)域經(jīng)濟主要以二三產(chǎn)業(yè)為主的農(nóng)合機構(gòu)，應大力支持區(qū)域熱點中的工商業(yè)，并隨著區(qū)域經(jīng)濟貢獻度的提升由第二產(chǎn)業(yè)逐漸向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，金融支持的重點也隨之變化。最后，對于種植類、養(yǎng)殖類傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)仍占較大比重的區(qū)域，農(nóng)合機構(gòu)應繼續(xù)堅持立足“三農(nóng)”、服務“三農(nóng)”的宗旨不放松。

所以，合并后的新機構(gòu)重新定位，保持特色經(jīng)營，做專領域架構(gòu)設計，保持服務區(qū)域經(jīng)濟特點顯得尤為重要。

“舊”與“新”的傳承之道

農(nóng)合機構(gòu)的網(wǎng)點主要設置在本地區(qū)內(nèi)，為本地客戶提供了極大的便利，而農(nóng)商行的股東、工作人員大多來源于當?shù)?，對本地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境比較熟悉，對當?shù)氐目蛻糍Y源也比較了解，有廣闊的人脈關系，有利于市場營銷和風險控制。

合并后的新機構(gòu)如何傳承原機構(gòu)的優(yōu)勢，繼續(xù)獲取屬地政府的支持、平衡新老股東的利益、贏得新老客戶的信任及區(qū)域業(yè)務特色的保留，將是考驗新機構(gòu)管理隊伍的新課題。

農(nóng)合機構(gòu)在所在地具有較長的經(jīng)營歷史，比其他機構(gòu)更了解本區(qū)域內(nèi)的客戶，并且通過歷年的業(yè)務合作，與轄內(nèi)客戶建立了穩(wěn)定的合作關系，對于客戶的資信及經(jīng)營情況更加了解。由于農(nóng)合機構(gòu)根植于農(nóng)村，與各級農(nóng)村政府機構(gòu)的關系良好，這是其他商業(yè)銀行所不具備的優(yōu)勢。銀政關系帶來的地方政府所轄企業(yè)的業(yè)務往來同樣為農(nóng)合機構(gòu)帶來了不小的收益，而且擁有政府支持更是為其信譽增添了穩(wěn)定性，合并后的新機構(gòu)應與地方政府繼續(xù)維持良好的關系。由于地方政府存在希望支持當?shù)仄髽I(yè)發(fā)展的地方本位思想，使農(nóng)合機構(gòu)在地區(qū)競爭中具有了很強的比較優(yōu)勢； 而相對應的，新合并機構(gòu)也應繼續(xù)對地方經(jīng)濟的發(fā)展及區(qū)域優(yōu)勢行業(yè)保持深厚基礎和優(yōu)勢競爭力。

穩(wěn)健發(fā)展是核心，持續(xù)更新是手段

農(nóng)合機構(gòu)應明確做“小”“?！薄熬辈呗圆粍訐u，將穩(wěn)健發(fā)展作為核心目標。梳理區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展脈絡，把握區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展熱點，以此調(diào)整自身，進行合理分配。

更新營銷理念。建立以市場為導向、以利潤為目標、以客戶為中心的先進服務理念，將其融入到企業(yè)文化中，不斷提升員工的職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)和協(xié)作能力，打造一支專業(yè)的善于做小業(yè)務、服務小客戶的精品團隊。

更新服務手段。要加強對客戶的交易行為和交易數(shù)據(jù)的積累和判斷，充分運用大數(shù)據(jù)思維判斷客戶的相關需求和潛在需求， 并在此基礎上判斷風險，以此為依據(jù)開展有針對性的營銷，并借助互聯(lián)網(wǎng)信息等動態(tài)調(diào)整思維，進行后期客戶維護。同時，集中精力建設一批精品物理網(wǎng)點，功能齊全，方便快捷，針對不同層次的客戶實行分級營銷。網(wǎng)點也應分層次，建立屬于高端客戶的專屬區(qū)域。建立服務質(zhì)量評價體系，將服務標準制度化、明晰化，使員工有章可循，并在日常經(jīng)營管理中加強培訓，樹立員工的服務觀念。

更新金融產(chǎn)品。堅持“因地制宜為主，量體裁衣為輔”原則，借鑒同業(yè)較為成熟的金融產(chǎn)品，并針對農(nóng)合機構(gòu)目標客戶特點，著力豐富特色產(chǎn)品與服務；完善產(chǎn)品創(chuàng)新管理與運行機制， 梳理優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新流程，加強產(chǎn)品創(chuàng)新的統(tǒng)一組織與規(guī)劃，提高創(chuàng)新效率，并加強產(chǎn)品創(chuàng)新的成本效益分析和產(chǎn)品運行評價管理。

更新分銷渠道。加強物理網(wǎng)點與電子渠道統(tǒng)籌管理，積極推進智能銀行、綜合自助終端等自助渠道的建設，逐步完善移動金融服務體系和業(yè)務功能，積極拓展在線客服等新型服務渠道，持續(xù)豐富和優(yōu)化電子渠道服務功能。

