徐 藝

（宿州學(xué)院，安徽 宿州 234000）

經(jīng)濟(jì)與教育是現(xiàn)代社會發(fā)展的兩個(gè)不可或缺的重要因素。經(jīng)濟(jì)對教育的發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，同時(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度也影響了教育發(fā)展的高度與層次。伴隨著高等教育的飛速發(fā)展，為了更好地提升我國高等教育的綜合實(shí)力和國際競爭力，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)性發(fā)展，達(dá)到留人與用人、勵(lì)人的目的，不僅要求高校要實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研、服務(wù)等一系列方面的均衡，同時(shí)在學(xué)校各方面的管理工作上也要更深入和具體。通過對高校教師績效管理體系的優(yōu)化，調(diào)動(dòng)廣大教師的積極性與自主性，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的高等教育模式。

1 優(yōu)化高校教師績效管理的理論基礎(chǔ)

1.1 目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理理論最早出現(xiàn)在美國管理科學(xué)家彼得·德魯克所著圖書《管理實(shí)踐》中。彼得·德魯克認(rèn)為 “企業(yè)的宗旨和使命最后應(yīng)轉(zhuǎn)變成目標(biāo)。如果企業(yè)不具備總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的子目標(biāo)，來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，則隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人員數(shù)量的增加，發(fā)生內(nèi)部摩擦和浪費(fèi)的可能性就越大。”因此，目標(biāo)管理理論就是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把目標(biāo)分別從確定、服務(wù)、分解、執(zhí)行這四個(gè)方面進(jìn)行管理的過程。目標(biāo)管理的核心指導(dǎo)思想在于Y理論，使人們在明確自己目標(biāo)的前提下對自己的行為負(fù)責(zé)，所體現(xiàn)出來的不同級別之間的關(guān)系也是相互平等，彼此尊重和信賴的。目標(biāo)管理理論在將目標(biāo)不斷分解的過程中使得權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行了相互的明確，并將工作成果作為評價(jià)績效管理工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是通過激勵(lì)員工，激發(fā)員工自覺上班，發(fā)掘員工的工作潛力，提高員工辦事效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。一套完整的目標(biāo)管理理論應(yīng)包括建立完整的目標(biāo)體系、明確責(zé)任、組織實(shí)施、檢查和評價(jià)這四個(gè)部分。一套完整的目標(biāo)管理體系是目標(biāo)管理理論能否順利開展的先決條件。從最高主管開始，自上而下來制定目標(biāo)，使得目標(biāo)設(shè)定與部門結(jié)構(gòu)相一致。部門的每個(gè)人對自己的目標(biāo)都是知曉的，每個(gè)目標(biāo)也都有著明確的負(fù)責(zé)人。在目標(biāo)制定之后的實(shí)施過程中，主管人員應(yīng)將權(quán)力下放，自己進(jìn)行重點(diǎn)的綜合性管理。在規(guī)定期限內(nèi)定期完成各級指標(biāo)的檢查。應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)對最后的結(jié)果進(jìn)行評估，并做出有效的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，保證目標(biāo)管理能夠可持續(xù)的進(jìn)行。

1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)理論

關(guān)鍵績效指標(biāo)理論是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，為員工制定適合其本人水平的關(guān)鍵工作目標(biāo)。通過對這些關(guān)鍵目標(biāo)的評估來反映組織成員在實(shí)際工作中的工作成果。在對員工進(jìn)行評估時(shí)，應(yīng)參考有效評估員工工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使部門負(fù)責(zé)人在明確部門主要責(zé)任的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對部門人員績效考核指標(biāo)的量化。關(guān)鍵績效指標(biāo)理論可以在對組織績效管理的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中通過各部門、各崗位的分工協(xié)作、相互配合、聯(lián)系與制約將整個(gè)企業(yè)有效的聯(lián)合起來形成一個(gè)有機(jī)的結(jié)合體。將關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)用于實(shí)際的工作中一般都從最薄弱的環(huán)節(jié)下手，一方面可以將有限的資源合理利用使其發(fā)揮最大的功效，簡化績效的考核流程與中間程序；另一方面，由于考核的指標(biāo)簡單，員工易于理解與掌握績效考評標(biāo)準(zhǔn)，可以及時(shí)根據(jù)績效考核的反饋結(jié)果來改進(jìn)自己在工作上的短板，增加員工的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。同時(shí)企業(yè)本身也可以根據(jù)績效指標(biāo)來進(jìn)行事前控制和過程的調(diào)節(jié)，降低在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)問題的幾率。

運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，必須依靠一個(gè)重要的原則——SMART原則。S代表具體（Specific）指績效指標(biāo)的建立必須細(xì)化，要符合現(xiàn)實(shí)的工作流程；M指可度量（Measurable）指用于績效考核的指標(biāo)必須是好獲得的，并且易于量化的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）指指標(biāo)通過自身的努力是可以達(dá)到的，不是那種高不可攀的超過自身能力范圍的；R代表關(guān)聯(lián)性（Relevant）指指標(biāo)的制定要與公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；T代表有時(shí)限（Time bound）表明在指標(biāo)的建立實(shí)施過程中注重效率，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)有效的完成。

2 高校教師績效管理優(yōu)化研究的意義

2.1 完善高?？冃Ч芾眢w系

傳統(tǒng)的高校教師績效管理模式，往往更多的是沿用了政府性單位的績效管理體系，缺乏科學(xué)的管理方式和先進(jìn)的理論工具的指導(dǎo)，是一個(gè)短期行為。將戰(zhàn)略管理與高校教師績效管理優(yōu)化相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織價(jià)值觀和愿景為核心，為實(shí)現(xiàn)高校全面、科學(xué)的可持續(xù)性發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。將績效管理與高校整體規(guī)劃有效地結(jié)合，滿足高校各方的利益主體的需求，有利于實(shí)現(xiàn)和諧的校園文化，提高高校的資源使用率。

2.2 調(diào)動(dòng)教師工作的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性

將教師的職業(yè)發(fā)展與績效考核有效地結(jié)合起來，充分發(fā)揮好績效考核“指揮棒”的作用，多角度出發(fā)來優(yōu)化教師績效管理體系，形成一種公平競爭、高向心力共同發(fā)展的良性工作氛圍，實(shí)現(xiàn)高校的可持續(xù)性發(fā)展與教師的可持續(xù)發(fā)展有機(jī)統(tǒng)一。

2.3 提升高校的綜合管理水平

績效管理在高校人力資源的管理上發(fā)揮著主心骨的作用。它關(guān)系著高校的人才聘用、人事的選拔與任用、薪酬的分配，教師的培養(yǎng)與進(jìn)修對學(xué)校的管理工作也提出了更高的要求。因此優(yōu)化教師績效管理體系，不僅能實(shí)現(xiàn)教師資源的合理配置，還可以提升學(xué)校的綜合管理水平[1]。

3 教師績效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)

3.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)教師績效管理的原則

在進(jìn)行教師績效管理的優(yōu)化過程中，建立以戰(zhàn)略任務(wù)為導(dǎo)向的績效管理體系，即選定的指標(biāo)能夠有效地衡量戰(zhàn)略，特別是在各個(gè)方面，指標(biāo)的選擇必須具有代表性和突出性，是績效考核有效性的核心部分。為保證教師績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的可執(zhí)行性和全面性，評價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)能適應(yīng)高校長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，準(zhǔn)確反映實(shí)際績效評價(jià)。指標(biāo)體系的最終結(jié)果應(yīng)該是可操作的[2]。所以，指標(biāo)可依照以下原則進(jìn)行選取和設(shè)計(jì)：

3.1.1 戰(zhàn)略一致性原則

戰(zhàn)略性是將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的可執(zhí)行的指標(biāo)中去，就是要根據(jù)這個(gè)原則來優(yōu)化高校教師的績效管理。但是高校作為一個(gè)非營利性的組織具有不同于其他單位的特殊性，在進(jìn)行高?？冃е笜?biāo)的選擇上要以其戰(zhàn)略定位為核心，使教師的職業(yè)發(fā)展與高校的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