更新產(chǎn)品定價。根據(jù)企業(yè)金融需求、信用等級、經(jīng)營情況和綜合貢獻度等，制定差異化交叉銷售策略、服務管理模式以及利率定價水平。密切關注同業(yè)存貸款定價情況，及時分析、快速反應，并試點客戶風險收益模型應用，做好存貸款定價精細化管理，把握好規(guī)模增長與利潤平衡。

更新激勵與約束機制。合并后的新機構(gòu)應建立有效的激勵約束機制，重視人才的選拔、聘用、培訓及管理，以此調(diào)動員工的積極性和主動性，以實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。建立全員營銷機制， 將市場資源及考核指標劃分至網(wǎng)點甚至個人，實行責任考核機制；建立完善的客戶評價體系，針對一線員工的營銷方法和服務方式進行評價考核。同時，針對全員營銷責任制建立激勵政策， 將獎金與指標業(yè)績掛鉤，確保按勞取酬、多勞多得的激勵原則得以貫徹；對客戶經(jīng)理加強動態(tài)考核與激勵，對于資源豐富能為機構(gòu)帶來巨大綜合收益的客戶經(jīng)理，應一次性兌現(xiàn)激勵。

合并后的新機構(gòu)應依托合并優(yōu)勢，在城鄉(xiāng)一體化、農(nóng)村金融改革以及新農(nóng)村建設中不忘初心，專于做“小”、做“?！薄⒆觥熬?，以期在農(nóng)村金融市場取得更深層次的發(fā)展。作為農(nóng)村金融改革的幸運者，合并后的新機構(gòu)應憑借其靈活的體制機制、精煉的業(yè)務流程、規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)等優(yōu)勢，在農(nóng)村金融市場穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷開拓，最終打造成農(nóng)村金融市場的領跑者。

機構(gòu)合并初期的思路及建議 確保順利融合的架構(gòu)設想

按照前文思路，合并發(fā)展的重點在于“合”，而融合的基礎在于科學的組織架構(gòu)設計及合理的人才隊伍安排。第一，應明確合并機構(gòu)屬于公平的合并，屬于同一起點的聯(lián)合，充分體現(xiàn)新形象；第二，應重新設計總行部門及職能分工，裁撤分支行的管理職能并加大分支行的營銷職能，充分體現(xiàn)新架構(gòu)；第三，對于各個層級的人員安排應充分考慮專業(yè)、經(jīng)歷、知識及年齡梯度， 摒棄論資排輩及按機構(gòu)規(guī)模分攤崗位等不利于融合的方案，設計架構(gòu)、崗位，公平競爭新的崗位；第四，合并后，應注重合并機構(gòu)中層干部交流使用、異地使用，加快融合；第五，在合并平穩(wěn)后，應逐漸將管理扁平化，在合并后三年內(nèi)取消分行或中心層級，逐步形成新的區(qū)域支行組織架構(gòu)，消除行政區(qū)域?qū)姆种懈拍?，形成真正的融合?h3>充分考慮股東結(jié)構(gòu)及客戶選擇偏好

首先，為確保合并后機構(gòu)股東結(jié)構(gòu)的合理性、公平性，繼續(xù)獲得股東的有利支持，合并后新機構(gòu)的股東結(jié)構(gòu)應體現(xiàn)公平原則，新機構(gòu)的大股東構(gòu)成應包含合并前機構(gòu)的大股東，且結(jié)構(gòu)應趨向均衡；其次，為確保原有客戶的繼續(xù)支持，考慮到客戶的選擇偏好及情感，應通過產(chǎn)品設計及專項服務，逐步提升客戶對新機構(gòu)的認同感，真正實現(xiàn)客戶融合。

正視和警惕合并帶來的潛在風險

一是充分認識合并帶來的是新機遇與新挑戰(zhàn)。合并后對于股東、客戶及地方政府的利益必然產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性變化，這些變化所帶來的改變不可能都是正面的；同時，僅僅規(guī)模的擴大，無法帶來經(jīng)營上的顯著提高，反而錯綜復雜的利益糾葛和尚待時日的真正融合才是考驗經(jīng)營者的現(xiàn)實問題。我們應充分認識到合并后的新機構(gòu)可能會面臨諸多經(jīng)營上的困境，對合并初期的發(fā)展目標不宜期待過高。

二是通過前期論證，目前的合并只能定義為簡單的規(guī)模擴容，在管理能力、人員隊伍、風險辨識和控制體系以及監(jiān)管指標上并無顯著提高，而且合并后的提高程度尚無法預測。應充分認識到，規(guī)模的集聚也會帶來風險的集聚，而未來新出現(xiàn)的集聚風險很可能會超出合并初期的承受能力。尤其對于集團客戶的授信問題，必須重新界定合理的授信額度，而不能簡單的累加額度， 必須將合并后因規(guī)模擴容而導致風險集聚問題列為業(yè)務首要關注問題。因此，規(guī)模與風險辨識能力及風險控制體系必須同步成長。

（作者單位：廣東三水農(nóng)信聯(lián)社）