3.1.2 預(yù)見性原則

用發(fā)展的眼光來設(shè)計(jì)和選擇指標(biāo)，要結(jié)合高校自身的特點(diǎn)和所面臨的外部競爭環(huán)境，在預(yù)見未來學(xué)校的發(fā)展趨勢和周圍局勢可能的變化的基礎(chǔ)上，綜合選擇適合的績效考核指標(biāo)。

3.1.3 層次性原則

在結(jié)合高校的實(shí)際情況設(shè)置績效指標(biāo)的時(shí)候，要做到層次分明、重點(diǎn)突出、具體可行。為保證指標(biāo)的設(shè)計(jì)更具有科學(xué)性與可實(shí)施性，可改變原有的單一層次這一情況，多層次的進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3.2 多角度的設(shè)置優(yōu)化教師績效管理指標(biāo)

通過將教師績效管理從財(cái)務(wù)、學(xué)生成長、內(nèi)部運(yùn)營、教師發(fā)展這四個(gè)角度來進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，使教師的職業(yè)發(fā)展與高校的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，在激勵(lì)廣大教師有效競爭的同時(shí)實(shí)現(xiàn)高校的可持續(xù)性發(fā)展[3]。

3.2.1 財(cái)務(wù)角度

高校為了保障自身的可持續(xù)性發(fā)展，在依賴國家財(cái)力和社會各項(xiàng)財(cái)力支持的同時(shí)也要合理有效的進(jìn)行資金的運(yùn)營。經(jīng)費(fèi)使用是實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)保證，因此在財(cái)務(wù)角度上從經(jīng)費(fèi)使用來設(shè)計(jì)指標(biāo)，把績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)費(fèi)使用支出從五個(gè)方面來設(shè)置三級指標(biāo)：重點(diǎn)學(xué)科投入比例；教師人均科研經(jīng)費(fèi)；教學(xué)投入經(jīng)費(fèi)占比；人均實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備的數(shù)量；年度預(yù)算實(shí)施情況。

3.2.2 學(xué)生成長角度

高校提供的各項(xiàng)服務(wù)使學(xué)生、家長、用人單位等滿意是其追求的目標(biāo)。學(xué)生成長角度需要將高校的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為詳細(xì)操作的驅(qū)動(dòng)因素，有必要在高?？冃Э己酥羞M(jìn)行指標(biāo)應(yīng)用。家長對高校認(rèn)可程度越高，學(xué)校在吸引學(xué)生報(bào)考上的實(shí)力就越強(qiáng)；用人單位對學(xué)生的滿意度與高校教學(xué)成果也有著緊密的聯(lián)系，滿意度越高學(xué)校在外的聲譽(yù)也越好；學(xué)生對高校認(rèn)可度高更有利于學(xué)校各項(xiàng)日常工作的開展。家長、用人單位、學(xué)生作為高校的三個(gè)利益相關(guān)者，他們的評價(jià)對實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)是最客觀的，因而學(xué)生成長指標(biāo)必須以這三個(gè)方面為出發(fā)點(diǎn)，樹立切合實(shí)際的指標(biāo)體系。在家長認(rèn)可度上設(shè)置高校知名度、第一志愿報(bào)名率、學(xué)生就業(yè)率這三個(gè)指標(biāo)來考核。而對用人單位的滿意度上從四個(gè)方面來評價(jià)：每年學(xué)生獲獎(jiǎng)數(shù)、在工作上的表現(xiàn)、用人單位的考評、違約率。學(xué)生作為接受高校教學(xué)管理的直接對象，其評價(jià)對高校提高教學(xué)質(zhì)量和內(nèi)容具有特別重要的意義，對學(xué)生從退學(xué)率、學(xué)習(xí)風(fēng)氣、課堂教學(xué)滿意度、學(xué)校環(huán)境的滿意度這幾個(gè)方面來進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)置。

3.2.3 內(nèi)部運(yùn)營角度

為實(shí)現(xiàn)高校使命，在結(jié)合高校自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮一切可利用的資源進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營。高校通過在課堂教學(xué)、學(xué)術(shù)科研、行政管理以及后勤服務(wù)等方面開展運(yùn)營活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值。利用內(nèi)部運(yùn)營評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)，將課堂教學(xué)、學(xué)術(shù)研究、日常管理三個(gè)方面作為內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)體系的三個(gè)二級指標(biāo)。在課堂教學(xué)方面從學(xué)科目標(biāo)任務(wù)完成情況、課堂教學(xué)的進(jìn)度安排、高質(zhì)量學(xué)科占比來設(shè)置。學(xué)術(shù)科研水平從省部級以上項(xiàng)目數(shù)量、年均核心文章的發(fā)表數(shù)、參加國際及全國性的學(xué)術(shù)會議。教學(xué)管理上從實(shí)踐教學(xué)比率、學(xué)生出勤率、精品課程建設(shè)這三個(gè)方面來評價(jià)。

3.2.4 教師成長角度

隨著我國高等教育模式由精英化向大眾化的轉(zhuǎn)變，教育的國際化程度也在不斷的提高。高校面臨著一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，而教師作為推動(dòng)高校發(fā)展的核心力量如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，激勵(lì)他們不斷的改進(jìn)教學(xué)方式和增強(qiáng)科研實(shí)力，使高校在人才培養(yǎng)方面保持領(lǐng)先地位，在激烈的外部競爭中不斷提高自身整體的綜合實(shí)力。因此在對高?？冃Ч芾碇笜?biāo)的選擇上，教師成長顯得尤為重要，它關(guān)系到教師能否在高校的可持續(xù)發(fā)展中找到自己明確的職業(yè)規(guī)劃。 教師發(fā)展角度要從高校的自身定位出發(fā)，針對自身的辦學(xué)特色和教學(xué)規(guī)模，以擴(kuò)大師資隊(duì)伍建設(shè)，增加培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會，提高教職工滿意度為出發(fā)點(diǎn)，全面有效地考評教師的工作狀態(tài)和可持續(xù)發(fā)展能力，由此來提高高校核心人員的競爭力。因而該角度由三個(gè)二級指標(biāo)組成：師資力量、教職員工滿意度、培訓(xùn)進(jìn)修。在師資力量上從中級以上職稱的比例、博士學(xué)位的比例、科研型教師的增長比例、35歲以下教師比例來進(jìn)行劃分。在教職工滿意度上從工作的平均年限、工資待遇的滿意度、工作環(huán)境舒適度來進(jìn)行評價(jià)。從教職工進(jìn)修深造的比例、專業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃來進(jìn)行教職工培訓(xùn)進(jìn)修的考評。

4 高校教師績效管理優(yōu)化的實(shí)施流程及實(shí)施保障

教師績效管理體現(xiàn)在績效考核上，但績效考核僅僅是整個(gè)績效管理體系中的一環(huán)，其考核結(jié)果反映的是過去的成果，而績效管理卻是一系列的過程，它包括計(jì)劃、實(shí)施、反饋與運(yùn)用，更注重與未來的連接，高?？冃Ч芾韺?shí)施流程的循環(huán)整體主要有：制定績效考核管理計(jì)劃、進(jìn)行考核實(shí)施、考核與評價(jià)過程和進(jìn)行考核反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)化績效管理的順利實(shí)施很大程度上取決于組織保障是否有效。因此，高校教師績效管理的有效運(yùn)作需要從以下幾個(gè)方面入手，確保績效管理體系的順利實(shí)施。一是獲得校領(lǐng)導(dǎo)理解和支持；二是加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通，形成全員參與的良好環(huán)境，引導(dǎo)老師“認(rèn)同”；三是學(xué)校相關(guān)部門設(shè)置專項(xiàng)資金確保充足的資源支持；四是院系注重?cái)?shù)據(jù)的收集和信息的記錄。

5 結(jié)論

伴隨著高等教育大眾化的趨勢，我國的高校也處于一個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)期，探索良好的績效管理模式在高校競爭環(huán)境嚴(yán)峻的情況下是十分必要的[4]。這不僅有助于吸引一流的人才投身高校，同時(shí)也能激發(fā)廣大教師的工作積極性。對高校的績效管理進(jìn)行優(yōu)化應(yīng)與自身的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。